海尔为了降低成本做哪些措施

1. 降低成本的措施有哪些

降低措施：

1、改善经营管理，采用新技术，提高设备利用率。

2、减少固定资产的消耗，节约原材料、燃料、辅助材料，提高劳动生产率。

3、推行定额管理，降低制造费用。

4、加强预算控制，降低期间费用。

5、实行全面成本管理，全面降低成本费用水平。

6、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件。

成本作为商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。

(1)海尔为了降低成本做哪些措施扩展阅读：

成本构成内容：

1、原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值。

2、折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动资料（手段）的价值。

3、工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。

参考资料来源：网络-成本

2. 物流降低成本的方法及策略有哪些

物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。

物流构成：商品的运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。

物流活动的具体内容包括以下几个方面： 用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。

现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是"后勤保障系统"和"销售活动中起桥梁作用"的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。

几种降低物流成本的基本途径：

1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本.

3. 浅析海尔集团如何降低采购成本

海尔使用各种方式降低采购成本。其中之一是使用电子采购平台，包含电子竞价采购，电子询比价采购，以及电子招投标采购，不但可以降低采购成本，还大大提高了采购效率，还使得采购比较公开，公正。目前电子竞价采购用的比较多，sap，上海宜采软件的系统都不错，有兴趣的可以了解一下。

4. 工厂怎么管理能降低成本提高效率

降低成本，提高效率是指在日常工作中将成本降低，通过技术、提高效率、减少人员投入、降低人员工资或提高设备性能或批量生产等方法，将成本降低。

工厂可按照以下的方法降低成本：靠现代化的管理降低成本、靠技术改造降低成本、靠深化改革降低成本、靠过硬的质量降低成本、靠优化结构降低成本。

工厂提高效率的方法有以下几种：实施绩效管理和计件薪酬、鼓励员工进行自检和互检、建立灵活的生产组织体系。

(4)海尔为了降低成本做哪些措施扩展阅读：

成本控制与降低成本的区别：

1、目标不同

成本控制以完成预定成本限额为目标，而降低成本以成本最小化为目标。

2、项目不同

成本控制仅限于有成本限额的项目，而降低成本不受这种限制，涉及企业的全部活动.

3、过程不同

成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而降低成本应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。

4、含义不同

成本控制是指降低成本支出的绝对额，又称为绝对成本控制;降低成本还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，又称为相对成本控制。

5. 海尔依靠什么手段降低成本,减少库存

1、海尔信息化模式概述
海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。
海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。
2、海尔的全面信息化
海尔利用“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。
(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。海尔的客户服务系统HCSS：覆盖全国、拥有超过800个坐席的Call Center，覆盖超过12000个服务网点的维修服务管理系统，为用户提供从电话（或网站）沟通、销售、服务、维修、服务质量跟踪与产品质量改善的全面立体的客户服务系统。
(二)与客户：海尔通过B2B的OneFace采销以销售驱动采购，实现集中采购、集中管理库存、集中业务处理，有效改变了传统业务操作模式中的无效环节：海尔各经营体一个窗口面对市场，统一进行订单采购、开提货单、三单合一、费用结算、残次处理、账务对接、货款结算。借助网络远程制单，实现信息共享，数据集中处理，对外统一销售，专人专门接口，集中处理问题，现场沟通。降低客户商品库存，减少库存成本，加快商品周转，缩短供货周期。海尔与客户信息共享、同步协作：合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的账务结算功能，数据交互透明化。终端的顾客需求第一时间传递到海尔信息系统，将最大程度的满足用户，也实现了客户服务增值，给顾客提供实惠和便利。
(三)与分供方：供货看板方面通过供应商的OneFace监控差异化要素46项，要素控制点91个。开发6大模块、23项差异化要素、57个要控点，实现“齐套率”系统自动取数，准确性极大提高。通过：一个平台（采购支持平台）、一个全流程精准的信息流、单据成本、高效物流，实现流程优化5个，新增流程6个，消灭11类22种“小单子”。效率提高39%：采购人员提效22%；发料人员提效17%。供应链成本平均每年降低329万元：降低库存呆滞、单据优化、数据精准、管理精细化、减员增效。
其他：海尔的制造业信息化：管理信息化和生产过程信息化（主要指生产工具的信息化和生产流程的信息化）——生产工具（装备）数字化、网络化的基础上，实现全生产过程信息化，并与企业的管理信息化集成，融入海尔市场链管理模式中，与信息流、物流、资金流等主流程同步运行，协同作战。

6. 怎么采购降低成本

中小企业控制采购成本方法
一、集中采购
——采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 集中采购的优势在家电行业最为明显。 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门就能够完成。 以海尔集团为例，电缆是海尔众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
二、联合采购
利用行业协会公共平台联合抵御风险 集中采购基本上是一个大企业把采购规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链的说话权，大企业拼命压迫小企业降低价格是采购的普通现象。” 只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的采购策略。但中小企业可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
三、第三方采购中国企业尚未接受
顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 但采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”在中国企业里大多存在合作上的信任危机，所以此策略在中国并不适合。
四、全球一家，增加企业的底气
受原材料涨价的威胁，能实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。而当时日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.
五、提高产品附加值解决问题还需从长计议
当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。倒不如在产品那一端做做文章，如创新款式、结构或功能等，想办法使你的产品个性化，不具有可比性，从而提高性价比。 因为，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。 要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。这两个都很重要，要从产品上面做足功夫。
项目型企业如何通过信息化手段降低采购成本
1、建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息。2、在物料信息库的基础上，将供应商、采购成交价格、供应商报价、采购员询价等信息进行关联。3、将物料的到货及时性、售后服务与供应商的评价评估进行紧密的联系。通过以上三个步骤，形成完整的物料采购和评价体系，可以快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。

7. 海尔集团在发展海尔物流时有哪些举措

海尔
也同样会遇到如何降低成本的问题。以彩电为例，海尔虽然没有参与价格战，但
是，并不等于海尔没有成本问题、没有价格方面的问题。因此，从基本层面上，
和其他企业对物流的需求一样，海尔发展物流首先是为了降低成本。从更高层面
上，海尔物流更重要的是海尔国际化的需要、是提高竞争力的需要、是实现电子
商务的需要，等等，但是，问题的关键是海尔自己发展物流，还是购买第三方物
流。海尔选择了首先自己发展物流的道路。
那么，海尔为什么自己发展物流呢？
由于海尔的知名度和影响力，物流界十分关注着海尔物流的发展，对海尔发
展物流也是众说纷纭。
一种观点认为，像海尔、TCL、美的、科龙，都号称要拿出几个亿出来自己
做物流，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，它们
的想法很简单，或者有些天真。理由是，一个企业的资源是有限的，比如海尔在
制造上做得最好，必须要达到10 分；那么物流不是海尔的核心能力，在知识和
资源方面都不是最好，因此，能达到8分就不错了。如果是由第三方物流公司来
做，情况就不一样了。它有知识和经验，而且能100%地专注，100%地投入。
另一种观点认为，由于国内的第三方物流尚未成熟，无论是第三方物流，还
是第四方物流，在中国发展尚需时日。在未来一段时期内，国内有实力的大型制
造业企业发展物流也是一种必然，发展到一定程度再社会化，或者说出于无奈，
大型制造业企业自己发展物流，海尔自己发展物流也是出于无奈。
首先，物流也有一个度的问题，无论是传统物流，还是供应链条件下的物流，
不能认为物流无所不包，物流总有能够做的部分和不能够做的部分。
如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，采购计划就可以了解
到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等。海尔的物流是从源头做起、
从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔开始自己做__________物流无可厚非。
尽管在海尔“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产
业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能象有些国外的跨
国公司那样，把生产和分销全部外包出去，当然，如果全部外包出去就不需要更
多的物流。如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，起码可以省去物流中
的采购部分，但是，目前国内的工业基础，不允许海尔全面外包。海尔从制造业
向服务业转移还需要一个过程，海尔还需要生产，只要海尔需要生产就需要采购、
运输、库存管理等物流。
企业外部物流可以外包，但是企业内部的物流也外包吗？显然，在目前条件
下是不现实的，首先是没有哪个企业有能力为海尔做物流。以用于国际市场的国
际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更
多的资金，就会加大成本，即便不是，国内的供应商能够独立完成国际采购的商
流和物流并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。国内一些物流企业希望为海
尔做物流，供应链下游的可以做，在供应链上游，比如，在国际采购方面，短期
内，海尔自身采购的优势是无法取代的，海尔就必须自己发展物流，至少内部的
物流必须自己实现。
中国的大型企业和在中国本地化的外国知名企业不同，来自发达国家的企业
拥有物流方面的人才和经验，事实上，一些国内的物流企业正是在国外大型跨国
公司的教授下发展起来的。而国内的企业没有，海尔也不例外，在发展物流之前，
海尔也没有物流人才和经验，如果海尔自己不搞物流，那么，海尔的物流就会和
许多中国企业一样停留在概念上，就不会培养人才，就不会积累经验，不论内部
和外部的物流都谈不上，购买物流作为一种产品、服务或者解决方案和其他事物
没有什么不同，企业作为购买者或者用户首先必须真正了解物流，如果海尔的物
流只秓?苚?V誳停留在企业领导的口头上、书面上，那么，就是社会上的其他企业可以为其
提供物流服务了，海尔也没有能力购买和享用。
从道理上讲，海尔物流应当选择第三方物流企业，但是，事实上很可能是没
有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。为什么这样说呢？看一看海尔
已经建设的物流设施，大家就一目了然了，想必国内没有哪个企业能够按照海尔
的水准为其做物流。
四，物流是海尔的竞争力
在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是价格和质量，企业通过价格可
以吸引更多的购买者，通过质量取得消费者的信任，建立品牌。在这个时期，除
了特殊商品外，对于一般商品，用户对时间的要求不是特别严格。但是，目前的
市场竞争进入了更高的阶段，除了价格质量之外，还涉及到服务，送货、维修等
上门服务是否及时，这就涉及到物流。
在目前的条件下，信息经济也好、新经济也罢，首先是品牌，既要保证用户
获得物美价廉或物有所值的商品，同时，又要按照用户的要求在规定的时间（甚
至不能早也不能晚）内送到用户指定的地点以及后期的售后服务（售后服务也有
时间的问题），也只有满足以上条件，才能吸引用户，企业才能提高竞争力。
在中国市场上，汇集了众多的家用电器品牌，有本土的，有国外的，在众多
的企业和产品中，海尔的技术是不是最先进的？海尔产品的质量是不是最好的？
海尔产品的价格是不是最低的？不是，或者不全是，然而，海尔却能够鹤立鸡群。
为什么？这就涉及到什么是竞争力？
100%的出厂合格率，不能保证100%的出售合格率，不能保证100%的使用合
格率。任何一个商品在使用过程中都有出现问题的可能性，商品出现问题是很正
常，问题的关键是用户遇到了问题怎么办？
许多消费者都会遇到这样的问题，商品在使用过程中出现了问题，不知道找
谁？知道找谁了，打不通电话，打通电话没有人接，找不到人，找到人，迟迟不
能解决，互相推脱，以上现象比比皆是。但是，消费者购买海尔的产品，感觉就
完全不一样（是完全不是绝对）。只要用户购买了海尔的商品，就会及时收到商
品，及时获得服务，用户不久就听到海尔的声音，询问使用情况，征求意见，更
重要的是用户遇到了问题，可以很容易打通海尔服务热线（呼叫中心，CALL
CENTER）的电话，用户就得到答复。这就是海尔的优势，就是海尔的竞争力。
企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。
1997年，在北京市场海尔空调热销，当空调一天销售超过1000台时，安装
人员不足，海尔就空运人员过来安装。一位外商要订购7个集装箱的海尔产品，
要求两天之内发出货物，当时正是周五下午，这意味着给海尔人的时间只有3
小时。订单就是命令，海尔人最后用3个小时办完了通常需要7天才能办完的所
有事情，当晚9点钟，货物全部装上船。一位中东经销商要求一个世界着名的老
牌公司改包装箱，得到的答复是要用6个月。情急之下他找到了海尔，得到的答
复是15 天。15 天后看着如期拿到的新包装箱。2000 年，海尔集团仅仅花了2
个月的时间（国际上的最好纪录是3个月）就开发出海尔“美高美”彩电，创造
了彩电开发的一个奇迹。所有这一切都是因为海尔的物流，物流已经成为海尔的
一种核心竞争力，物流也决定了速度和成败。
在中国的家用电器市场，价格大战风烟四起，一轮接着一轮的价格站成了“没
完没了”，价格无疑是吸引用户购买的主要因素，但是，单纯通过价格手段，或
者，盲目追求价格而影响质量，那么，企业的发展就进入了怪圈，可能导致恶性
循环。大多数国内企业都不知不觉地进入这个价格误区，但是，海尔却没有“凑
热闹”。
相反，海尔迈着坚实的步伐一步一个脚印地建立着自己的分销系统，海尔在
全国建立数十个电话服务中心，向用户提供全天候服务、全方位服务和全免费服
务。这也许是为什么海尔希望在分销系统之上建立物流网络的一个原因。
六，海尔物流规划
物流之所以被称之为“第三利润源泉”是因为这种利润不直观、不容易挖掘。
不仅如此，现代物流是一个高度集成的领域，涉及到许多专业或行业，因此，必
须采取科学的态度发展物流，海尔的做法值得大家借鉴。
1，海尔物流调查
在海尔国际化过程中，通过参与国际竞争，海尔不断地认真分析和研究国际
着名跨国公司，特别是《FORTUNE》500 强，通过研究上述企业，海尔认识到，
这些企业都拥有世界一流的物流能力，这些企业能够利用自己的物流系统向顾客
提供优质服务并获得竞争优势。与此同时，海尔对照国际先进企业的物流的管理、
结合海尔集团的国际化总体战略分析自身的物流现状，找出海尔物流存在的差
距。
通过分析和研究，海尔得出这样的结论：物流是作为一种能力在企业内部定
位的，它对创造顾客价值的一般过程作出贡献。当企业发展到一定阶段，物流作
业被高度集成化，并定位一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。
事实上，在海尔自身发展历程中，也验证了这个道理。在海尔的经营理念中，
无论是市场观念、名牌战略，还是质量观念、服务理念，所有这些无不贯穿着物
流，不管是有意识还是无意识，物流都贯穿于各个点，贯穿于海尔供应链的全过
程。
2，海尔物流咨询
海尔聘请物流专家对海尔的物流现状进行诊断；海尔邀请专业物流公司协助
确定海尔物流系统设计方案；海尔成立了物流专家委员会作为物流智囊团，向海
尔介绍最新的物流理论和系统设计方法。
__________3，海尔物流的定位
在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，海尔集团将
物流重组提到日程上来，海尔突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增
强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。综
合物流能力作为海尔竞争力的一部分应当成为海尔的竞争优势，物流应当成为海
尔的核心竞争力。
4，海尔物流总目标
通过上述工作，海尔确立了物流的发展战略，即在海尔国际化战略指导下，
实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流总
成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
3，海尔物流机构
组织机构和职能管理是改革的有力保证。海尔成立物流推进本部，统一协调
管理整个海尔集团的物流工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部
也成立了相关的接口部门，由制造部长牵头，具体实施物流推进本部部署的工作。
开始阶段物流事业推进本部由见习总裁负责，后来又由副总裁负责。
4，海尔物流计划
按照海尔物流的总体战略，制定了详细的中长期实施计划，以确保达到预定
目标和实施效果。
提到物流如何如何？大家就一哄而上都搞物流。事实上，物流并不是想象的
那么容易。
中国物流人才的严重匮乏是一个不争的事实，整个物流界如此，每个企业也
不例外，多数企业在发展物流时，或者赶鸭子上架，或者闭门造车，或者矬子里
拔大个儿，或者找几个明白人、找个地方开几天会拿出一个物流规划等等。这样
做会有结果吗？至少不会有理想的或满意的结果。任何一个准备发展物流事业的
企业应当象海尔集团一样首先按照现代的规划思想科学地规划企业的物流发展。

8. 海尔依靠什么手段降低成本，减少库存

丰田工作法。

9. 可以详细说明海尔为什么自己发展物流吗 大家对海尔自建物流有何评价

海尔
也同样会遇到如何降低成本的问题。以彩电为例，海尔虽然没有参与价格战，但
是，并不等于海尔没有成本问题、没有价格方面的问题。因此，从基本层面上，
和其他企业对物流的需求一样，海尔发展物流首先是为了降低成本。从更高层面
上，海尔物流更重要的是海尔国际化的需要、是提高竞争力的需要、是实现电子
商务的需要，等等，但是，问题的关键是海尔自己发展物流，还是购买第三方物
流。海尔选择了首先自己发展物流的道路。
那么，海尔为什么自己发展物流呢？
由于海尔的知名度和影响力，物流界十分关注着海尔物流的发展，对海尔发
展物流也是众说纷纭。
一种观点认为，像海尔、TCL、美的、科龙，都号称要拿出几个亿出来自己
做物流，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，它们
的想法很简单，或者有些天真。理由是，一个企业的资源是有限的，比如海尔在
制造上做得最好，必须要达到10 分；那么物流不是海尔的核心能力，在知识和
资源方面都不是最好，因此，能达到8分就不错了。如果是由第三方物流公司来
做，情况就不一样了。它有知识和经验，而且能100%地专注，100%地投入。
另一种观点认为，由于国内的第三方物流尚未成熟，无论是第三方物流，还
是第四方物流，在中国发展尚需时日。在未来一段时期内，国内有实力的大型制
造业企业发展物流也是一种必然，发展到一定程度再社会化，或者说出于无奈，
大型制造业企业自己发展物流，海尔自己发展物流也是出于无奈。
首先，物流也有一个度的问题，无论是传统物流，还是供应链条件下的物流，
不能认为物流无所不包，物流总有能够做的部分和不能够做的部分。
如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，采购计划就可以了解
到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等。海尔的物流是从源头做起、
从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔开始自己做__________物流无可厚非。
尽管在海尔“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产
业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能象有些国外的跨
国公司那样，把生产和分销全部外包出去，当然，如果全部外包出去就不需要更
多的物流。如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，起码可以省去物流中
的采购部分，但是，目前国内的工业基础，不允许海尔全面外包。海尔从制造业
向服务业转移还需要一个过程，海尔还需要生产，只要海尔需要生产就需要采购、
运输、库存管理等物流。
企业外部物流可以外包，但是企业内部的物流也外包吗？显然，在目前条件
下是不现实的，首先是没有哪个企业有能力为海尔做物流。以用于国际市场的国
际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更
多的资金，就会加大成本，即便不是，国内的供应商能够独立完成国际采购的商
流和物流并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。国内一些物流企业希望为海
尔做物流，供应链下游的可以做，在供应链上游，比如，在国际采购方面，短期
内，海尔自身采购的优势是无法取代的，海尔就必须自己发展物流，至少内部的
物流必须自己实现。
中国的大型企业和在中国本地化的外国知名企业不同，来自发达国家的企业
拥有物流方面的人才和经验，事实上，一些国内的物流企业正是在国外大型跨国
公司的教授下发展起来的。而国内的企业没有，海尔也不例外，在发展物流之前，
海尔也没有物流人才和经验，如果海尔自己不搞物流，那么，海尔的物流就会和
许多中国企业一样停留在概念上，就不会培养人才，就不会积累经验，不论内部
和外部的物流都谈不上，购买物流作为一种产品、服务或者解决方案和其他事物
没有什么不同，企业作为购买者或者用户首先必须真正了解物流，如果海尔的物
流只秓?苚?V誳停留在企业领导的口头上、书面上，那么，就是社会上的其他企业可以为其
提供物流服务了，海尔也没有能力购买和享用。
从道理上讲，海尔物流应当选择第三方物流企业，但是，事实上很可能是没
有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。为什么这样说呢？看一看海尔
已经建设的物流设施，大家就一目了然了，想必国内没有哪个企业能够按照海尔
的水准为其做物流。
四，物流是海尔的竞争力
在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是价格和质量，企业通过价格可
以吸引更多的购买者，通过质量取得消费者的信任，建立品牌。在这个时期，除
了特殊商品外，对于一般商品，用户对时间的要求不是特别严格。但是，目前的
市场竞争进入了更高的阶段，除了价格质量之外，还涉及到服务，送货、维修等
上门服务是否及时，这就涉及到物流。
在目前的条件下，信息经济也好、新经济也罢，首先是品牌，既要保证用户
获得物美价廉或物有所值的商品，同时，又要按照用户的要求在规定的时间（甚
至不能早也不能晚）内送到用户指定的地点以及后期的售后服务（售后服务也有
时间的问题），也只有满足以上条件，才能吸引用户，企业才能提高竞争力。
在中国市场上，汇集了众多的家用电器品牌，有本土的，有国外的，在众多
的企业和产品中，海尔的技术是不是最先进的？海尔产品的质量是不是最好的？
海尔产品的价格是不是最低的？不是，或者不全是，然而，海尔却能够鹤立鸡群。
为什么？这就涉及到什么是竞争力？
100%的出厂合格率，不能保证100%的出售合格率，不能保证100%的使用合
格率。任何一个商品在使用过程中都有出现问题的可能性，商品出现问题是很正
常，问题的关键是用户遇到了问题怎么办？
许多消费者都会遇到这样的问题，商品在使用过程中出现了问题，不知道找
谁？知道找谁了，打不通电话，打通电话没有人接，找不到人，找到人，迟迟不
能解决，互相推脱，以上现象比比皆是。但是，消费者购买海尔的产品，感觉就
完全不一样（是完全不是绝对）。只要用户购买了海尔的商品，就会及时收到商
品，及时获得服务，用户不久就听到海尔的声音，询问使用情况，征求意见，更
重要的是用户遇到了问题，可以很容易打通海尔服务热线（呼叫中心，CALL
CENTER）的电话，用户就得到答复。这就是海尔的优势，就是海尔的竞争力。
企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。
1997年，在北京市场海尔空调热销，当空调一天销售超过1000台时，安装
人员不足，海尔就空运人员过来安装。一位外商要订购7个集装箱的海尔产品，
要求两天之内发出货物，当时正是周五下午，这意味着给海尔人的时间只有3
小时。订单就是命令，海尔人最后用3个小时办完了通常需要7天才能办完的所
有事情，当晚9点钟，货物全部装上船。一位中东经销商要求一个世界着名的老
牌公司改包装箱，得到的答复是要用6个月。情急之下他找到了海尔，得到的答
复是15 天。15 天后看着如期拿到的新包装箱。2000 年，海尔集团仅仅花了2
个月的时间（国际上的最好纪录是3个月）就开发出海尔“美高美”彩电，创造
了彩电开发的一个奇迹。所有这一切都是因为海尔的物流，物流已经成为海尔的
一种核心竞争力，物流也决定了速度和成败。
在中国的家用电器市场，价格大战风烟四起，一轮接着一轮的价格站成了“没
完没了”，价格无疑是吸引用户购买的主要因素，但是，单纯通过价格手段，或
者，盲目追求价格而影响质量，那么，企业的发展就进入了怪圈，可能导致恶性
循环。大多数国内企业都不知不觉地进入这个价格误区，但是，海尔却没有“凑
热闹”。
相反，海尔迈着坚实的步伐一步一个脚印地建立着自己的分销系统，海尔在
全国建立数十个电话服务中心，向用户提供全天候服务、全方位服务和全免费服
务。这也许是为什么海尔希望在分销系统之上建立物流网络的一个原因。
六，海尔物流规划
物流之所以被称之为“第三利润源泉”是因为这种利润不直观、不容易挖掘。
不仅如此，现代物流是一个高度集成的领域，涉及到许多专业或行业，因此，必
须采取科学的态度发展物流，海尔的做法值得大家借鉴。
1，海尔物流调查
在海尔国际化过程中，通过参与国际竞争，海尔不断地认真分析和研究国际
着名跨国公司，特别是《FORTUNE》500 强，通过研究上述企业，海尔认识到，
这些企业都拥有世界一流的物流能力，这些企业能够利用自己的物流系统向顾客
提供优质服务并获得竞争优势。与此同时，海尔对照国际先进企业的物流的管理、
结合海尔集团的国际化总体战略分析自身的物流现状，找出海尔物流存在的差
距。
通过分析和研究，海尔得出这样的结论：物流是作为一种能力在企业内部定
位的，它对创造顾客价值的一般过程作出贡献。当企业发展到一定阶段，物流作
业被高度集成化，并定位一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。
事实上，在海尔自身发展历程中，也验证了这个道理。在海尔的经营理念中，
无论是市场观念、名牌战略，还是质量观念、服务理念，所有这些无不贯穿着物
流，不管是有意识还是无意识，物流都贯穿于各个点，贯穿于海尔供应链的全过
程。
2，海尔物流咨询
海尔聘请物流专家对海尔的物流现状进行诊断；海尔邀请专业物流公司协助
确定海尔物流系统设计方案；海尔成立了物流专家委员会作为物流智囊团，向海
尔介绍最新的物流理论和系统设计方法。
__________3，海尔物流的定位
在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，海尔集团将
物流重组提到日程上来，海尔突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增
强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。综
合物流能力作为海尔竞争力的一部分应当成为海尔的竞争优势，物流应当成为海
尔的核心竞争力。
4，海尔物流总目标
通过上述工作，海尔确立了物流的发展战略，即在海尔国际化战略指导下，
实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流总
成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
3，海尔物流机构
组织机构和职能管理是改革的有力保证。海尔成立物流推进本部，统一协调
管理整个海尔集团的物流工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部
也成立了相关的接口部门，由制造部长牵头，具体实施物流推进本部部署的工作。
开始阶段物流事业推进本部由见习总裁负责，后来又由副总裁负责。
4，海尔物流计划
按照海尔物流的总体战略，制定了详细的中长期实施计划，以确保达到预定
目标和实施效果。
提到物流如何如何？大家就一哄而上都搞物流。事实上，物流并不是想象的
那么容易。
中国物流人才的严重匮乏是一个不争的事实，整个物流界如此，每个企业也
不例外，多数企业在发展物流时，或者赶鸭子上架，或者闭门造车，或者矬子里
拔大个儿，或者找几个明白人、找个地方开几天会拿出一个物流规划等等。这样
做会有结果吗？至少不会有理想的或满意的结果。任何一个准备发展物流事业的
企业应当象海尔集团一样首先按照现代的规划思想科学地规划企业的物流发展。