❶ 研发成本的四大措施
一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：
1、价值工程分析。
价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：⑴维持产品的功能不变、降低成本；⑵维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本： ⑴通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。 ⑵通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。
2、 工程再造。
在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。 对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。 因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。
3、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。
加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。 考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。
4、减少设计交付生产前需被修改的次数。
设计交付生产（正常量产）前需被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。 由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定的损失（物料、人工、效率的浪费等等）。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。
❷ 对大家电产品,海尔怎么控制成本
对大家电产品海尔想要控制成本需要提高研发创新能力、成本控制与供应商利益结合考虑等等。
1、提高研发创新能力。针对研发环节出现的问题，我们提出的解决对策是提高研发创新能力。为了提高集团内部的研发创新能力方面，海尔集团应该积极地寻求留住成熟技术人才的机制，并完善内部控制制度，同时也要积极的培养新人才，充实科研力量。
在研发成本方面，海尔集团一向以创新为核心价值观念，不仅是研发人员要有创新的核心理念，集团内部的所有员工都应该有创新的思维，应积极地改进研发方式，引进并吸收改进国外先进的研发方式，与国际先进水平接轨，努力缩短研发周期。
2、成本控制与供应商利益结合考虑。充分运用供应链价值就应该将零部件供应商的利益考虑进来。对于企业来说，虽然大部分的零部件都自制，但是这阻碍了经济规模效益的运用。
海尔集团虽然实行了全面成本管理的办法，但是忽视了产品零部件商的利益。海尔集团应该将产品零部件的成本纳入产品成本管理体系中，结合零部件供应商的利益，共同利用供应链的完善战略成本管理体系。
3、强化自己的国际品牌形象。虽然海尔集团是全球白色第一家电，但是海尔亟需强化自己的国际品牌形象以进入国际主流市场。通过国际并购可以快速的提升自己的国际品牌。
海尔集团要想在国际市场上占有一席之地就必须走国际化品牌战略。要在物流环节学习国际家电企业，控制物流成本，同先进的物流供应商合作，建立合理的合作机制，将物流吸收进供应链中，利用经济规模效益，降低物流成本。
成本控制介绍：
成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。在实行现代企业制度的企业里，要提升企业的经济效益，减少产品成本是一个重要的环节。
❸ 研发成本的三个原则
1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。 2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。 任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值， 或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。 3、从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。 正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
❹ 成本控制的六种方法是什么
成本控制的基本程序和方法
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
❺ 如何降低项目研发成本
这是个大课题呀！！
最大的降低成本的办法就是设计思路的创新！！
这取决于你有没有这方面的人才。
最笨的办法就是在现有的研发程序上层层扣减，但这可能影响关键技术的研发。
最省钱的办法就是合作研发，把最费钱的项目招标发包给自愿招标者，但核心技术的成果肯定会外泄，而专利只能保护现有成果，不能保护升级后的成果。
❻ 设备研发中心怎样控制成本
当然是预算、找到责任人，超过预算的不得开支了。
当然，对于研发中心新品来说，成本控制确实有点困难。
但是，控制和不控制的效果肯定是大不一样的。
可以对每个负责工程师的项目制定一个总体的预算（该预算可以计入项目研发经济可行性测算中），然后，具体的预算分解由项目工程师分解至各参与项目的人。对于采购原料，可以采用比价方式采购，如果原料与公司产品原料有重合，尽量使用公司产品原料，以获得批量折扣等。对于项目进度，也要有时间控制，这样，一方面完成计划并达到研发目标，另一方面，也控制了人工成本。
对成本控制好的，给予员工奖励。成本控制不好的，除了没有奖励外，下批研发项目的参与靠后考虑。
❼ 请问高人：这样的研发项目该怎么管理成本和控制进度啊
一是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立,必须按规章制度进行操作,具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体,包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞,避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果,没有规矩不成方圆,对具体的操作人员来讲能够有章可循,规章制度的顺利执行,才能为企业的经济效益创造条件。
二是对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展,都应当有精心的预测,以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料供应商,制定好该项目的成本计划,做到心中有数。在建设中严格审批,从而达到控制支出的目的。
三是控制主要材料成本支出。一方面，在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象,如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上,防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况,做到货比多家,以最低的价格选购同样数量的材料,既保证质量又达到成本价最低。
⒉加强事中控制(程控制)的措施。应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目管理中最重要的任务。项目安全管理必须要及时进行危害辨识,确定项目中安全管理重点部位,加大安全设施投入,落实管理责任和保证措施,同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场,确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况,与每道工序工艺和技术规范操作情况,控制好管理人员手中的权力,各负其责,检查监督各个环节的落实情况,发现问题及时解决、及时处理,做到信息反馈及时。
⒊加强事后控制的措施。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确,常用因素分析法进行分析对比,找出偏差原因,提出挖潜措施,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
❽ 对于制造业来说，怎么样才能有效的控制成本
01有效管理库存巨量算数去往何处
即通过有效管理企业库存，提高库存周转率及库存变现率达到制造业成本控制的目的。
许多老板按每个项目来算，好像都是盈利的。到年终的时候要发奖金的时候，拿不出现金，结果认真一算都变成材料了，有一些材料项目做完可能又不能用在新项目上面，特别电子元器件，有一些料时间久了就成了呆坏料。
所以合理的安全库存对于企业来说可以提高资金运转率，减少没有必要的浪费。
同时库存的内部管理也很重要，许多制造企业库存数量都不准确，领料随便领，半成品、成品、原料也没有合理的管理，这也会造成很大的浪费。
02减少停工待料
由于采购算料不精确、产线维修、生产工艺不平衡、工作量变动大等，都会造成停工待料。
一旦停工待料，就产生很大的浪费。
工人的人力成本提高，时间大量浪费，在制品增加等将会给生产制造企业带来很大的损失。
可以说，停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。
03减少搬运浪费
制造业成本控制的一个很重要的方面，也是往往容易被忽视的部分就是搬运的控制。搬运是一种无附加值的动作，不会产生直接的价值。
企业应对车间及仓库等进行合理的布局，避免没有必要的搬运。
04减少工艺浪费
企业工艺设计人员，应该多想想工艺的改进。有一些工艺是否可以合并，是否可以通过合理的工具来改善等，以缩短生产周期。
如果同一个产品别的企业生产周期比较长，我们通过工艺改进缩短了生产周期，那么对制造业成本控制将会有很大的帮助，利润因此就可以多出很多。
05减少在制品的移动
如果在制品移动过多，会增加物品架、增加搬运时间、生产空间等，从而造成很大的浪费。
所以需要减少在制品的移动，如果是前后对接的产线，尽量靠近一点。
通过将在制品直接放在设计好的搬运车上面容易推走等方法来减少没有必要的浪费从而实现制造业成本控制。
06多找一些替代料
替代料或替代方案在制造业成本控制上也有着不可替代的作用。
不少经验证明，研发人员在保证质量的情况，可以通过多研究找一些可替代的方案，或者多找一些价格相对便宜的替代料，可以降低产品的成本。
07减少没有必要的损耗
没有必要的损耗是制造业成本控制的大敌。
通过分析成品的不良率，找出真正的原因：是由于工作操作不当，还是材料本身容易产生损耗，或者设备经常出问题等综合原因，对症下药避免没有必要的损耗。
当然还有很多有效方法来实现制造业成本控制，每个制造企业可以根据自已的实际状况综合分析，找出适合自己的有效的成本控制方法。
❾ 研发费用如何控制
1、如果你要调整的研发费用是当年度的，你只要列出一个清单作附件，直接转账就可以了，不用调整损益，因为对本年度利润是没有影响的：
转账分录：借：管理费用---
贷：开发成本--
2、如果你要调整的研发费用是以前年度的，那么就要通过“以前年度损益调整”科目，做损益调整了：
（1）调整减少以前年度利润： 借：以前年度损益调整
贷：开发成本
（2） 由于调整减少以前年度利润而相应减少的所得税：
借：应交税金---应交所得税
贷：以前年度损益调整
（3）结转余额：如为贷方余额
借：以前年度损益调整
贷：利润分配----未分配利润
如为借放余额
借：利润分配----未分配利润
贷：以前年度损益调整
这样就完成了，调整以前年度损益比较麻烦，你要一步一步做。
❿ 控制成本的方法都有哪些内容
控制成本的方法：
目前，加强和改进成本费用的内部控制是企业的一项重要任务，如何使企业改变成本费用内部控制的现状，摆脱成本费用居高不下的困境呢?应从以下几方面入手：
一、扩大企业成本控制范围，实现全面管理
企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本，材料采购成本和存货仓储成本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。
二、施事前控制
成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。
三、加强事中控制，避免无效成本
企业为了实现目标成本与落实责任制度，就应尽可能地避免无效成本的发生。
第一，企业应强化监督职能，设技术“监督”由工艺、质检等部门负责，经济“监督”则由财务、审计等部门来负责，而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。
第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。
第三，资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件，合理规划库存量。
(1)企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。
(2)企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或机器闲置。
(3)以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。