⑴ 如何实现项目成本目标
项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是企业效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。项目管理论坛
项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。
一、严格工程合同的签订
工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。项目经理圈子
二、加强对经济成本管理人员的培训
项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。
三、加强对合格供应商的评定
材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。
四、严格实现限额领料制、降低材料消耗项目经理博客
在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。
五、优化施工组织设计、确保质量成本
优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：
1.施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。
2.优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。项目经理博客
3.采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。
六、建立健全项目目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。1.制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制 ，以及项目成核算的 和 等都应作出明确规定，便于操作和执行。2.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。3.建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、 。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。4.建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。5.建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。项目管理论坛
七、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用
目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。
总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。
⑵ 如何进行施工成本管理
接到工程的第一件事就是做成本预测，心里有底后才能确定目标利润，最终作出投标文件。但造价人总是感慨，实际利润远远达不到预期利润。出入过大的原因是预期利润设定过高？还是成本控制做的不够细致？
想实现目标利润，需要做好两件事情。第一，尽可能准确地预估成本；第二，建立体系完整的成本控制且将成本控制落实到每一个施工过程。具体要怎么做？
一、确定各要素目标成本
确定工程项目目标成本的过程就是施工企业确定自身底价的过程。工程造价按照要素组成可以划分为7项要素。在这7项要素中，4项属于成本费用，分别是：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费。
二、各要素询价
1、人工费询价
目前施工企业同劳务公司结算方式主要有两种，第一种方式：按综合单价结算；第二种方式：按天结算。选择哪一种结算方式主要由施工企业承接工程量所决定。
总承包企业应选择第一种——按综合单价结算。采用建筑面积综合单价还是按分项工程综合单价结算，由施工企业同劳务商定。单价是否可调受多种因素影响，从成本控制角度考虑，尽可能以固定综合单价结算，确保施工企业将实际发生人工费控制在人工费的目标成本内。
分包企业选择按天结算至少满足两者之一：当实际发生人工费超过业主予以确认的结算人工费，超过的部分有其他收入来平衡；或者实际发生人工费控制在人工费的目标成本内时，分包企业可以选择按天结算，同劳务必须约定单位完工程量。
2、材料费询价
除甲供材、暂估材料以外，施工企业应该有长期合作的供货商，且对材料波动有一定敏感度。在满足施工场地堆放条件下，尽可能多采购材料。造价人如能做到预估材料价格浮动范围，综合单价中风险费也可以成为企业的利润。
三、动态成本控制
工期较长、分项工程较多的项目必须进行动态成本控制。
动态成本即变动成本，是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。现阶段，绝大多数施工企业虽然有动态控制，但数据上报相对滞后。也有部分企业目标成本存在设定不合理的情况。成本管理最难的环节在于动态控制，想保证有效的动态控制，就一定要保证数据的准确性和及时性。
⑶ 如何制定项目目标成本
按建设部《建设工程项目管理规范》的要求，项目管理的重要办法之一是企业与项目经理部签定项目目标管理责任书，而项目责任目标成本则为该责任书中约定经济条款的依据，同时项目目标成本也是项目成本控制中的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。项目目标成本是项目全体人员共同奋斗的目标也是项目成本考核的重要依据。因此项目目标成本在项目成本管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用。
⑷ 直接成本目标如何达成
一、树立全员成本控制意识，从思想源头上控制成本支出
树立全员成本控制意识，就是要求企业的主要领导、职能部门人员、尤其是项目部全体参战人员必须有较强的成本意识，在日常的工作中要把节约成本、降低消耗作为工作的出发点，严格控制各种费用支出，抓好每个施工环节，做好施工计划、材料计划、设备计划，搞好现场的文明施工。使每个职工都能真正树立起“节约为荣、浪费可耻”的思想。
二、认真测算、合理分析，制定项目成本目标计划
认真测算就是根据中标工程合同单价，按照定额进行项目分解比较;按照中标工程所在地区的市场行情进行人工费、材料价格、机械费用价格等方面进行比较;按照投标措施和队伍自身的实际能力水平测算比较，测算出三个不同的数据。合理分析就是根据中标工程的性质、工程所在地区的市场行情、队伍自身的实际能力水平、分解后各分项单价的高低等情况进行详细的讨论分析。在此基础上进行分项工程的单价调整，施工措施修改，从而确定项目成本计划目标。
⑸ 该如何进行项目管理的成本分析
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不
是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
⑹ 成本控制的目标
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。
成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
(6)项目成本目标如何做扩展阅读：
控制内容
产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。
这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
⑺ 项目管理中如何成本管理
企业经营最直接的目标就是利润,利润的最直接决定因素就是成本,因此利润与成本的关系最为密切。项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。成本按其产生和存在形式的不同可分成固定成本、可变成本、半变动成本、直接成本,间接成本和总成本。软件项目成本是指完成软件开发过程中所花费的工.作量及相应的代价,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗,同时,软件项目不存在重复制造的过程,其估算应从软件计划,需求分析、设计、编码、单元测试,集成测试到系统维护等一次性开发过程所花费的代价作为计算的依据。软件项目成本主要包括以下内容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用经济可行的办法计算出来的,所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。在软件企业和软件项目中,直接材料成本是指项目外购的直接用于项目并将最终交付给用户的硬件,网络、第三方软件、外购服务(安装、维护、培训、质保)等。这部分成本可以直接从项目合同中区分并计算出来。
2．直接人力成本
直接劳动力成本指用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本,如机器的操作员﹑组装人员。在软件企业和软件项目中,直接劳动力成本也称为直接人力资源成本,是指可分摊到项目上的人力资源的直接费用,包括工资、福利、保险等固定费用,也包括激励等不固定的费用。在项目的不同周期内人员使用的工作量的计算、专职和兼职、全职和半职等,都对直接的人力资源成本计算产生影响。
当确定了项目的目标和范围,并根据任务进行了工作任务分解后,就可以基本确定人力资源的使用情况,根据人力资源使用数量,参照公司的人力资源直接成本,可以获得项目的直接人力资源成本。
3.项目的实施费用成本
在项目实施中,差旅费用、交通费用、通信费用、出差补贴等是实施费用的主要构成因素。
⑻ 如何进行项目的成本管理
摘 要： 随着市场经济的深入发展，国家对建设项目的投资概算日趋精准，降造幅度逐渐加大，施工企业的中标利润空间越来越小。在这种经济下行的状态下，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，施工企业就必须走加强的内部成本管理、开源节流、提质增效的路子。对此我认为只有加强项目的成本管理，实施有效的成本控制，降低成本，才能实现目标利润的最大化。如何加强项目成本管理，本文提出了有针对性的五个方面工作
关键词：项目 成本管理 成本控制
一、健全项目成本控制体系，提高项目管理人员素质
成本控制体系，是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系，体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务。
项目成本管理是在保证工期、质量满足的情况下，把成本控制在计划范围内。项目部首先要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。同时、项目部还要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，加强对管理人员
⑼ 目标成本管理怎么进行推行
目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。
一、推行目标成本管理的环境
建筑市场竞争日趋激烈，竞相压价让利，形成低价中标。另一方面，建筑施工行业附加值低，利润空间狭小。因此，十三冶建设公司、天津公司分别在2005年行政工作安排中要求，建立项目建造成本测算体系，明确项目建造成本目标，做好提高项目经营收益的基础工作。为了贯彻落实职代会的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、费用、成本核算》办法等新的会计制度。同时对项目经理、预算、财务、材料等经营管理人员进行了建造合同及其成本核算的培训。
目标成本管理并不是新生事物，在十三冶已经推行多年，但不尽人意。其主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有细化成本责任区域，成本目标无法分解，指标粗略，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，无法体现目标成本管理最重要的环节：过程控制，管理效果不好。
二、推行目标成本管理的原则
在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：
1、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。
2、遵循建立成本责任区域原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；
3、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。
三、推行目标成本管理的内容
1、成本策划。根据项目的实际情况，给项目部一个准确的定位，明确公司与项目部的人、财、物，责、权、利关系，区划成本责任。
2、测算、下达并分解成本指标。根据工程合同，公司与项目部共同核准工程量和单价，做出目标成本测算；按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。
3、过程核算。是一个动态的管理活动，必须指导和服务于项目成本执行全过程。
4、成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据，综合评价项目部的全面工作，并做出结论的过程。其中，最重要的是依据最终结论，给予奖惩。
四、推行目标成本管理的意义
推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用，使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。
我国企业实行目标成本管理的建议：
(一)我国传统成本管理工作的现状
我国传统成本管理的理论和实践是与我国计划经济体制以及有计划的商品经济体制基本相适应的，对企业加强成本管理，提高经济效益起到了一定的积极作用。但随着我国社会主义市场经济制度的建立和加入WTO的现实，企业面临着残酷的市场竞争，企业的经营理念已相当落后，传统成本管理工作的一些弊端逐渐显现出来。企业成本管理意识淡薄，成本管理工作得不到重视；成本管理的内容不够全面，仅仅局限于产品生产过程中的成本控制，忽视开发设计过程、销售过程的成本管理；企业没有形成一整套成本管理体系，对成本管理的结果缺乏有效地考核。
(二)企业实施目标成本管理的建议
推行目标成本管理是有效解决上述问题的方法之一。我国企业在实行目标成本管理的过程中，需要做好以下几个方面的工作：
1、树立全新的成本管理观念，强化员工的成本意识。企业应该打破传统的成本管理理念的束缚，在对产品生产过程的耗费加强控制的同时，将成本管理的视野向前延伸至产品的市场需求分析、产品的研发设计和相关技术的发展水平；向后延伸到消费者对产品的使用、修理及处置为企业所带来的成本，把生命周期成本作为产品成本大小的衡量标准。同样，成本管理的范围也应该突破企业内部的界限，与上游零部件供应商和下游产品分销商等共同努力，在产品成本整个价值链上共同进行成本控制。与此同时，还要强化全员的成本意识，强调以人为本，全员参与，把成本管理确定的奋斗目标变为员工的自觉行动，这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。
2、建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度。实行目标成本管理，需要建立一套与市场相适应的内部价格结算体系。企业内部各责任单元之间相互提供产品或劳务时，应该以产品或劳务的市场价格为依据进行统一结算设定内部转移价格应以市场价格为依据，尽可能缩小与市场价格的差距。这样做有利于明确各责任单元的责任，为以后的目标成本考核奠定基础。
企业把根据产品战略和长期利润规划制定出的目标成本逐层分解后，要对实际成本的发生情况进行监控，克服和纠正所发生的偏差。目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度，这就需要企业根据自身的组织结构，合理划分责任中心，对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告，说明实际成本的发生情况，如果与目标成本有差异，找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因积极采取措施纠正偏差，保证目标成本的实现。
3、建立健全信息管理系统，做好各种基础数据的收集工作。企业实行目标成本管理需要来自多方面的大量信息，这些信息是实行目标成本管理的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于目标成本管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系，是实行目标成本管理所必须的，关系到目标成本管理的成败。
4、将目标成本与责任成本相结合，建立责任会计系统在目标成本管理中，目标成本的确定、分解、控制等通过与责任会计相结合，就可以将其转化为责任成本来控制和管理企业可以将目标成本纳入责任会计系统，以目标成本为基础编制责任预算，核算目标成本的发生情况，明确各部门对成本管理的责任，对目标成本的完成情况进行考核，为奖惩制度提供客观依据。这样结合，体现了企业内部责、权、利的统一，使目标成本管理的推行与实施有了可靠的基础和切实的保证。
目标成本管理与传统成本管理的区别：
以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。
目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。
⑽ 如何做好产品项目成本管理
项目成本是在投资项目寿命期内为实现项目的预期目标而付出的全部代价。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效的预测与分析是在项目之外完成的。在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。如果包括这种预测与分析，则项目成本管理就需耍增加一些过程和许多通用管理技术，如投资回报率、折现现金流量、投资回收分析等。
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。以下为大家提供五种常用的成本控制方法。
1. 基于预算的目标成本控制方法
预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱？哪里花钱？谁来花钱？怎么花钱？谁来控制花钱？要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来（并保证能得到这笔资金），以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。当然，你可能会说总有一些事情是无法预计的，但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
2. 基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。这里的“别人”有三层意思：其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如某手机的售价是1000元，而自己企业对标产品的成本超过1000元，那么就要想办法使产品的生产成本降到1000元以下，这样才能有价格竞争力。其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最低的获客成本是20元/个，或销售费用率仅为5%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如销售团队[张乐飞1] 之间展开的竞赛（PK），在同等成本下，看谁的业绩高。
3. 基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法,我们有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用。比如，如果一项新技术要投产，将颠覆市场，但是成本太高，生产出来的产品客户接受不了，那么就必须想办法使技术应用成本减低到客户能接受的程度。新产品的成本只有达到目标成本的要求，才可以正式投产。这一方法常见于颠覆型创新领域，实践也证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
4. 基于价值分析的成本控制方法
一些大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，苹果公司将成本最难控制生产环节外包给成本控制有优势的富士康；房地产公司将建筑工程外包给专业的建筑公司；物业公司将保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成等。
5. 基于经验的成本控制方法
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配、产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平，降低产品价格或提升产品利润空间，获取市场竞争优势。