❶ 成本无差别点是什么意思啊
成本无差别点法是指在各备选方案的相关收入均为零，相关的业务量为不确定因素时，通过判断不同水平上的业务量与无差别业务量之间的关系，来作出互斥方案决策的一种方法。通过应用于业务量不确定的零部件取得方式的决策和生产工艺技术方案的决策，选成本最低的方案。
成本无差别点法要求各方案的业务量单位必须相同，方案之间的相关固定成本水平与单位变动成本恰好相互矛盾（如第一个方案的相关固定成本大于第二个方案的相关固定成本，而第一个方案的单位变动成本又恰恰小于第二个方案的单位变动成本）否则无法应用该法。
成本无差别点业务量是指能使两方案总成本相等的业务量。
利润无差别点法是指利用调价后预计销量与利润无差别点销量之间的关系进行调价决策的一种方法，也有人称为价格无差别点法。
利润无差别点销量是指某种产品为确保原盈利能力，在调价后应至少达到的销售量指标。公式为：
利润无差别点销量=（固定成本+调价前可获利润）/（拟调单价-单位变动成本）
❷ 成本无差别点分析法是什么解释啊
成本无差别点是指两个备选的成本决策方案中，产销量总成本相等的那一点。确定成本无差别点，对于选择成本决策方案具有重要的意义。
它能把一般的定性描述提高到具有具体的定量分析，使决策者有一个明确的数量界限作为筛选方案的依据。
通过应用于业务量不确定的零部件取得方式的决策和生产工艺技术方案的决策，选成本最低的方案。
(2)成本无差异点怎么看谁有优势扩展阅读：
成本无差别点法计算
成本无差别点业务量（x0）=两方案相关固定成本之差/两方案相关单位变动成本之差
1)若业务量X > X0时，则固定成本较高的A方案优于B方案；
2)当业务量X < X0时，则固定成本较低的B方案优于A方案；
3)若业务量X = X0时，则两方案的成本相等，效益无差别。
成本无差别点法运用条件
（1）成本无差别点法要求各方案的业务量单位必须相同；
（2）方案之间的相关固定成本水平与单位变动成本恰好相互矛盾（如第一个1案的相关固定成本大于第二个方案的相关固定成本，而第一个方案自单位变动成本又恰恰小于第二个方案的单位变动成本）。
❸ 成本无差别点分析法 ，这个词如何分析
同学你好，很高兴为您解答！
成本无差别点分析法在中国的CMA管理会计中指的是利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法，称为成本无差别点分析法。
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❹ 什么是无差异点分析法
无差别点是指使不同资本结构的每股收益（EPS）相等时的息税前利润（EBIT）。每股收益无差别点的分析，核心在每股收益；每股收益是税后净利润除以普通股股数。
每股利润无差别点是指发行股票筹资和负债筹资，筹集相同资本后，企业每股利润相等的那个筹资金额点。
由于负债有递减所得税的效应，而股票筹资股利无法在税前扣除，所以，当预计的息税前利润大于每股利润无差别点息税前利润时，负债筹资方案可以加大企业财务杠杆的作用，放大收益倍数。当预计息税前利润小于每股利润无差别点息税前利润时，发行股票筹资比较好。
除上述原因外，可以增强企业实力，增强对债务人的保障比率。否则由于公司利润较低，较难获得债务融资，即使获得，债务资金成本也会很高。该方法是通过计算各备选筹资方案的每股收益无差别点并进行比较来选择最佳资金结构融资方案的方法。每股收益无差别点是指每股收益不受融资方式影响的销售水平。对每股收益无差别点有两种解释，即每股收益不受融资方式影响的销售额，或每股收益不受融资方式影响的息税前利润。
❺ 成本无差别点是什么啊
成本无差别点是指在该业务量水平上，两个不同方案的总成本相等，但当高于或低于该业务量水平时，不同方案就具有了不同的业务量优势区域。
无差别点是指使不同资本结构的每股收益（EPS）相等时的息税前利润（EBIT）。每股收益无差别点的分析，核心在每股收益；每股收益是税后净利润除以普通股股数。
❻ 成本无差别点法
成本无差别点法是指在各备选方案的相关收入均为零，相关的业务量为不确定因素时，通过判断不同水平上的业务量与无差别业务量之间的关系，来作出互斥方案决策的一种方法。通过应用于业务量不确定的零部件取得方式的决策和生产工艺技术方案的决策，选成本最低的方案。
❼ 成本无差别点法与差量分析法的不同之处在哪里
摘要 1-在决策分析中,差量是指不同 备选方案 之间的差异,差量又分差量收入、差量成本和差量利润。差量分析是指在充分分析不同备选方案差量收入、差量成本和差量利润的基础上，从中选择最优方案的方法。
❽ 企业如何能够取得成本优势，请指出四条途径或方法，并讨论
价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察里的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。考察自己公司的价值链接构并将它同竞争对手的价值链接构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
从价值链分析中可以看出，竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在以下三个主要的领域：行业价值链体系的供货商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供货商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动：
1. 通过谈判，从供货商那里获得更有利的价格。
2. 同供货商进行紧密的合作，以帮组它降低成本。
3. 进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制。
4. 尝试使用成本更低的替代品。
5. 管理供货商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其它供货商进行紧密的协调与合作可以带来及时（JIT）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时还可能使其供货商降低仓储、装运及生产安排成本--这是一个有益于双方的双赢结果。
6. 尽力在其它地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。
7. 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润。
8. 同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。
9. 转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。
10. 试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。
如果一个公司的成本劣势的源泉是在公司内部，那么，公司的管理者可以采用以下九种战略方法来回恢复成本的平衡性：
1， 简化高成本活动的经营和运作。
2， 再造业务流程和工作惯例（从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率，提高公司资产的利用率，或者改善公司对成本驱动因素的管理）。
3， 通过改造价值链消除某些产生成本的活动（如，转向采用完全不同的技术，从而或许可能超越前向渠道联盟的价值脸，直接将产品销售给最终用户）。
4， 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。
5， 看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的展开有合同商来完成比自己完成是否更便宜。
6， 投资于节约成本的技术改善因素（自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）。
7， 围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
8， 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。
9， 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。
❾ 获得成本优势的途径有哪些
价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察里的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。考察自己公司的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
从价值链分析中可以看出，竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在以下三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供应商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动：
1. 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。
2. 同供应商进行紧密的合作，以帮组它降低成本。
3. 进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制。
4. 尝试使用成本更低的替代品。
5. 管理供应商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其他供应商进行紧密的协调与合作可以带来及时（JIT）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时还可能使其供应商降低仓储、装运及生产安排成本--这是一个有益于双方的双赢结果。
6. 尽力在其他地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。
7. 促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润。
8. 同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。
9. 转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。
10. 试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。
如果一个公司的成本劣势的源泉是在公司内部，那么，公司的管理者可以采用以下九种战略方法来回恢复成本的平衡性：
1.简化高成本活动的经营和运作。
2.再造业务流程和工作惯例（从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率，提高公司资产的利用率，或者改善公司对成本驱动因素的管理）。
3.通过改造价值链消除某些产生成本的活动（如，转向采用完全不同的技术，从而或许可能超越前向渠道联盟的价值脸，直接将产品销售给最终用户）。
4.对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。
5.看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的展开有合同商来完成比自己完成是否更便宜。
6.投资于节约成本的技术改善因素（自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）。
7.围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
8.简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。
9.通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。