‘壹’ 企业如何控制成本
1. 企业的行政工作大体分为政令控制与后勤保障两大块。，2. 后勤保障可细分为办公用品与耗材；车辆；警卫；保洁；食堂；安全生1） 办公用品与耗材：A. 行政工作首先需要与公司各部门负责人商量并确定“月耗”，也就是一个月根据部门人数和工作内容需领笔、打印纸、笔记本、活页夹等数量。月耗经总经理审批后执行，统一采购统一发放。如有特殊情况需领用则记录在“办公耗材领用登记表”中，计入领用部门费用预算。B. 提倡节能降耗，比如要求打印纸双面使用、更换笔芯等方法。各部门自带打印纸复印并做好打印记录。购买时应挑选价格适中且性价比优异的产品，不可一味贪图便E. 与财务部合作清点公司办公用品及生产设备，登记入账。F. 对公司水电进行统计，每月对比并对异常情况进行排查分析。
A. 尽量派遣专职司机驾驶公司车辆，确保人员、车辆安全。B. 对车辆使用进行登记，包括使用人、往返时间、事由、公里数等。C. 对车辆定期保养与检测A. 对进出人员车辆进行登记。B. 确保公司相关产品、资料不外流。C. 文件、包裹第一时间分发各部门。D. 日常检查排除安全隐患。A. 制定各部门卫生责任区并排出值日表，落实责任到人。B. 出台卫生管理标准及检查制度，定期检查。C. 定期评选优秀及未达标部门并进行奖惩。D. 与未达标部门负责人商定改正期限并签订书面协议。E. 如公司有专职保洁人员需指定清洁区域及清洁标准，定期核心就是确保食品安全，至于如何满足员工口味、及时确定就餐数量避免浪费等都是见仁见智的细A. 行政的核心工作之一就是确保人员安全工作生产，应定期检查工作现场，排除安全隐患及违规操作项C. 组织防火演习，合理配置消防设备并定期检查，培训消防安全员。A. 监控设备配置、维护、保养，确保无死角。B. 环境噪音、排污等检测，及时提出应对措施。以上这些简略说明在资金及成本控制中，行政人员需要注意的控制点政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是对公司各项政令的传达、执行进行控制。
‘贰’ 企业如何降低产品成本为企业增加利润
降低产品成本的途径主要有以下几个方面：
1、 努力降低采购环节的成本。
建立良好的供应商选择制度，优质供应商保持长久合作。避免多供应商、多批次的零散采购。
2、 尽量降低存储量
。
在采购的过程中，要避免大批量压货，这样会增加仓储的管理难度，同时也会增加企业的资金压力。
3、 滞留原材料及时处理
。
仓库经常会出现原材料采购回来后使用量和使用频次下降，最终原材料滞留仓库，到材料快过期时也用不完的现象。要尽量避免出现滞留现象，及时处理。
4、合理调整产品定价结构，控制成本占比。
5、选择利润相对高的产品生产。
6、淘汰不能创造价值的产品。
7、提高生产效率。
8、合理规划生产流程。
9、采取适当的政策，奖励员工降低不合格品的报废数量。
10、加强员工的培训，提高技术水平，树立成本意识。
‘叁’ 企业减少成本的方法有哪些
一、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
二、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。
所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
四、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
五、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
六、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
七、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
九、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
十、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
十一、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
十二、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
‘肆’ 企业如何节省运营成本
（1）强化成本意识。
企业应该强化成本意识，使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
（2）更新运营成本的观念提高资源配置。
一是更新成本观念。企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系在一起，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。
二是选择适合的合作伙伴来提高资源配置效率。企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，最终向市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。
所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的合作伙伴。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企业成本管理监控中心。建立这个部门的主要目的就是实现成本管控和改良计划。成本管理中心制定实施计划和规范标准，并且把责任落实到各个部门，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期对每个部门成本控制情况进行总结，并与预期目标进行对比，找出落差点，分析原因，从而提出改良计划。对于违反或者没有严格执行成本控制计划的部门或员工加以惩罚。通过这样循环往复的分析、改进、落实、再分析的过程，达到不断降低企业成本的目的。
二是实行生产成本分析的预算管理。财务部门应该建立周报分析报告制度，为强化公司管理提供有力的保障。通过成本分析，发现薄弱环节，揭露主要矛盾，提出降低成本的途径和措施。通过财务分析，检查和考核成本计划的执行情况，肯定成绩，奖惩兑现。在成本分析的基础上，结合车间、班组成本核算，建立起有效的成本控制系统，使企业的全员目标管理不断完善。
（4）扩大成本管理范围。
扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：
一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。
二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。
三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
总之，降低成本的途径有许多，企业应根据自身特点，针对性的进行管理和控制。成本是企业的灵魂，是企业走向市场，求生存、争发展的必由之路。降低成本有利于增加生产，增加利润，还能使企业改善生产经营环境。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。
‘伍’ 如何降低生产成本
想要有效降低生产成本，最重要的一点就是要做好成本控制和管理规划，根据企业发展的目标，针对性的实施奖惩措施，做好管理规划的严格实施，这样能够达到很理想的效果。
平时对于管理有很多需要注意的地方，可以多跟专业人士学习，掌握正确的管理方法，多跟别人学习，以下几点要注意。
1、谈话时要适时回应.
首先我们要懂得回应，如果别人很有兴致地说了一大堆话，你也没有任何表示，那会让人觉得很尬尴或者是没意思，这样淡话也只能草草收场，而且对你的语言沟通没有什么帮助，所以平时和别人谈话 的时候就要适时的回应别人。
2、沟通态度，尊重对方.
沟通时的态度也是很关键的，在沟通时应该要谦虚、友好地和对方交流，而且在交谈时要尊重对方，在交谈过程中身体要保持身体前倾，不可以后仰，而且不可以将整个身体靠在椅了上，那样整个人会 显得懒散。
3、谈话时要懂得倾听.
倾听也是沟通中要注意的一个点，在和别人交谈的时候要考虑到别人的感受，还要倾听对方表达的东西，这样才可以更好的进行语言沟通，否则就像“鸡和鸭讲一样”，这样沟通根本就达不到效果，而 且还很容易会产生误解。
4、不要总是以自己为中心.
在交谈时也要注意一个重要的点，不要总是以为自己说的话、做的事很重要，总是以自己为中心，别人的就不重要，这种情况是要杜绝的，这样很容易会造成别人的反感，而且还会给别人留下不好的印 象。
‘陆’ 公司如何节约成本
来源：财税派
现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业管理要求的，因而它的建立是必然的。
归纳起来，目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种。企业如果综合采用了六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。
一、基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。
基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是，经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果，因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升，此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
二、基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。
这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如最初，在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。此外，当物价下跌幅度超过企业预期，而企业的机制不够灵活，或有关人员的责任心不强或存在私心，或反应缓慢时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。
基于历史数据的成本控制方法，也是下一种成本控制方法的基础内容。
三、其于预算的目标成本控制方法
在国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的要求而已。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用。
人们普遍确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话可以作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会按照他要求做出的预算执行，预算做得再好也没有用。一种理解是，我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是，人际关系太复杂、当家的人太多，即便老板要坚持按预算办事，也不定那一天就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是，环境因素变化太快，企业发展的变数太多，根本就无法预测两三个月以后的事，所以预算做不出来，做了也一定会不实用。
但是，国外成功企业的经验显示，预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱?哪里花钱?谁来花钱?怎么花钱?谁来控制花钱?要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来(并保证能得到这笔资金)，以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢?因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。
当然，正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
四、基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。
这里的“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如A汽车制造厂由于采用某种新的工艺，促其每台车的生产成本降低了1%，因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如，某企业的人均贡献率达到了某种水平，于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的，当这家企业确信自己找到答案时，它便以那家企业为目标，采取措施(不一定跟那个企业的做法一模一样)试图取得同样的人均贡献率，甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆，其学习途径主要有三个：一是，通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好，因而决意学习它。二是，到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍，因而决意学习它。三是，在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验，在本企业推广它。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最高的人均利润贡献额为50000元，或者销售费用率仅为8%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如，某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录，经分析认为，全公司的其它部门如果努力控制办公用品使用，也能达到这个效果，于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准，来实施降低办用品费用的计划。又比如，某位计件工当月创造了一项较高的生产记录，公司便号召其他人向他学习，也是一种标杆式的管理方法。
五、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用)。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。
某公司计划开发生产一种新产品――A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤，公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。
这样一来，A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而该公司通过市场调查得知：上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。据此，A型涂料的成本为：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是说，这个设计方案虽然在技术上是可行的，但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整，以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理，他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩，而悬浮稳定性却略显不足。为此，科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15%、80%和5%，而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求，可以正式投产。
这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
六、基于价值分析的成本控制方法
一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。
这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如，听到或看到某企业将保洁工作实现外包，降低了保洁和管理成本，于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆，而不是独立的价值分析的过程和结果。其二，一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析，并且有时也可能找出一个良好的替代方案，以及实行的效果的确比较理想。然而，这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。
一个企业的生存和发展，离不开成本的管理，有效的企业成本管理方法，能够减少企业不必要的成本支出。吸收先进的成本管理方法，建立适合自己企业的成本管理系统。
‘柒’ 怎么降低成本
一、全流程
企业要对产品设计、工艺、采购、制造、销售、使用的整个过程发生的成本进行控制，不仅对产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行控制。
有效的成本控制，主要是要加强事前、事中和事后全过程的控制。
事前控制，要认真对可能出现的结果进行预测，然后同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。
事中控制，又称执行控制，这是成本控制的基础与核心工作。
最后是事后控制，又称反馈控制，主要是分析执行情况，将其与控制标准相比，发现问题，分析原因，以及对未来可能产生的影响及时采取措施并实施，防止问题再度发生。
二、全员化
企业要树立全员成本控制的理念，而不是仅靠管理者自己。
每一个企业员工都要增强成本意识，努力降低生产成本，这就是所谓全员参与成本控制。
企业要充分整合和利用内外资源，只有全员参与的成本控制，才能真正实现费用成本、时间成本和质量成本的有效控制。
因此，企业要积极构建全员成本管理模式，分解指标，明确责任，严格考核，牢固树立起干部员工“效益为先、降耗为本”的理念，确保企业效益最大化。
企业可从三个方面做出努力：
1、科学合理地进行成本指标分解。
根据各职能部门的实际条件与职能分工，将成本指标按年、季、月将费用进行分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到从上到下，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成严密、细致的全员成本管理责任体系。
2、严肃月度成本计划，超前控制。
创业企业要制定成本计划，逐月公布下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报企业决策层，作为成本改进决策参考。
3、坚持勤算账、算细账的工作方法，要求企业内部职能部门及所属员工都要算成本账，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。
三、标准化
成本管理要力求做到量化，能够定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有标准可依。
标准成本是一种计划成本，这是进行成本管控的标杆。
企业把成本标准化就是要管理者建立各种成本定额，如采购成本定额、生产工艺定额、劳动工资定额、销售成本定额等。
定额成本是企业项目运营成本的现行定额，它反映了当期应达到的成本水平。
合理的成本定额是衡量企业成本节约或超支的尺度。
通过定额化管理，创业企业可避免费用开支的盲目和随意，提高资金使用效率、运营和管理效益。当然，成本定额也是对成本责任考核的重要基础和依据。
四、责任化
实行目标成本责任管理，要将指标层层分解，实行定额定量管理和限额消耗承包，从而形成人人身上有指标、个个肩上有担子，真正落实到个人，并起到促进员工“天天精打细算，月月经营核算”的作用。
同时，还要根据员工的管理权限和管理范围，承担相应的经济责任。
这种经济责任要与企业的费用、支出、利润相关联，更要与员工个人的经济利益及其个人在企业的发展相关。
只有企业内部的每个员工都来努力完成自己的责任，避免不必要的损失与消耗的发生，企业才会具有低成本竞争力。
这就是企业的成本责任，只有成本责任清晰，才能发挥员工的积极性和主观能动性，上下同心来共同降低成本。
‘捌’ 如何有效降低企业管理成本
想要有效的降低企业的管理成本，就要开源节流。减少跑冒滴漏。让所有的员工动员起来。在工作中减少不合格品的产生。减少铺张浪费。