1. 施工项目成本控制有哪些措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
(一)组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
(二)技术措施
1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
(三)经济措施
1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
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2. 组织优化，怎么优，才能高效降本
组织优化是对企业生产经营、管理整个组织体系进行优化调整的一项工作，主要包括企业组织机构设置、岗位设置和人员编制的优化调整。其目的在于通过对企业整个组织体系的优化调整，使人力资源达到并保持在合理配置状态，形成精干的组织机构和员工队伍，不断提高劳动生产率和企业效率水平，实现企业战略发展目标。组织结构是企业管理的基础，不断优化的组织结构预示着企业的管理从简单无序转变到复杂有序，也标志着企业管理渐渐走向更成熟。
在企业初创阶段，大多会按预期目标建立组织结构，完成这一步后，确定所设部门的功能及岗位的职责等，并明确岗位所需知识技能等条件。伴随着企业的发展，分工也将不断细化，当外部环境或企业的经营环境发生变化，企业组织结构也需要进行优化以适应战略目标变化、企业生命周期的变化和企业所处内、外部环境的变化。
组织优化可以避免部门和岗位间沟通效率低下导致的业绩下滑、组织效率低下等后果，而提高组织效率是合理控制降低人工成本的有效保证。从人工成本绝对水平分析，企业员工的薪酬水平主要取决于企业劳动生产率以及效益水平的高低。劳动生产率持续提高是企业员工薪酬水平不断提高的根本动力。如果一个企业缺少劳动生产率的支撑，工资难以持续增长。劳动生产率的提高不仅能提高员工薪酬水平还有利于企业保持人工成本相对水平较低的竞争优势。
劳动生产率与企业员工的素质及工作积极性有很大的关系，但与企业组织效率同样有重要关系。组织优化可以直接提高劳动生产率，从而合理控制人工成本支出。
组织优化何时优？如何优？优成何样才能降成本？这些问题都值得去深思。在这里提出三个方面供探讨：管理、技术、创新。就是向管理要效率；向技术要效益；向创新要效果：
一、选择合理的优化时机
当部门和岗位间职权不明，沟通不顺，经营业绩停滞或下滑，管理效率下降等问题时，应该从企业文化、绩效管理与激励机制等方面分析问题产生的原因，在重塑上述原因的同时还要审视企业组织结构是否适合企业的发展。即便企业处于高速发展阶段也应当未雨绸缪，审视组织结构在未来业务的发展中能否适配。
科层制、职能制等理论上成熟的组织结构并不普遍适用所有组织结构。组织结构的本质是通过分工协作实现企业战略目标，因此，当企业战略、企业发展阶段和企业所处环境发生变化时也是组织结构进行优化的最佳时机。
1. 企业战略调整
组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。企业战略变化通常是增减业务部门或强化、收缩某些业务。例如，以产品和销售为导向的公司，一旦产品受到市场的认可，就会迅速扩张销售团队，此时销售模式是否调整，是否进行地域扩张，是否单独设立销售培训部门等问题都需要进行思考，此时优化组织结构势在必行。
2. 企业发展阶段变化
企业从初创走向成熟，规模不断扩大组织结构需要优化以适应发展。初创阶段企业需要快速应对市场需求，此时的组织结构相对简单：根据业务围绕职能来设置部门。此时组织结构臃肿就会造成流程分割、沟通效率低下。企业发展壮大后过于简单的组织结构则会造成重要职能缺失。因此随着企业的发展，要根据企业生命周期理论适配的新的组织结构。
3. 企业所处环境变化
企业组织结构应该服从内部和外部环境的转变。包括物理环境、心理环境和文化环境。消除消极和破坏性因素，创造一种适应员工生理和心理要求的工作环境，保证高效管理的实施。创造良好的心理环境有助于企业内部形成和睦融洽的人际关系，提升员工的责任感、归属感、合作精神和奉献精神，从而提高管理效率；优秀的企业文化是企业生存和发展的基础与动力。企业外部环境包括自然环境以及社会、经济、政治和文化环境，它们的变化对企业而言既是机遇又是挑战。当环境发生改变时，抓住机遇优化组织结构。
二、组织结构诊断
在进行组织优化前，首先要对企业发展目标、现有组织结构以及企业所拥有的各项资源进行综合分析、评估，找出组织结构中可能发生的影响企业发展的瓶颈，确定组织结构优化方案的过程。
1. 组织结构诊断步骤
（1） 诊断准备。在诊断准备阶段，需要制定诊断计划，在此基础上，选择组织结构诊断的信息收集方法和诊断方法，针对要采用的信息收集方法和诊断方法事先进行访谈提纲、问卷设计，并展开宣传获取各级管理者和员工的理解与支持。
（2） 信息收集。采取各种方式收集与组织结构和企业管理相关的信息，并掌握企业管理运营的现状。
（3） 诊断分析。采用各种分析方法，借鉴行业管理经验，参照标杆企业组织结构对企业现有组织机构进行多维度分析，判断现有组织结构运行状况和问题所在。
（4） 沟通确认。通过所得信息诊断组织结构，将初步成果与企业管理者和各级员工进行沟通，补充诊断存在疑问的结果同时提出优化方向。
（5） 诊断报告。根据所得的翔实数据，撰写诊断报告，明确组织结构中存在的问题，按照重要程度排列优先级提出对组织结构优化的初步方案。
2. 组织结构诊断内容
企业进行组织诊断是要了解企业发展现状，确定企业现存问题，最终做出调整与优化决策，聚焦于企业组织结构优化，组织诊断主要包括以下内容。
（1） 组织目标诊断。组织目标包括企业战略目标和为达成战略目标的阶段性目标以及各项具体工作。首先要根据市场、行业环境以及竞争评估企业战略目标，再结合企业的产品和服务，分析达成战略目标的途径、方法和时间周期；其次是分解战略目标，明确达成阶段性目标的时间、成果；最后再细致分解战略以及阶段性目标，落实到部门和岗位，确定各项工作的具体目标。在组织目标诊断过程中，应该判断目标是否明确可行，确定各项目标的完成期限和定性与定量评价标准，制定实现目标的具体工作方法并将工作责任落实到部门、岗位和岗位任职者，强化自身优势，规避劣势，聚焦企业战略。
（2） 组织结构诊断。为了达成组织目标，必须对现有的组织结构进行诊断，组织结构诊断主要包括：现有组织结构的科学性和组织结构设计的合理性；现有组织结构模式、组织结构效率和组织结构导致的内部冲突情况；现有部门设置与岗位设置情况、工作设计情况以及组织管理流程和工作流程是否合理等。对现有组织结构进行诊断，目的是发现管理问题和管理瓶颈，确定组织结构优化的重点方向。
（3） 组织资源诊断。在确定了组织目标，明确了组织结构优化方向后，需要对组织现有资源进行诊断。组织资源诊断包括：企业社会责任、商业信誉和品牌价值；企业文化和价值观；企业领导成员情况和企业人力资源配置情况；企业薪酬与绩效管理状况、人力资源培训与发展状况，员工职业生涯管理状况以及企业现有的人力资源管理制度、政策等。组织资源诊断是对企业内部所有资源所进行的盘点，目的是为组织结构优化提供保障和支撑。
3. 施工阶段成本控制的方法有哪些
施工阶段成本控制的方法主要包括以下几点：
人工费的控制：
- 实行量价分离，作业及零星用工按定额比例综合确定。
- 通过劳务合同明确人工费用，确保成本可控。
材料费的控制：
- 用量控制：采用定额、指标、计量、包干等手段，严格控制材料使用量。
- 价格控制：由采购部门负责，引入招标、询价等方式，按市场信息价进行控制，特别关注占工程成本较大比例的主要材料。
- 考虑材料的供应方式、存储方式和管理方式，以降低整体成本。
施工机械费的控制：
- 合理选择和使用施工机械，既要满足施工需求，又要考虑费用高低和综合经济效益。
分包管理：
- 采用多渠道、多特点的方式分包施工项目，根据分包的专业性降低实际成本。
- 通过大项目套小项目的方式，促进工程保质保量完成，达到双赢目的。
组织措施：
- 建立健全成本控制体系，明确成本控制责任网络。
- 加强成本控制人员的培训和管理，提高其成本控制意识和能力。
经济措施：
- 定期进行成本分析和核算，及时发现和纠正成本偏差。
- 将成本控制结果与薪水待遇挂钩，增加激励和约束机制。
技术措施：
- 优化施工方案，采用先进的技术和工艺，提高施工效率和质量，降低施工成本。
合同措施：
- 确定合理的合同结构模式，适应项目特点。
- 密切关注合同执行情况，寻求有效的合同索赔机会，同时避免被对方索赔。
通过综合运用以上方法，可以实现对施工阶段成本的有效控制，确保项目在预定的成本范围内顺利完成。