① 成本计算的核心内容是什么
将各种成本费用归集起来，按产品分配计算。
② 预算的核心作用
全面预算包括，业务预算，专门决策预算，财务预算。
其中，业务预算包括销售预算、采购预算、生产预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算。专门决策预算，是指不经常发生的，一次性的比较重要的预算。
全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。
全面预算的作用：全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行;通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同;全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到有章可循，有法可依;全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险;通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
③ 全面预算管理体系有几个核心原则
1、战略导向原则。建立全面预算管理体系一定要以组织战略为准则，致力于战略目标的实现。
2、目标依据原则。做预算要以预算期的具体目标为依据，进行数据测算分析。
3、预算基础原则。预算期各经营活动的预算是建立预算管理体系的基础，各业务归集后形成完整的管理体系。
4、创效目标原则。全面预算管理其目标就是为组织创造效益。
5、资源保障原则。建立全面预算，以获取资源和资源的有效利用为保障。
6、考核激励原则。以考核激励为手段，强化预算各环节按照计划落实，实行全面预算管理。
④ 成本估算和制定预算的区别 pmp
成本估算是有了初步的设计方案及预期的功能定义；成本预算则是前期针对一个项目有了大概方案所做的资金预算.项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。成本估算是对WBS分解的各个工作包进行成本估算的过程；成本预算是将各个工作包的成本估算汇总，并报高层审批的过程。成本估算与成本预算都是项目前期的关于成本的计算方式，成本估算多是指Cost,Date,Quality等多层次方法对于达成目标所需的精力，金钱评估，其目的是达成目标；成本预算多是指项目中各种花费的一种规划，并做为今后项目时对于金钱的分配使用指标，其目标是在达成目标的过程中不要浪费过多的金钱。成本估算是成本的大概估计值，精确度不高。估算一般是以指标法，如平米或立米造价、吨价、系数、比例等前期估量和价为基础，加上一定的其他费，作为一种较粗的前期项目估算，与实际的误差也较大，可能达正负30%；预算是以明确具体的设计分类量为基础，与调查的市场价合乘合并，在加上按规定的计费合计而成，精度一般与实际在5%以内。供参考。。回复会员：dxm1952回复时间：2010-11-18
⑤ 什么是成本预算
企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本。它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预逄和期间费用预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算等。
如企业采用变动成本法的，则只要将变动的制造费用按预计分配率测定各成本项目数额，固定费用作为期间费用，按总额测定，并直接在当期边际贡献中扣除，然后再加以汇总，预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核 成本工作成绩的标准。 集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。
如何做好预算编制
1.预算编制的原则
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括： （1） 确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降5%，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求； （2） 确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主； （3） 保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集——审查汇总——调整抵消——结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”； （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。
2. 预算编制项目
预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。 （1） 成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。 （2） 收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。 （3） 资产负债预算，包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。 （4） 职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。 （5） 财务指标预算。财务指标有简单的，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到，它提供的实际上还是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率(ROIC)、资本金回报率(ROC)、自由现金流(FCF)、息税前营业利润(EBIT)、有息负债率(DR)等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列入预算，能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。 另外还有资本预算，现金流量预算等。 预算是全员、全过程预算。要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预算，使预算无死角、无遗漏。
3.预算编制
预算文件经集团总部主要部门反复讨论修改后，以纸制文件形式向下属和控股公司下达，为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘，统一下发。为防止各公司在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，要求下属公司、控股公司及各职能部门预算编制人员参加，由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。
4.预算调整
预算文件一般在每年的10月下达，编制基础是当年的1-9月的实际完成情况，后三个月采用预测数。预算编制单位在规定的时间内上报预算后，可能有一部分企业预算编制不符合总部要求，有的是技术上的，但更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到总部要求，这就需要各归口主管花费大量的精力，分析各单位的预算和会计报表，必要时还要到单位核对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。
5.下达目标责任书
各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后，由其签章确认，总部下达预算批准意见。批准的预算要以一种明了的方式固定下来，这就是目标责任书(由总部财务部门统一制作)。目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标，对应收账款和存货较多的公司，应增加周转次数等指标。
如何做好考核
为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。一般应分以下几个步骤进行：
1.成立考核机构
由审计、财务、人事(工资)、企业管理等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人。由于审计部门不参与预算编制，比较超脱，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，亦可以解释个别指标调整原因，人事(工资)部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，企业管理部门考核企业基础管理情况，如业务量指标等。
2.下发考核通知
考核机构成立后，以集团公司的名义，下发考核通知。通知中包括各家单位的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工。
3.现场考核重点
考核人员对照目标责任书，逐项检查，重点放在：(1)资产质量检查，如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润，确认无效益的投资全额扣除利润，超过半年的存货(房地产公司除外)全额扣除利润；(2)费用支出检查。检查交际费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；(3)消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性支出是否在控制范围内。
4.分析考核
在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核：(1)因执行总部政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的；(2)总部政策发生变化，与预算口径不可比的；(3)国家或政府政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；(4)市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；(5)发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。被考核单位发生上述情况，在经营过程中，需及时书面报告，得到有关部门确认，在考核时，要提供充分依据，经考核人员确认后，可以增加考核分值。现场考核结束后，考核结果由各单位签章确认。
⑥ 成本预算是什么
成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，以建立预算、标准和检测系统的过程。通过这个过程可对系统项目的投资成本进行衡量和管理，从而在事先弄清问题,及时采取纠正措施。
成本估算方法：
1．经验估算法
进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2．因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
3．WBS基础上的全面详细估算
即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。
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⑦ 预算的核心内容是什么
核心是控制，对工程造价全过程的控制。
⑧ 财务预算的主要内容是什么
财务预算主要包括：现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。
现金预算又称现金收支预算，是反映企业在预算期内全部现金流入和现金流出，以及由此预计的现金收支所产生的结果的预算。现金预算以生产经营预算及成本、费用预算为基础编制，是财务预算的核心。现金预算的内容包括现金收入、现金支出、现金余缺及资金的筹集与运用。
预计利润表是反映和控制企业在预算期内损益情况和盈利水平的预算。它是在汇总销售预算、各项成本费用预算、资本支出预算等资料的基础上编制的。
预计资产负债表是反映预算期末企业财务状况的预算，它以报告期的资产负债表为基础，结合企业各种业务预算、资本预算和现金预算编制的。
预计现金流量表是从现金流入和流出两个方面反映企业经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量的预算。
⑨ 成本会计的核心内容是什么
成本会计是指为了求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产费用的会计。
成本会计的核心内容为成本核算。
主要包括以下内容：
1、反映生产经营过程中构成成本消耗的原始记录。
2、反映劳动消耗的原始记录。
3、反映在生产经营过程中发生的各种费用支出的原始记录。
4、其他原始记录。
对以上进行真实的核算，确保核算的真实性。
⑩ 财务预算的核心是
现金预算以生产经营预算及成本、费用预算为基础编制，是财务预算的核心。
财务预算是集中反映未来一定期间 (预算年度) 现金收支、经营成果和财务状况的预算。企业经营预算的重要组成部分。财务预算的内容一般包括“现金预算”、“预计损益表”和“预计资金平衡表 (预计资产负债表)”。其中，现金预算反映企业在预算期内，由于生产经营和投资活动所引起的现金收入，现金支出和现金余缺情况，预计损益表反映企业在预算期内的经营业绩，即销售收入、变动成本、固定成本和税后净收益等构成情况; 预计资金平衡表反映企业在预算期末的财务状况，即资金来源和资金占用以及它们各自的构成情况。
财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反 映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。