1. 如何为企业节约人力成本
降低人力成本的方法
1.合理利用功能成本
何为功能成本，举个例子，一件事情大家都能做，企业应该让成本低的那个人做。功能成本与性价比有直接关系，利用功能成本降低人力成本有以下几点建议：
(1)替代
所谓替代，就是将任务交给本人愿意并且成本较低的员工来做。比如，专科、本科、硕士、博士四种学历的人竞争一个岗位，并且每个人都能胜任这份工作，企业就要选择薪资成本较低的专科生。
(2)招聘有潜力的基层员工
企业要招聘有潜力的基层员工，如果一个基层员工有能够当总经理的潜力，这对企业来说就是一件非常划算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企业要增加管理者时要慎重，因为管理者的薪资较高，管理者的数量越多，成本就越高。麦当劳的老板就认为人越少越好，因为麦当劳已经制定好各项流程和制度，人员精简也就可以实现了。
2.充分授权，加大管理幅度
企业老板可以分权，但是不能分权过细。需要注意的是，授权不等于弃权。授权的最大好处是提高工作效率，其次是可以培养员工。
3.消除无益的工作
每项工作都可以分成三个部分：一是增值工作，二是等值工作，三是减值工作。这些工作有三种选择方式：一是必要，而是可选择，三是不必要。企业应该保留的是“必要的增值工作”、“必要的等值工作”、“可选择的增值工作”以及“不必要的增值工作”，其他工作完全可以舍去不做。
2. 企业如何做到节省人力资源成本
仅供参考
一、稳定员工队伍
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。
二、提升员工素质
1、调动员工的能动性
企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。
2、实施有效的培训
要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”
根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。
三、有效利用最新的科技成果与技术创新
1.现在是21世纪，人力成本总体上会越来越高。而在未来越来越多的生产工序将会被机器所代替，这种大趋势在国外的生产企业已经得到验证，这也是我们为什么很多国际化大企业在中国生产的原因。近年来，随着国内科技的进步与发展，也有越来越多的企业通过提升企业自身的‘硬实力’来节省人力成本。何为‘硬实力’，就是科技成果，像贵公司生产玩具，需要打很多员工来打螺丝，这个打螺丝的效率如何？是不是可以将原来的人员生产效率提高？还是看起来人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亚迪，富士康，都在探索如何通过购买先进的生产工具来节省整体的人力成本，从而进一步增强了自身的竞争力。
制造企业降低人力成本措施如下:
一、提升效率,减少消耗
现在的企业更加趋向于向管理要效益。通过优化组织结构,优化生产流程,提升企业的管理水平,减少浪费,提高企业的运营效率,提升企业的人均效率。我们用行业数据进行比较,同样是国内生产企业,人均的产出量可以相差50%,如果跟国外的同类厂商进行比较,很多人均产值的指标甚至相差90%。换句话来讲,国外一个工人创造的产值是我们工人的十倍。
二、推进精益生产理念
随着社会产生价值模式的转变,精益生产代替原有的大规模计划生产的趋势,已经成为中国制造业发展的必然之路。对于没有实施精益生产的企业,即使通过生产流程的梳理和员工培训,同样可使企业的人均产出和供货及时率很容易达到提高30%以上的目标。目前中国很多企业都正在进行精益生产的管理变革,通过这种方式大幅降低生产中的非增值环节,降低在线库存,提高资金周转率,取得更大的经济效益。
三、通过信息化整合内部管理
对现有的企业部门通过信息化管理,可以有效降低部门之间的沟通成本,原来很多需要相互监控的中间层级变得可以缩减,很多职能部门可以在精益生产原理的管理方式上进行缩编、合并。
四、合理外包降低成本
现在,很多企业发现:对企业的很多非核心业务进行外包可能是更经济的运作方式,如物流外包、后勤外包、IT管理外包等,企业不但可以更加专注于自己的核心业务,同时也可以使运营费用有所降低。
五、重视员工的长期培养
对于企业来讲,随着企业产品科技含量的增加,企业产品加工难度的增大,企业的核心竞争力开始体现在企业是否拥有大量具有熟练技术的员工身上,很多企业发现如果采用原有的人力资源管理方式,不但产品质量达不到订单的要求,连招聘到足够的员工都很困难。因此有远见的企业开始注重员工能力的提升,如岗位管理,员工培训管理等。关于员工胜任力建设的项目和员工培训体系设计的项目明显在增多,企业要求根据企业战略需要对员工进行整体能力提升,提高员工对新技术的适应能力。不仅是大型企业进行胜任力建设,很多中型企业,尖端化的小型企业也开始尝试进行员工的长期培养,在员工培训上投入更多的时间和精力。
六、绩效管理更加注重有效性
绩效薪酬管理与战略联系更加紧密:随着企业的发展越来越具有战略性,企业更加强调执行力和执行的有效性,粗放型管理模式在市场上成功的机会越来越少。企业需要更加科学的绩效薪酬设计,使员工的行为与企业的战略保持一致,这对很多企业目前已经实施的考核内容和目标提出了严峻的挑战。
七、价值链上的重新定位
为了避免企业因人工成本上升而丧失企业未来的竞争优势,就要对企业价值链上人工成本进行更加合理的布局。从企业竞争理论来讲,企业若想在多变的市场环境中生存下去,主要依靠四项指标:企业的制造成本(人力成本、原材料成本等)、产品的品质、企业给客户提供更加贴近的服务,以及企业不断创新提供领先行业的产品。这些指标中,我国传统制造业最直接的竞争优势,就是依靠廉价的劳动力创造出的制造成本优势。但是随着我国劳动力成本的进一步提升,这种“与生俱来”的优势正在逐渐减少,企业必须向更具有附加值的产业转移。以前靠给外国品牌代工过日子的国内企业,通过品牌塑造,营销的推广,一跃成为了大型中国品牌企业。
3. 怎么减少人事上的花费
从开始的规划开始，设计合理的人员编制，尽量不要出现多余人员，精简组织机构能合并的合并。建立合理的人员接替模型，组建人才信息库。 降低招聘成本，首先要分清该空缺岗位是否必须要招聘，可否使用内部晋升或选拔，如不能时再考虑外部招聘，选择合适的招聘渠道，是校园、网络、报纸、招聘会？这要根据不同的受众来选择。尽量选取性价比较高的形式。 降低培训成本，首先要充分进行培训需求调查，很多企业存在着全员培训状态，要知道你对一个已经熟练掌握该知识的人进行重复培训就是一种资源浪费，即浪费员工的工作时间也浪费企业的培训经费。对有需要的人进行培训才是对症下药！其次，选择培训方式，不同的方式效果不同费用也有所不同。再有如果采用外训方式要评估培训机构以及其师资力量。企业应尽量建立自己的内训师团队。 薪酬，建立规范化具有竞争力的薪酬体系，留住核心人才也是降低人力成本的一个方法。 绩效，一个具有好的激励效果的绩效考核体系即可以激发员工的工作热情也可以为企业带来可观的收益，从而变相降低人事成本。 最后，依法处理员工关系，从而减少不必要的诉讼费用！
4. 为企业节约人力成本的方法
为企业节约人力成本的方法
为企业节约人力成本的方法，我们在进行管理的时候应该要注意降低企业的人力成本，提高员工的个人工作效率，这样才能让企业合理高效的发展运作。下面我就带大家看看为企业节约人力成本的方法有哪些。
为企业节约人力成本的方法1
1、合理利用功能成本
何为功能成本，举个例子，一件事情大家都能做，企业应该让成本低的那个人做。功能成本与性价比有直接关系，利用功能成本降低人力成本有以下几点建议：
(1)替代
所谓替代，就是将任务交给本人愿意并且成本较低的员工来做。比如，专科、本科、硕士、博士四种学历的人竞争一个岗位，并且每个人都能胜任这份工作，企业就要选择薪资成本较低的专科生。
(2)招聘有潜力的基层员工
企业要招聘有潜力的基层员工，如果一个基层员工有能够当总经理的潜力，这对企业来说就是一件非常划算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企业要增加管理者时要慎重，因为管理者的薪资较高，管理者的数量越多，成本就越高。麦当劳的老板就认为人越少越好，因为麦当劳已经制定好各项流程和制度，人员精简也就可以实现了。
2、充分授权，加大管理幅度
企业老板可以分权，但是不能分权过细。需要注意的是，授权不等于弃权。授权的最大好处是提高工作效率，其次是可以培养员工。
3、消除无益的工作
每项工作都可以分成三个部分：一是增值工作，二是等值工作，三是减值工作。这些工作有三种选择方式：一是必要，而是可选择，三是不必要。企业应该保留的是“必要的增值工作”、“必要的等值工作”、“可选择的增值工作”以及“不必要的增值工作”，其他工作完全可以舍去不做。
为企业节约人力成本的方法2
企业怎样节约人力成本
一、不当“救火员”
1、一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的“救火员”，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨，更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的'突显，就只好拆了东墙补西墙，最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，根本无法为企业提供人力资源上的支持。
2、人力资源工作建设体系化。
立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块，而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中 HR经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有的作用，一段间内重点抓哪个板块，哪个就见点成效，不抓就不见成效，甚至是推一推才动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效地串连起来，相互无法借力，不能形成合力。最后导致企业人力资源体系“畸形”，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好地为企业提供人力资源服务。
二、四类人要区别对待
1、战略伙伴。企业的中流砥柱，伴随企业基业常青。
此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。
2、跟随者。企业的基础建设，企业将长期培养。
此类员工表现为：对于企业价值观有着较高认同，能力基本适用于企业岗位需求，能力、素质平平。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的跟随者而存在，是企业价值的创造者，他们多处于企业金字塔的中端和底端，我们将视其为企业重要的资源之一，将对其进行长期的培养，以便使其逐步提升成长为企业的战略伙伴。对于HR来讲，与此类员工应建立起长期稳定的关系，在合同的签订过程中可选择相对长期、稳定的固定期限的合同类型。
3、雇佣兵。企业的空降部队，企业将阶段性使用。
此类员工表现为：对于企业价值观并非认同，但却拥有着高素质、高能力，在某一阶段被企业所需求。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的雇佣兵而存在，是企业的人才和资源之一，他们因企业需求而处于企业金字塔的中、高层，我们将其视为企业阶段性的合伙人。对于HR来讲，与此类员工应建立起阶段性的稳定关系，在合同签订的过程中宜选择一定期限内的固定期限合同类型。
4、异教徒。企业的糟粕，企业将其迅速淘汰。
此类员工表现为：对于企业价值观不认同，且绩效平平或者较差，在企业的任何一个时期内都会存在这类员工，在企业的任何一个阶段也都不需要此类员工，他们是企业的糟粕，如果存在也必将成为企业的一个反面教材。在当前的形势下，HR对此类员工必然要“当断则断”，迅速做出回应，坚决予以辞退处理。
不可否认，在企业管理中人既为“资源”也为“成本”。面对当前的形势以及企业长远的发展需要，对于人力资源的“盘点”势在必行。而明确企业用人的根本依据从而正确地划分人力资源，将成为人力资源工作的“原点”。
三、杜绝“酱缸现象”
1、根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。
在工作中我们经常发现一些多余岗位的存在，在现实工作中原有的一些岗位已经名存实亡，同时有些事情却没有人去管、去做。可以说企业在不停地前进，在企业发展的过程中由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐。根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。我们必须清醒地认识到企业用工低成本时代已经一去不复返了。企业中的人工成本在某种意义上也是企业成本的一部分，而降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准正确地确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。
2、根据岗位需求把适合的人放到适合的岗位上去，做到人岗匹配。
在企业中人既存在“资本”的一面同时也存在“成本”的一面。
3、根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。
在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，坦率地讲你的人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。很多中小企业普遍存在着一种“酱缸现象”，人力资源严重匮乏。多表现为：智者不愿来；庸者进不来；优者向外跑；平者不愿走。除了企业自身存在的一些原因外，在某种程度上没有很好的梯队建设也是造成这一现象原因之一。由外部招聘逐步向内部举荐、晋升转化。在团队建设中逐步地培育梯队、建设梯队、形成梯队、组成梯队。一则企业的用工成本将大大下降；二则企业的凝聚力将不断增强；三则企业团队的稳定性也将得到提升。
5. 在招聘的时候，怎么用最低的成本招到高素质的人才
招聘的时候一定要把公司的详细特色写出来，让他明白公司有很大的成长空间，有晋升的渠道。
6. 招聘员工成本太高，怎么能降低招聘成本
假如企业自己招聘员工的话，需要的成本是很大的，比如人力成本、时间成本，可能还不稳定，需要重复招聘。如果把一些不重要的岗位外包出去，让第三方人力资源公司来做，这方面的问题就可以很好地解决了，因为企业只负责用工，至于员工的招聘工作，工资发放，社保办理等工作都是由第三方公司完成的，这样一来就可以节省成本。个人推荐仁联集团，我们工厂一直是与这家公司合作，对他们家的岗位外包服务挺满意的。谢谢您能一如既往的采纳我的回答
7. 降低企业人力成本最直接有效的12个方法
1、没想清楚JD（职位描述）前，也没有明确岗位职责前，先不要招聘。
2、就算想清楚了JD，也明确了岗位职责，先想想公司是不是有人可以承担这些任务，不要一上来就招人。
3、就算公司没有人可以承担这些任务，再仔细思考下，这个岗位是否真的有必要存在？是长期的，还是短期的？是不确定的，还是脑子一热的？
4、就算明确了是长期的，而且还是重要的岗位，那么就先别着急招人，而是分析一下，如果招优秀的应届生，然后逐步培养，是不是会更好。
5、如果觉得培养应届生比较吃力，但优秀的人才必须要有，也先别急着招人，先看看有没有外部顾问可以帮你解决问题，你还不用缴社保公积金。
另外你还可以考虑一下，人力资源外包公司能不能帮你解决这个问题。
6、如果人力资源外包公司来的人，你还是觉得满足不了你的需求，那么就可以尝试服务外包，比如：客服岗位外包，快递岗位外包，基层服务岗位外包等。
7、不要随意招聘，也不要随意开人。做好业务分析，做好人力资源规划，强化人才的预算管理。根据公司的收入费用情况，并动态调整公司的编制。
一些优秀的公司，都会把人均产能或人均利润当做一个招人的重要指标。举个简单的例子，一家公司去年销售额是1亿元，他们公司要求人均产能达到100万，那么第二年，这家公司的人员规模，就必须控制在100人以内。
8、按时做好人才盘点工作，公司有多少不同层级的人，有多少不同能力的人，根据业务及时地调整人才结构，以此来控制人力成本。
9、不要在非核心业务，或非高产出业务上，花费太多时间和人力，该聚焦，就一定要聚焦。
10、倡导绝对真诚的沟通氛围，不要出现会议室里说一套，但是出了会议室之后，又是另外一套的做法。对制造内讧的员工要及时处理。
11、公司上层经常与员工同步资源，同步知识，同步变化，让员工第一时间能接触到一手信息，方便做出针对性的调整。
12、招人看能力，不要看学历。
8. 怎样降低企业用人用工成本
在员工认可的情况下，使用工作外包的形式，可以有效地降低企业人力成本。这样可以节省员工的福利开支，降低企业人力成本。同时，也降低了人力资源产生的招聘费用、培训费用、通讯费用、差旅费等。
“效率优先、兼顾公平”是市场竞争有效分配的原则。所以，想要有效地降低人力成本，可以在控制工资总量的同时，充分发挥工资的积极性作用，合理分配工作，建立工资能长能下的机制，真正意义上的做到降低人力成本。
有些企业认为员工工作时长长，就代表员工尽责、敬业，其实工作时长而工作效率跟不上，那只会加重企业支付的加班工资。
想要提高员工的工作积极性，除了薪酬体系需要跟得上，可以使用灵活的薪酬设计体系，或者在精神方面，如每逢过年过节、过生日时，给予一定人文关怀，让员工感受到企业的文化。通过感情打卡，鼓励员工的工作积极性。