㈠ 企业如何降低成本
降低企业的成本，就是要在企业的生产过程中，节省一切不必要的开支。把每一分钱都用到必须用的地方。一般说来，降低生产成本应该注意四个问题：
（1）制度的制定与落实
企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。
（2）设备改进与科技更新
对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。
（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神
应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。
（4）违规现象的惩罚效应
在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。
此外，创业者还要通过生产实践观察，对那些在经济上过不了关的人要慎重使用，特别是经济上不能够委以重任，避免产生不必要的损失。
㈡ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
㈢ 请举例说明企业如何通过互联网+来降低运营成本+100个字
摘要 企业运营成本包括如下：
㈣ 浅谈如何实现营销成本的优化和控制
质量成本控制。所谓质量成本是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的损失，即质量成本不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括虽未实际支出但已造成的损失。质量成本控制要从质量与成本的关系出发，既要保证产品的质量符合相关检测，又要尽量降低成本。要做好产品质量的预测，在产品生产出来之前进行相关的研究、讨论，预测产品的质量和成本。产品生产出来之后要进行相关的检验，确保产品质量的合格，以免因产品质量不合格而出现退换商品带来的巨大经济损失。产品质量成本控制既包括前期预测成本、检验成本以及损失的成本，对质量成本的这些部分进行控制，减少质量成本支出，可以降低支出的费用，提高企业的经济效益。
供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模，缩短生产周期来生产更多产品，抢占市场份额的情况，其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论，对产品生产和货物存储、销售周期进行控制，合理安排生产数量和运输周期，提高供销利润。
网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局，可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出，从而提高企业的收益。
产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。
客户维护与拓展费用的成本控制。稳定而广泛的客户源是企业生产经营目标实现的重要保证，所以客户维护与拓展时企业营销成本的重要组成部分。企业要建立成本控制制度，建立对销售人员在与客户交往中费用支出的监督机制，防止出现企业资金的浪费和流失，并且要把营销成本控制与销售人员的业绩提成挂钩，作为激励和监督机制。
广告方式控制。随着现代科学技术的发展，电视、网络等传播媒介已经成为人们日常生活不可或缺的一部分，广告成为影响消费的重要导向，企业投放广告宣传的资金比例在逐渐增多，如何提高广告投放的效率和影响，发挥其对产品销售的促进作用，是广告方式成本控制要关注的主要方面。
企业要根据产品的特点和消费群体来选择广告的载体，一方面防止了大范围撒网，费用高却见效少的状况，又可以抓住消费群体的眼球，提高知名度。而且，要重视网络传播的作用，注重相关网站建设，注重网络评价的管理和反馈，并根据相关意见改进产品和服务，扩大销售量。
㈤ 如何降低银行的经营成本
加强对商业银行的成本控制与管理应做好如下基础工作：
1、明确控制责任，完善成本内控体系。成本控制由谁负责，由谁把关，应落实到具体的责任部门和责任人。要把增加收入、节约支出、降低经营成本的目标落到实处，落实到各个经营环节，要求各环节对节约和降低成本承担经济责任。从商业银行内部管理来看，要借鉴先进的成本管理经验，完善成本内部管理体系，主动调整、优化资产负债结构，按照有进有退原则，优化客户结构，提高资金运用效率。
2、健全控制制度，严格遵章办事。商业银行的各项成本费用都有确定的内容，每项支出都有严格的规定，绝对不能混淆。这是商业银行成本管理的一项重要制度，商业银行的成本控制与管理必须以此为依据和基础。通过执行各项制度，使各项费用的开支，控制在制度规定的开支范围和标准以内。
3、建立信息网络，及时纠正偏差。通过建立系统或网络，收集、整理伽工、传递行内行外的有关经营成本方面的信息，及时发现经营过程中偏离成本目标的因素和原因，采取措施，排除影响，使偏离成本计划的偏差趋向平衡，使影响成本计划的外部因素尽量减少，使控制系统的运行摆脱干扰，保证成本控制正常进行。
4、采用先进方法，有效降低成本。商业银行成本控制方法有两种，一是绝对成本控制，就是只从节省开支，消灭浪费的节约途径去控制；二是相对成本控制，就是节约、开源双管齐下，既千方百计节约开支，降低成本，又通过成本量利分析，把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最高的最佳业务收入量或资金运用量。
5、科学预测分析，加强日常管理。商业银行成本控制的日常管理可分为事前、事中、事后三个控制阶段，即成本控制循环中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。成本控制的设计阶段的主要工作是确定目标成本，控制成本计划，规定成本限额，建立健全成本责任制，实行成本归口分级管理；成本控制执行阶段的主要工作在于执行成本计划，控制费用，成本限额以保证实现成本目标；成本控制考核阶段的主要工作是根据计划执行情况，分析研究成本差异发生的原因，确定责任归属，借以纠正偏差，评定考核业绩，修正成本控制的设计和成本限额。通过上述工作，把日常银行成本控制管理工作抓好、落实，为最终达到成本控制的目的打下坚实的基础。
㈥ 如何实现营销成本优化控制
中国入世就是“入市”——融入国际市场经济。中国入世将会告诉人们一个明天的现实和现实的明天，这就是适者生存，对此言的另一种理解即是：不适者不生存。面对WTO，企业经营发展尤应注重眼睛向外练内功：在企业营销中强化成本优化控制。 企业营销中的成本优化控制应当是多方面的。主要应从供销规模控制、适宜质量控制、网点布局控制、服务设施控制、产品寿命周期控制和广告方式控制等方面进行研究探索。 第一，供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论，对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制，通过供销成本控制，降低相关费用，提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展，除进行一般性的供销期量研究外，还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制，诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的最佳控制，以及概率及特殊情况下的最佳控制等。 第二，适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发，进行产品（或服务）质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性，尽可能降低相应费用，实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此 应当注重对质量成本的控制，强化质量经济分析。 所谓质量成本是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的损失，即质量成本不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括虽未实际支出但已造成的损失。按照质量成本的列支范围可大致划分为三类：一是预防成本，指为保证和提高产品质量，采取预防性措施而发生的费用，一般包括质量预防组织措施费、质量信息收集整理费、新产品评审费、质量培训费、工序质量控制费、质量奖励费等；二是检验成本，指为检验和鉴定产品质量而发生的费用，一般包括对原材料、半成品、工序或产品的质量检验费、化验费等；三是损失成本，指因产品质量问题而发生的损失，又可分为厂内损失和厂外损失两部分。厂内损失是指产品出厂前发生的废次品造成的损失费用，如废品造成的损失返修、停工损失、减产损失、产品等级下降损失等，厂外损失则是指产品销售后用户使用过程中发生的损失，如“三包”费用、折价损失、索赔费用等。此外，还可按其他标准，从不同角度对质量成本进行分类。如将预防成本、检验成本和实际支付的厂内外损失列为显见成本；将不必支付而应计算的厂内外损失列为隐含成本；又如将预防成本和检验成本列为可控制成本，将损失成本列为结果成本等。 总之，从不同角度对质量成本进行分类，有利于对不同特点的质量成本进行科学、合理的控制和分析。如可将质量成本的开支范围与归口分级管理制度相结合，实行指标分解。将成本控制任务具体落实到部门、车间、班组甚至个人；又如可适当提高可控制成本（预防成本和检验成本），以期减少结果成本（损失成本）；特别是在企业营销管理中不仅要加强对显见成本的控制，还要加强对隐含成本的控制等。认识质量与成本的关系，建立质量成本指标等，是为了适度提高产品质量上的可靠性，尽量减少相应的费用开支，实现质量与成本的最佳结合。企业的营销活动必须重视质量管理及其相应的质量成本控制分析。 第三，网点布局控制。企业营销活动的成本控制可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现。如商品物资调运是在企业营销活动中经常遇到的问题。合理的商品物资调运方案，是指合理地将商品物资从若干产地或存储地发运到若干销售需求地，在满足营销需求的条件下实现总运费（或吨公里）最少的方案。一般地说，一个商品营销调运方案是否最优主要有两个判别标准：一是观察有无对流现象；二是观察是否存在迂回问题。所谓对流，就是在同一段营销路线上有同一种商品物资往返运输，对向流动；所谓迂回，是指若干商品物资的营销路线呈环形状，商品物资的调运没有选择最短距离。对于一个商品物资的总体调运方案，根据它有没有对流和迂回现象，即可判定其是否最佳。最佳的商品物资调运方案构成了一种科学合理的物流系统，合理的物流系统可以使物流成本尽可能降低。 第四，服务设施控制。上述网点布局控制问题已经涉及到服务设施。这里进一步提出企业营销活动布点设定后内部服务设施的安排问题，即如何能在保证产品或服务质量的前提下尽可能降低相关成本费用。一般而言，增加服务设施或人员，可降低由于等待服务而发生的等候费用，但却相应增加了服务机构的费用，如商品仓库的发料和领料就存在这一矛盾。若将等料费用与发料费用之和看作商品领发费用，则要处理好商品仓库发料费用与商品需求方等料费用的关系，力求使领发商品过程中的两项费用之和最少。 第五，产品设备寿命周期控制。产品（设备）是企业进行经营活动的重要物质条件，它的使用效果直接影响着企业经营的经济效益。为了提高设备的使用效果，除了加强对设备的维修保养外，还应当测算设备的经济寿命，选择最佳的更新时机。而且，了解设备最佳更新的时机还有助于掌握新一代设备的开发时机。由于各种设备的技术性能和使用特点不尽相同，确定最佳更新时机的具体方法也就因机而异，但在质量稳定、生产均衡的前提下，可以借助价值（费用）这个衡量效益的重要标准，以年平均最低费用为确定经济寿命的原则——简称年均最低费用原则。对使用设备来说，总费用可以划分为两类：一是设备购置费；二是设备在使用年限内累计的维修费。两者之和构成总费用，再除以使用年限即可得到年平均费用。使年平均费用最小的使用年限即为最佳使用年限。 第六，广告方式控制。广告业务在企业竞争中具有特殊功能，控制广告方式是为了寻求更好的广告效应。为了使用尽可能少的广告费用获取尽可能大的广告效果，应当深入调查广告效果，合理选择广告形式。选择广告形式或工具时，要考虑到以下几个方面：一是产品的推销范围，对在全国范围内推销产品可选择全国性的电台、电视台、报刊等；对只在一个地区内推销的产品。可选择当地电台、电视台、报刊等；二是产品的传播特点，对有些产品传播出去要求有音响效果，如乐器、有声玩具，可选择电台广播，要求用动态形象表达的产品，如服装、装饰品等，可选择电视，宜于采用静态画面和文字说明的产品，则可选择报刊；三是产品的购买对象，要力求使广告工具尽可能多地接触到购买产品的主要对象，如体育用品，体育爱好者使用最多，可登在体育类报纸杂志上；四是最佳收效时间，即选择群众或观众人数最多的时间进行广告宣传；五是广告费用效益，不同广告形式的费用有很大的差别，因而需要分析广告覆盖面与广告费用之间的关系，并考察企业支付能力，据以确定相对效果好和相对费用低两者兼顾的广告形式，以寻求广告费用的最佳效益。 此外，在企业营销成本预控的过程中，应当特别注重和善于运用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程施加有效的成本预控，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。
㈦ 如何节约企业运营成本
随着经济、技术全球化的发展，市场竞争环境越来越激烈，企业生存变得愈加艰难，为应对现代商业环境下严酷的生存挑战，寻找提高企业运行效率、降低运营成本的方法是企业主的首要任务，以互联网通讯技术为基础提出的分布式办公理念逐渐被老板们接受，通过云视频会议系统实现的高清面对面沟通、协作方式被企业广泛应用。
所谓分布式办公，就是多人同时在不同地点共同完成同一项任务的办公方式，与以往集中化的办公模式相比，分布式办公拥有：运营成本更低、办公效率更高、人才体系更完善、服务触达更高效等4大优势。
运营成本更低
企业成本支出的大头是办公场地租用费，为方便部门间顺畅沟通，企业被迫将所有部门部署在同一区域内，难以根据业务需求选择成本更低的办公场所。云视频会议系统完美解决了企业部门间沟通难的痛点，只需手机、电脑、视频会议终端等设备，就能在互联网环境下建立比拟线下面对面的高清视频连接，增加了企业对办公场地的选择空间，让企业向布局多元化、低投入化、去中心化时代迈进。
办公效率更高
以文字为载体的即时通讯工具、电子邮件等沟通方式和以声音为载体的电话、语音等沟通方式都存在不足，前者时效性不够、后者互动性不强，都不如面对面沟通效率更高。利用云视频会议系统，员工坐在工位就能和全国各地的任何同事面对面视频沟通，通过会议邀请功能，将邀请卡用短信、邮件、微信等方式发给所有与会人员，同事打开手机、电脑、微信小程度等一按就能加入会议参与讨论，不受时间、地点、空间限制，高效解决工作中出现的任何问题。
人才体系更完善
人才是企业发展的基础，能否招到合适的人并把他培养好对企业的发展至关重要。传统招聘方式受地域和繁琐的流程限制，给人才引入带来了阻力，而远程招聘的应用极大缩短了人才引入周期、拓宽了引入渠道，受试者、HR、业务部门等利用网络就能进行“面对面”面试；如何让培训不受规模和距离的影响是HR头疼的大问题，使用远程培训，讲师在总部培训室就能对遍布全国的员工进行1:1高清真人画面的沉浸式互动培训。配合AI、人脸识别技术和答题器外设，还能及时了解员工的学习和技能掌握情况。
服务触达更高效
在产品同质化严重的市场环境下，企业通过打造出色的客户服务能力，建立服务壁垒是增强竞争力的必要手段。视频客服的应用可以让用户在线上和线下均体验到出色的服务。将视频客服终端部署在线下服务网点，客户利用自助视频客服即可解决困惑，避免排长队浪费时间；将视频客服和官方微信公众号绑定，通过微信小程序就能和客服人员建立线上面对面视频连接，及时解答客户疑惑，让形同虚设的文字客服成为历史。
云视频会议系统作为互联网时代技术与创新的产物，有效地帮助企业节省运营成本、提高沟通效率，并省去了企业内、外部人员为保证沟通质量而忍受的舟车劳顿之苦，因此受到众多企业的青睐和广泛应用。未来，云视频会议系统将成为企业、政府等组织机构沟通的基础通讯工具。
小鱼易连作为传统视频会议的颠覆者和云视频会议的引领者，不管是技术能力还是服务水平均保持行业领先。独创的“云+端+AI”音视频解决方案完美支持政府、企业专业视频会议及视频应用需求，并获得了市场的高度认可，实现连续3年复合增长率超过150%的高速增长。5G+云计算的大势，加速了小鱼易连“让世界零距离”愿景的实现。
㈧ 营销成本的优化方法
质量成本控制。所谓质量成本是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的损失，即质量成本不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括虽未实际支出但已造成的损失。
一些企业在精简成本的时候，会选择删掉网络媒体的预算方式。他们认为，传统媒体的广告渠道更为成熟和稳定。在经费缩减的时候，他们期望看到谨慎而认真的报道，而放到网络上的软广告和硬广告，害怕无法去得好的效果。 企业的营销，不是狂砸广告，大量投入，不定能够保证获得宣传效果，在这方面，有的企业则向一些品牌联播品牌宣传机构进行营销数据调查，经营销分析过后，再进行营销的投资，控制好营销成本，这才是当今企业营销之道。
产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。网络营销在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。
广告方式控制。网络营销随着现代科学技术的发展，电视、网络等传播媒介已经成为人们日常生活不可或缺的一部分，广告成为影响消费的重要导向，企业投放广告宣传的资金比例在逐渐增多，如何提高广告投放的效率和影响，发挥其对产品销售的促进作用，是广告方式成本控制要关注的主要方面。
网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。
客户维护与拓展费用的成本控制。网络营销稳定而广泛的客户源是企业生产经营目标实现的重要保证，所以客户维护与拓展时企业营销成本的重要组成部分。企业要建立成本控制制度，建立对销售人员在与客户交往中费用支出的监督机制，防止出现企业资金的浪费和流失，并且要把营销成本控制与销售人员的业绩提成挂钩，作为激励和监督机制。
网络营销企业要根据消费群体和产品的特点来选择广告的载体，一方面抓住消费群体的眼球，提高知名度，又可以防止了大范围撒网，费用高却见效少的状况。而且，要重视网络传播的作用，注重相关网站建设，注重网络评价的管理和反馈，并根据相关意见改进产品和服务，扩大销售量。
㈨ 企业都可以通过哪些渠道降低经营成本
转载以下资料供参考
如何有效降低经营成本
无论企业经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然是非常必要的。“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间，该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。
成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念，已被延伸到了一个广义的范围。企业的兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构的调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。
在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。“运营成本”是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。强调成本节约的“有效性”，是因为成本管理中仍然可能存在以下误区：
第一， 成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。
因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势，如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。
第二， 成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。
第三， 成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。
第四， 成本管理只重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。
为实现企业运营成本的有效节约，可从以下几个方面考虑：
一、 标杆管理
企业管理者应树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。
内部对标。可在企业内部寻找标杆，寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过“以点带面”的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。
外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆企业在成本管理方面的先进经验，或者分析为达到竞争对手相同的成本水平，需要哪些管理举措，通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约的目的。
二、价值链管理
成本节约应渗透企业价值创造的各个环节，深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。
例如，美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存来提高利润空间的。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
因此，成本节约的范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（客户）建立战略合作关系，重塑企业的成本与竞争优势。
三、精细化管理
精细化成本管理是指企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。就是企业要改变粗放的经营方式，逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。
实施精细化的成本管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，成本节约的触角就延伸到哪里。
四、流程管理
通过流程的优化和再造，使企业横向、纵向管理的职责更加明确，使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。
例如，企业采购成本的降低，可以通过流程优化来帮助实现。通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
以科学的流程管理为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理流程，合理节约成本。
五、标准管理
一流的企业做标准，通过完善标准，可以避免成本浪费，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出 的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是有无标准管理的差别。如果企业缺乏标准管理，可能导致企业产品或服务质量的不稳定，运行效率的低下，运营成本的虚增。
六、企业文化管理
企业应营造成本节约的文化氛围，注重企业文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度，树立牢固的成本节约意识。
着名的船商、银行家出身的斯图亚特对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有钱财意识”。因此，水手们称他是一个“十分讨厌、吝啬的人”。直到他建立了庞大的商业王国，他的这种节约的习惯仍保留着。
一位在身边服务多年的高级职员曾经回忆说：“在我为他服务的日子里，他交给我的办事指示都用手写的条子传达。他用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的信纸，而且写一张一行的窄条子，他会把写好字的纸撕成一张张条子送出去，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四条‘最高指示’。”一张只用了 五分之一的白纸，不应把其余部分浪费，这就是他“能省则省”的原则。
节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该是理财的基本要求。企业只有不断地提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。