❶ 如何提升成本领先的竞争优势
转载以下资料供参考
成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 (一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。 (二)节约思想是成本领先战略的动力。 节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。 (三)全员参与思想是成本领先战略的基础。 在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。 (四)全过程控制思想是成本领先战略的保障。 成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。
成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
❷ 如何构建一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势
成本领先战略要求企业积极准备能够实现_模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使总成本低于竞争对手。
企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的根本在于核心竞争力。而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决定了公司的核心竞争力。可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选择。
构建价值链以获得成本领先优势方法：
1.分门别类。大致可以把成本分为外购经营成本和人力资源成本，资产分为固定资产流动资产。
2.确定公司的价值链。价值链的目的是把公司分解为各个活动，并把各个活动所占用的资产和成本明细出来，从中发现活动所占成本的大小和增长的情况，分析活动的成本行为，找出与竞争对手同样活动时成本的差异。
3.分摊资产和成本。把资产分摊到使用其资产的活动中，同样把成本分摊到发生的活动中去，这里只是大概的分摊，而不是精确的分摊，只要求一个大概的资产、成本分布图。
实现企业成本领先的方法：
1.实现生产的规模经济
根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模往往可以达到生产经济规模。
2.处理好对供应商的营销
企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和控制来设立竞争对手的供给障碍。
3.积极采用新技术以及新流程来降低成本
企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
4.建立重视成本管控的企业文化严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标，并且具有可持续性。
❸ 获得成本优势的途径有哪些
价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察里的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。考察自己公司的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
从价值链分析中可以看出，竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在以下三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供应商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动：
1. 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。
2. 同供应商进行紧密的合作，以帮组它降低成本。
3. 进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制。
4. 尝试使用成本更低的替代品。
5. 管理供应商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其他供应商进行紧密的协调与合作可以带来及时（JIT）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时还可能使其供应商降低仓储、装运及生产安排成本--这是一个有益于双方的双赢结果。
6. 尽力在其他地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。
7. 促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润。
8. 同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。
9. 转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。
10. 试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。
如果一个公司的成本劣势的源泉是在公司内部，那么，公司的管理者可以采用以下九种战略方法来回恢复成本的平衡性：
1.简化高成本活动的经营和运作。
2.再造业务流程和工作惯例（从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率，提高公司资产的利用率，或者改善公司对成本驱动因素的管理）。
3.通过改造价值链消除某些产生成本的活动（如，转向采用完全不同的技术，从而或许可能超越前向渠道联盟的价值脸，直接将产品销售给最终用户）。
4.对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。
5.看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的展开有合同商来完成比自己完成是否更便宜。
6.投资于节约成本的技术改善因素（自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）。
7.围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
8.简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。
9.通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。
❹ 你认为企业如何才能做到成本领先
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
拓展资料
一、赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额，或其它诸如与原材料供应方面的良好联系等优势。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。那么对于企业来说，这种有利地位怎样争取，呢？对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。如果企业所进行的价值活动的累计成本（总成本）低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；
二、如果低于所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位。这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值创造活动的是确定竞争对手成本的第一步。在实践中企业常常可以通过获得公开数据以及直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本来勾画出竞争对手的大致成本状况，对于那些无法直接获得的竞争对手成本环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己与竞争对手的成本的差异。
三、我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。这些优势有些企业是靠自己简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得到的；有些是因为大企业自身经营管理不善侥幸得到的，换句话说不是自己做的很好了，而是对手做的太糟糕。因而，这种优势来得快，去得也快，是不稳定，不可靠的。
❺ 简述低成本定位战略企业如何建立成本优势。
经典教材《战略管理必读12篇》对成本领先战略的定义是：成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。
成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司(Texas Instruments,手表工业）和西北航空公司(Northwest Airlines,航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。
❻ 企业如何能够取得成本优势，请指出四条途径或方法，并讨论
价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察里的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。考察自己公司的价值链接构并将它同竞争对手的价值链接构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
从价值链分析中可以看出，竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在以下三个主要的领域：行业价值链体系的供货商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供货商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动：
1. 通过谈判，从供货商那里获得更有利的价格。
2. 同供货商进行紧密的合作，以帮组它降低成本。
3. 进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制。
4. 尝试使用成本更低的替代品。
5. 管理供货商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其它供货商进行紧密的协调与合作可以带来及时（JIT）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时还可能使其供货商降低仓储、装运及生产安排成本--这是一个有益于双方的双赢结果。
6. 尽力在其它地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。
7. 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润。
8. 同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。
9. 转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。
10. 试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。
如果一个公司的成本劣势的源泉是在公司内部，那么，公司的管理者可以采用以下九种战略方法来回恢复成本的平衡性：
1， 简化高成本活动的经营和运作。
2， 再造业务流程和工作惯例（从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率，提高公司资产的利用率，或者改善公司对成本驱动因素的管理）。
3， 通过改造价值链消除某些产生成本的活动（如，转向采用完全不同的技术，从而或许可能超越前向渠道联盟的价值脸，直接将产品销售给最终用户）。
4， 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。
5， 看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的展开有合同商来完成比自己完成是否更便宜。
6， 投资于节约成本的技术改善因素（自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）。
7， 围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
8， 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。
9， 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。