⑴ 海底捞客户细分给企业带来了什么影响
海底捞的客户细分可以带给企业以下影响：
1. 更好地了解客户需求：通过客户细分，海底捞能够更加准确地了解不同客户群体的需求、喜好和购买行为等信息，从而针对不同客户群体制定更加个性化的推广策略和服务方案，满裂告足客户的差异化需求。
2. 优化产品设计：海底捞通过客户细分，能够更好地了解消费者的口味偏好和食品安全要求等相关信息，根敬如据不同客户的需求和偏好进行产品设计和调整，提升产品的质量和竞争力。
3. 提高客户黏性：通过客户细分，海底捞能够有针对性地开展客户关怀活动亮源启，提供更加贴心周到的服务，从而增强客户的黏性，提高客户忠诚度。
4. 有效提升销售额：通过客户细分，海底捞能够针对不同客户群体实施更加有针对性的营销和推广策略，从而有效地提升销售额和市场份额。
5. 降低成本：通过客户细分，海底捞能够准确地了解客户需求和行为，从而在生产运营和服务方面进行有效的优化和调整，避免不必要的浪费和成本支出，提高企业效益。
⑵ 海底捞是如何控制期间费用的
1、首先海底捞建立标准成本制度。财务段闷部门要与厨师长一起，根据原材料的价格及粗加工、简和半成品的出成率建立每道菜品的标准成本卡。
2、其次加强成本与人力资源控制，随着原材料和人拦燃盯工成本的上升，并且价格不可控。
3、最后海底捞要加强成本控制管理，合理控制成本，尽量维持价格稳定。
⑶ 17元就能吃海底捞，海底捞的成本如何
海底捞无疑是目前市场上最受欢迎的火锅品牌，它能够火爆除了自身味道和食材质量较好，更离不开它人性化周到详尽的服务，真正带给顾客用餐的体验感，这份优质的服务，让这个时代许多为工作辛劳奔波的人可以在闲暇小聚时感受到被温暖和关怀，成为许多人吃喝玩乐的首选。海底捞的成功，也改变了餐饮业的特点，从把味道作为根本逐渐向提供优质的服务转变，提高了整个餐饮业的服务水平和质量。由于海底捞周到的服务，也让许多顾客都乐于接受它略为高昂的价格。
此外，海底捞注重服务的特色，也让他们的人工成本远高于其他餐饮店，海底捞的服务员不仅要拿出更多的耐心，还要多才多艺，有活泼开朗的性格，这些要求以服务员的平均工资来招募的话，肯定招不到，海底捞的员工待遇也是远好于行业平均水平。高昂的人工成本和各种运营维护费用，都是海底捞所要付出的成本，或许顾客薅羊毛时的那些食材成本没有多少，但综合来看，如果太多人以这种方式来用餐，必然会导致海底捞盈利的下降。
⑷ 海底捞如何提高服务
1、欢迎顾客时目光要注视对方，让顾客 感受到热情的笑容； 2、员工以友善的话语表示欢迎，不要使 用重复机械的问候语； 3、客人到桌后5秒内必须有服务员接 待； 4、对待老人、小孩弯辩、残疾人应该做到特 需服务； 案例：一位顾客来用餐，由于之前的车祸 腿骨折段，无法上楼用餐，该店保安立即 通知店经理，店经理马上组织6名年轻传 菜部员工到地下室停车场，用凳子将该顾 客从楼梯间抬上3楼就餐，当时该顾客感 动得流下眼泪，后来该顾客成为海底捞的 忠实顾客。 5、员工应该把客人所点的菜品快速准确 的传递给上菜房； 6、在保证客人满意的情况下，认真服务，争取做到操作流程不漏项、不掉项； 7、配备所用的用品用具； 8、服务员应保证帐单的准确性，做到唱 收唱付，并提前找零； 9、及时恢埋陆缺复摆台工作； 10、及时做好人走岗位净； 11、及时关灯关气； 12、做好餐前餐后悉携的电脑正常使用和关 闭； 13、做好突发事件的处理和创造感动； 14、做好授权工作； 15紧急的预案处理，停水、电、气，客 人打架处理； 16同一区域不要走一桌，关一桌灯，等 客人走完才关灯。
⑸ 用数据说话，看海底捞的经营成本
在分析海底捞增长要素时，毛平博士把海底捞的财报与其他餐饮企业进行了比较，发现海底捞的成本结构与众不同。
餐饮企业成本的几个主要构成：食材成本、租金、人工。
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食材成本高：有议价能力，却高，可能高质
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首先看食材方面。
海底捞采购量大，压价应该有优势，食材成本可以比别人低。但海底捞的食材成本却不低，占到40%以上，呷哺呷哺在37%，肯德基必胜客和味千则在20%以上。
以一分钱一分货的原则看，这个数字说明海底捞选择食材对品质要求高。
但海底捞有专供自己食材的颐海，不知道它们之间的结算价跟市场价相比如何。有没有可能高价买食材呢？
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租金成本低：品牌自带流量的议价能力，以及更高的运营效率
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其次是租金。
海底捞的租金成本占比显着低于同行，仅有4%左右，同行都在10%以上，味千甚至高到16%。
毛博士分析这是因为海底捞品牌自带流量，开店选址又往往选择核心商圈“旁边”的物业，不会直接选择核心商圈的贵物业。
我认为也有可能海底捞入驻可以带来流量，它对商场的议价能力也比较强。
再加上海底捞本身的经营能力，翻台率高导致它的坪效高，因此带来同样收入的租金占比就被压低了。
我实际比较了一下，发现海底捞的租金确实低一些（呷哺呷哺是它的1.54倍，肯德基必胜客是1.35倍，味千是1.62倍），但肯定也有因为翻台率的贡献，导致租金的占比远远低于同行（呷哺呷哺是它的3.08倍，肯德基必胜客是2.82倍，味千是4.21倍）。
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人工成本高：投入在员工上的费用高，人均费用也高
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第三是人工。
海底捞的人工成本高于同行。毛博士说，海底捞是把从租金方面省下的钱，放到了员工身上。
那么到底是不是呢？
我根据表中的数据算了一下，计算出员工人均费用是这样的：
按人工费用除以员工数量，海底捞每个员工费用6.13万元，呷哺呷哺则是3.92万元，肯德基必胜客是2.26万元，味千是5.21万元。
按收入总数除以员工数量，海底捞每个员工创收21.15万元，呷哺呷哺17.28万元，肯德基必胜客10.56万元，味千20.59万元。
人工成本占比分别是29%，22.7%，21.4%，25.3%。
海底捞虽然给每个员工投入确实高于同行，但每个员工创收也是高于同行的。
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从不同种类的成本占比看企业策略
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总的来看，海底捞的各项主要成本占比是最高的，它并不是通过成本优势来赚钱。
从这个比较中，倒是显出味千的员工创收能力也不错，人均创收高，人均费用也不低。味千的员工创收效率怎么这么高？难道味千使用了其他工具？比如机器人？折旧方面味千的比例高一些。
呷哺呷哺是良心食材，员工待遇一般，但租金挺贵，所以成本占比也高。
味千的食材成本最低，租金最贵，人工成本一般，但几项主要成本占比总和低。从数据来看，好像是通过降低食材成本投入来赚钱。不过，给员工的投入还算不错，人均也达到5万多一年。
从这些数据看，要想吃到好食材，去海底捞和呷哺呷哺比较靠谱，这两家舍得花钱在食材上；做员工的话，到味千还不错，赚的钱比海底捞少一点。
在具体分析之前，我大概的印象是海底捞对员工真好，而且不像西贝那样去标榜自己，而是扎扎实实地投入。不过现在看数字，也就是还可以而已。一个员工一年创收21万多，花在员工身上的费用也只有6万多。而这相比同行，就已经高出不少了。
很想了解一下宣称要舍得分钱，以员工为企业的主要产品的西贝公司的相关数字，不过西贝的创始人打定主意不上市，估计是看不到了。
⑹ 客户价值，员工价值，资源整合（以海底捞为例）
海底捞8000元起家的秘密：看了后真的感触很深，道理我相信做领导的都懂，可是有几个是能够真正发自内心地做到呢！献给各行各业不论大小的老板们，请深思。
海底捞，何许人也？
海底捞是一家誉满京城的火锅连锁店，发迹于四川简阳，成名于北京、西安等地。韩国、小日本等据此认为中国的餐饮服务水准达到国际先进水平。
1994年，海底捞8000元起家，如今60多家店，年营业额十几个亿。
北京的单店平均每天接待客户2000人。
客户去吃火锅，等一两个小时是很正常的事情。
三伏天也要排队吃火锅，而别的火锅店生意清淡。
每天3-5桌的翻台率创造了业界翻台率最高记录。
50%的客户回头率，10%的员工离职率。
很多投资银行要给海底捞钱，他却不要。
无数同行高薪挖海底捞的员工，都挖不动。
无数同行学习他，模仿他，甚至派出卧底，上演无间道，也学不到精髓。
必胜客、肯德基200人组团学习，海底捞认为这是大象向蚂蚁学习。
为什么会这样？为什么达到这种效果的只有海底捞，而不是河底捞、江底捞。因为江河不够深。那海底捞有哪些深的地方，我们一起破解海底捞的成功密码。
海底捞的成功并没有运用高端的科学技术，连中端都谈不上，充其量就是一大众科技，就是火锅嘛。也没有聘用高学历和高科技人才，绝大部分都是来自农村的小学、初中和中专生，中专毕业的都很少，大学生就更不用说了。毫无疑问，这是奇迹。
什么是奇迹？ 奇迹就是把简单的事情做到极致 ，奇迹就是农民工团队创造了中国最知名的火锅品牌。
经过深入分析发现，表面看来，海底捞的成功密码其实很简单，就是两招。这两招我们企业界天天在喊，天天在叫，但大多只是喊喊口号，喊而不做，做而不久，久而不精。那么这两招是什么？八个字： 员工价值和客户价值。
海底捞不断创造员工价值和客户价值。 于是，海底捞就火了。 有了员工价值，员工就会用心工作，然后去创造客户价值，客户就源源不断， 愿意安心等几个小时吃火锅。听起来就这么简单，做起来却只有极少数企业能做到。
在整合营销的今天，对外营毕困团销创造客户价值，对内营销创造员工价值。
员工价值和客户价值，用四个字概括一下，就是： 价值营销。
所以，海底捞的成功密码就是——价值营销。价值营销成就未来！
什么是客户价值？
这个 客户价值是客户获得总价值和总成本之差。 很显然，这个差数越大，客户价值越大，海底捞的生意越火爆。在营销大师科特勒的理论里，它叫做客户让渡价值，肖恩.米汉教授认为干脆叫客户价值比较爽一点。至于客户价值的准确定义，我们不搀和，这是那些博士们干手橘的事情，而且都是写给博士看的。
海底捞创造了哪些客户价值？这个就可以让你眼花缭乱。
你等餐的时候，提供免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌，免费手机充电，免费电动车充电，免费擦鞋，免费上厕所。厕所里有很多免费的服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道，分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。
不管你的服务多好，如果客户觉得比较贵，客户的总成本高了，这个客户价值就少了，所以价格公道是基础和前提。当然这是对我等普罗大众而言。
还能点半分菜？去其他火锅店吃饭都是只能点一份的，我说我们吃不完，点半份。服务员说，不行，没有半份的。吃饱了，还有一份菜没动，我说退了吧。服务员说不行，拿出来了就不能退的。当时，心里只有两个字：郁闷。
海底捞就是 敢于突破常规，为客户创造价值。
出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干巴巴滴在那里等。为什么海底捞弄出这么一个情况，把等待变成一种享受？因为海底捞改变了餐饮业的一些游戏规则，也就是为客户提供更多的价值。
这就让我想起可爱的马云同志。淘宝当时在易趣面前完全是一尺衡个刚刚诞生的婴儿。易趣是一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者，在中国市场上已经获得了90％以上的市场份额，而淘宝仅仅用了两年时间就夺取了超过70％的份额，并迫使前者进行战略重组。这也是奇迹，商业史上的伟大奇迹 。因为淘宝改变了游戏规则，为客户提供了更多的价值。易趣是向卖家收费的，可淘宝宣布免费，既然免费那肯定要来的。我们最喜欢免费，所以，海底捞这么多免费项目一定不可以错过。
这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。
一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。
小孩子不吃火锅，要吃混沌。服务员就去外面买来混沌，送给小孩吃，小孩吃完混沌，接着吃火锅。一家人高兴得不得了。要是别的店，可能会想，你吃混沌关我什么事，有这么好的火锅不吃却要吃混沌，我看就是混蛋。
服务员发现客人是给一位孕妇过生日，马上按照家乡的传统准备一个生日礼物：苹果，莲子，花生，大枣，还有宝宝图。客户感动得一塌糊涂。
这就让我们想起了 乔·吉拉德 的经典案例。一次一个女客户来买车，交谈中得知这个女性客户是想送给自己一个生日礼物。老乔马上叫人准备一束玫瑰，祝女客户生日快乐。客户当时感动得要死。当然车子肯定是买了。 这叫感动客户，就是客户价值。
这样的故事太多，很多让你看了不禁泪牛满面。
很多人问海底捞的老板，你这么做成本增加很多，能赚到钱吗？海底捞老板说，第一波客人只够保本，我们是赚后面等待客户的钱。
看来还是一句老话： 吃亏是福啊 。
表面上是吃亏了，但是不要只看到眼前。马云当时如果只看到眼前利益，跟着收费，那就没有今天的淘宝。如果海底捞面对等待的客户，还是让他们干巴巴滴等，也不会有今天的海底捞。
这就是客户价值，海底捞的客户价值还有很多。 客户价值是企业的核心，谁要是把这个做好了，谁就能成就百年老店。
什么是员工价值？
客户价值都是员工创造的，员工只有用心工作，才会有更好的客户价值创造出来。这就要一个基本条件——你得给你的员工创造价值。
海底捞的老板后来感悟到，其实员工也是“客户”，是公司的“客户”。要让客户满意，就要先让员工满意。
那些把员工当机器人的经济人假设理论都统统见鬼去吧。
你给员工创造多少价值，员工就会给客户创造多少价值。
把员工也看作“客户”，那么员工价值是什么。
现在很多人认为，员工价值就是看员工给企业做了多少有价值的事情。这完全是以企业为中心的立场。这是不厚道的。
同样，我们可以这样认为，员工价值是员工的总价值和总成本之差。员工总成本就是付出的全部劳动，包括体力劳动和脑力劳动，包括时间，体力，精神、情感等。 总价值是货币工资、福利、情感、信任感、个人成长、成就感 等。当然，成就感、成长、福利、情感、信任感等是有交集的，具体怎么交，懒得管它。
海底捞的货币工资比同行的平均水平要高不少，更重要的是海底捞从福利、情感、信任和成长上不断创造出员工价值。员工觉得价值高了，自然很满意，很忠诚，很用心工作，于是客户价值就创造出来了。
我们看看海底捞为员工提供的衣食住行。 国家最关注的是国计民生——衣食住行，这些方面搞好了，国家就稳定了。 我们现在吃的行的穿的都没有什么问题，就是 住 的问题太严重，房子让我等老百姓深感生活鸭梨巨大。
海底捞非常重视员工的衣食住行，关注好每个细节。比如在员工穿的方面，海底捞让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。
海底捞工装不是几十块钱的衣服，都是100多的。你不要以为100多很便宜，高定基老师作为知名的资深讲师，穿的衬衫也是100多的。据说，海底捞员工的鞋子都是名牌运动鞋，具体什么名牌我没有调查，不过给员工买鞋的确实很少。
海底捞有个谢英大姐说，当时去海底捞是因为喜欢那里的工服，那是在四川简阳的时候。当时是最好看的工服，像空姐一样，很漂亮，走到马路上回头率很高。有些海底捞的员工还穿着工服回家相亲。后来才知道，海底捞的工服都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的。有几个老板会这样做？
我们经常去消费，去购物，去一些装修很高档的地方，本来是很好的一个环境，可一进去员工穿的衣服很随意，很难看，连买东西的心思都受到影响。
比如住的，更让员工舒服和感动。
海底捞把员工当成兄弟姐妹，不给员工租地下室，租的都是城里人住的正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不少，而且离公司的步行时间不超过20分钟。
员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，简直就是星级酒店的服务水准。当北京的暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。在家里，是不是只有妈妈才会这样做？家的温暖，员工感动不已，只好用心工作来报答公司。
当企业把员工的心抚慰好了，员工就会用心滴工作，回报公司。这就是员工价值的意义。要创造客户价值，就先创造好员工价值。
什么叫资源整合?
如果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流程，员工教育........
一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后1个月你就可以开10家直营店，10家店一年就可以变成100家.......
首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。 如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做150万的业绩，10家店就是1500万。100家就是1.5个亿。
资源互换 可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你对面或隔壁的竞争对手；同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁进来把你和你的竞争对手全部收购了.....
这就是大多数单店老板的思维！上海有一个连锁店客户，他非常擅长资源整合： 他经常出资同时收购2-3家生意不是很好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了； 再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀......
我们来换个思维： 假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。 那么你省下3年的时间来研究管理，他省下3年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。
欧盟由27个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？
而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。
而真正正确的思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处? 一旦你形成这种 总裁的格局 ，你缺的只是下面的方法而已.....
打败对手的最高境界是整合对手两家店如何合作呢？ 谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。 假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。 账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。 两家股本各50万的店合并在一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权了，三家店加再一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。你想整合谁假如每家店的股本都是50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本X30%股份=150万，也就是说公司董事会股本是150万，而公司本身的总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公司总股本。
假如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。
一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程.....
10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多才对，错了！！！
10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看本文看到最后，你就会被吓一大跳！！！
通过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经拥有了10家店，那么整合10家店的时间一个月足够，一分钱都不用花。 在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技巧和你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。
切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占 ，如果你总想去占别人的便宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。
连锁之路---成立公司
当你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破30家店的瓶颈的。
连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩盘！
在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。
10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取个新名称。
真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100家店的时候，哪怕就叫“阿猫造型”，那也是全国知名连锁品牌。
通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一分钱都没有花。
那么成立公司要不要花钱呢？假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150万（中等偏上），那么10家店就是1500万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是75万管理费，拿出30万来付房租，再拿出20万来装修10万买办公设备，剩下15万用作公司的备用资金。
由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年收取的75万管理费，足够支付公司30个办公人员的工资。
一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！
收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。
钱从哪里来呢？
这个用的方法： 建立发展基金 ， 发展基金就是每月每个股东的分红扣除15%来作为发展基金，建立发展基金的目的就是用来投资开店的。
划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个人发展基金里划账就可以了。
说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板2000元学费，50个老板就是10万学费，经销商30%的提成就是3万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇旗呐喊了。
等你发展到30家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是30%，你要他再分给你30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有70%的利润）。因为这个时候你就是他大爷。
用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。
如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店，只需要两年的时间！！！
门店升级五部曲：
机制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级
门店五化系统：
价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化
跨区域发展----整合小连锁
一个中型城市只能容纳30---50家店，当你发展够30家店以后，假如你还想在当地发展20家，这件事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展。
要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”， 什么叫保龄球战略？ 就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10个子球，什么是母球？ 母球就是连锁 ；什么是子球？ 子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络 ，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的店。
所以，一个简单的哲学思维就是： 你想开100家店，只要找到10个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。
就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验， 当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行力就会卡死。
前面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何 整合连锁 了。
因为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老板和你合作就占了大便宜了。
切记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常的。
只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们拼命的去发展，那么你想开150家店，两年的时间已经足够了。
连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合作思维也相对开放得多。
但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难自己去搞定最终数据
如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年业绩为150万。我们来看一下下面的数据：
你卡上的现金流：
150家店X150万业绩=2.25亿现金。
公司每年收取的管理费：
2.25亿现金X3%管理费=675万，去掉300万的办公人员工资和开支，净赚375万。
教育部每年收取的学习基金：
2.25亿X0.45工资X10%学习基金=1012.5万，去掉312.5万的开支，学校净赚700万。
还没算对外招商的收入。
产品利润：2.25亿X10%产品用量X30%利润=675万
装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万X150家店X30%利润=1350万（每三年)
房租预提：每家店每年平均20万房租，150家店X20万=3000万，把房租统一到一天来交，3000万的一年固定期存款，利息是多少？
折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修20万一家，150家店三年折旧预提又是3000万，3000万三年固定期存款，利息又是多少？
还有其他利润：
物流利润............
广告利润...........
不用算了..........
1个人开10家店和10个人开100家店赚的钱是一样多的吗？？？=
等真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的......
资源整合的技巧，门店股本换算模式，4种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司13个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等， 当你的卡上每年有2.25个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？花100万请两个博士后来做管理可不可以，每年花100万把总监都送出国去学习可不可以.........
你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。
但做美发的老板，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了....
今天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！ 但有几个老板想过找别人合作，在某些老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀.......