‘壹’ 企业战略管理有哪些主要类型及其应用
一、企业战略管理的主要类型有
1、竞争战略管理
竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，
2、低成本战略管理
低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。
低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。
3、差异化战略管理
差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导。
4、集中化战略管理
集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式，企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。
5、职能战略管理
职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。
6、战略成本管理
战略成本管理是企业职能战略管理不可或缺的一部分，该部分是指运用战略对整体企业予以管理，其实质上是将企业的战略规划、战略执行、战略控制等相关战略要求综合起来的一种经营管理方法。
二、企业战略管理应用
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
任何一个企业，如果内部的变革速度跟不上外部的变化速度，等待它的将是灭亡。企业应该以客户需求为导向，而不是以自己的产品为导向。企业应当根据顾客的需求来定义自己行业，而不是根据狭隘的产品或者技术特点来描述自己。
(1)什么是一种低成本的管理扩展阅读
一、战略管理分析工具之波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：
1、现存竞争者的影响力、活力、能力；
2、供货商的影响力、活力、能力；
3、客户的影响力、活力、能力；
4、潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5、产品或服务的替代方式；
6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则
新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：
1、更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
2、战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
3、速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。
4、出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。
5、改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。
6、告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;
同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。
7、同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。
‘贰’ 小企业通过生产过程的创新达到降低成本获取竞争优势的目的这就是什么的低成本
小企业通过生产过程的创新达到降低成本获取竞争优势的目的，这就是实行生产创新的低成本战略。
小企业通过生产过程的创新降低成本并获取竞争优势的战略被称为低成本战略。这种战略的核心思想是通过提高生产效率、优化供应链管理和降低成本，以便在市场上以更低的价格销售产品或服务，以此获得竞争优势。
低成本战略通常适用于价格敏感型的市场，其中消费锋颂者更倾向于选择价格较低的产品或服务而纯扒非品质上等但价格较高的产品或服务。小企业可以通过利用先进的技术和生产工艺、改善流程和机器设备、寻找新的供应渠道等手段来实现生产过程的创新和降低成本。这种策略也可以通过集中采购、控做基昌制人力成本、减少废品损失、挖掘员工的潜力等方式来实现。
4、增强企业活力：生产创新能够激发员工的积极性和创造性，增强企业的创新能力和活力，增加企业的生命力和竞争力。
5、拓展市场空间：生产创新还能够促进公司拓展新的市场和业务领域，为企业带来更广阔的发展空间和商业机会。
总之，生产创新对于企业来说是非常重要的，它能够使企业不断适应市场变化和技术进步的需求，提高生产效率和质量，降低成本，增强企业核心竞争力，从而实现可持续的发展目标。
‘叁’ 如何低成本管理项目
传统模式下,施工企业面临的管理问题
①企业决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能及时、充分地信息交流，企业领导无法及时了解项目部的成本、工程款收欠、外欠款、
资金收支、进度等情况。
②成本核算时间较长，难以做到成本的过程控制，更无法清楚项目的采购是否必需与合理，造成盲目采购和成本巨增，项目册改实际成本往往超出
目标成本和中标价，对于远程异地管理更是无能为力，项目管理失控。
③信息量大，信息分析与综合过程繁杂，企业领导面对海量杂乱、正确性和时效性得不到保证的信息，难以进行科学决策。
④管理制度、管理流程往往停留在纸上，贯彻执行困难，报表重复编制和审核，工作效率低、沟通成本大。
⑤管理经验和数据不能有答巧效积累，导致不能确切地了解企业的优劣势，无法做到扬长避短，阻碍了企业的长远发展。
速恒工程成本管理软件能帮您解决的问题:
①可远程、多单位同时操作，业务数据实时更新，实现工程项目“零清姿键距离”管理，即使是远程异地项目也在实时受控中。
②以成本控制为核心，使企业效益最大化。软件中含有成熟的成本管理思想和预警机制，每个点的管理都做到遵循PDCA循环，计划－执行－检
查－解决。
③软件可以帮您把繁杂的数据站在不同角度进行综合与分析，决策层可以此作为决策依据，以实现决策的信息化和科学化。
④业务流程和管理要求可以固化到软件中，实现企业管理的标准化、流程化，减少重复工作和沟通成本，提高效率。
⑤管理经验和数据能在软件中进行有效积累，使企业能清楚自己的优劣势，做到扬长避短，使企业长展。
‘肆’ 低成本管理是不是把所有成本都降低， 要分析详细点
成本管理可以说是力争把所有成本都降低。 转载以下资料供参考
成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
成本管理过程
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进棚型行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。
成本管理的基本内容
（1） 成本预测。
成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。
（2） 成本决策。
成本决策成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。
（3） 成本计划。
成本计划是成本控制和成本考核的依据。
（4） 成本核算。
成本核算是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位链腊猜(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。
（5） 成本分析。
成本分析主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教局衫训，寻求降低成本的途径。
（6） 成本考核和奖惩。
成本考核和奖惩是把成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个成本责任单位和责任人，在降低成本上所作的努力和贡献给予肯定，并根据贡献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，给予处罚，以促其改进改善。
‘伍’ 为什么自律永远是成本最低的管理
因为自律的核心是自身。也就是自身通过自律可以提升现在的自己的一种行为，让自己的时间对生活对工作，对家庭，充分规划，从而增强自身核心竞争力，自己的时间与其浪费，不如合理规划，用自律来控制，很多目标自律的规划才慢慢达到的。所以自律是成本最低的管理。
‘陆’ 小企业管理试题,低成本战略的含义是什么
小企业管理试题,低成本战略的含义事实上是：
指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
说明：
在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
‘柒’ 低成本战略有哪些风险
1、技术的迅速变化可能会使过去用于扩大市场规模的投资和多年积累的经验化为乌有。
2、竞争对手在差异化战略方面的出色表现，会削弱本企业低成本形成的竞争优势。
3、由于企业将注意力放在成本上，从而无暇顾及市场需求的变化。当这种变化到来时，可能会导致大量产品积压，给企业带来灾难性后果。
总之，低成本战略是目前企业经常采用的战略之一，成功弟实施低成本战略可以有效地帮助企业在竞争中建立优势地位，但是低成本战略的实施并不会一帆风顺，因为企业一旦实施低成本战略，全体员工都会感到开支紧、管理严，或多或少都会有抵触情绪。因此，实施低成本的前期动员工作是十分重要的。另外，低成本战略的风险性要求企业在实施该战略时，应兼顾其他战略，如差异化战略等，而不宜奉行单一的低成本战略。
‘捌’ 你好，我想问你一下你知道公司低成本运营的内容包括哪些吗。
400电话销售，主要通过电话营销，成本集中在电话费上，办个包月套餐就可以运营了。
帮你找了一篇电力方面的文章。望采纳！
《企业低成本运营原则与途径》
在电力体制改革不断深化，市场竞争日益激烈的形势下，降低生产成本，提高市场竞争力，是我们发电企业面临的一个十分重要的紧迫课题。近几年来，徐州发电有限公司以科技进步为先导，以管理创新为手段，不断强化生产经营管理，全面实施低成本运营，走出了一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化路子，壮大了企业竞争实力，推进了企业健康、协调、持续发展。
一、加快科技创新，奠定低成本运营的物质基础
现代化、高效率的生产设备，是降低生产成本的重要物质基础。由于徐州发电有限公司兴建于上个世纪70年代中期，所安装的四台125MW和四台200MW机
组分别为上海和四川东方厂的早期产品。受当时设计水平、制造能力、加工工艺、安装质量等方面的限制和影响，使这些机组无论是经济性能，还是安全可靠性、可
控性、可调性、自动化水平等，都处在一个相当低的水平，不但生产成本高，而且，经济效益低，严重阻碍着企业的进一步发展和竞争力的进一步提高。为降低生产成本，提高和发展市场竞争力，徐州发电有限公司根据国家关于国有老企业实施“三改一加强”的政策，抓住机遇，乘势而上，先后对八台机组实施以增容、节能为主要内容的现代化技术改造。技改后, 发电总出力提高了10%，装机容量从1300MW增加至1430MW；单机供电煤耗下降20克/千瓦时, 机组的安全可靠性、可调性、经济性和自动化水平都提升到了一个新水平，为实现低成本运营，提高市场竞争力，奠定了坚实的物质基础。
随
着国民经济的迅速发展，江苏电网需求负荷较大，我公司机组参与调峰频繁，使得机组运行峰谷差较大。为进一步挖掘机组节能潜力，降低机组供电煤耗，我公司又
紧紧围绕安全、经济、高效、环保及自动化、现代化等目标，在设备升级、机组性能优化、节能降耗等方面进一步对汽机、锅炉、电气辅机设备和热控、化水、燃料
等系统，实施新一轮科研技改。经省电科院经济性对比试验：改造后降低了机组年平均供电煤耗，增加了上网电量，经济效益十分明显。另外，我们还在670t/h （#7）锅炉安装了等离子点火装置。这种“锅炉点火不用油”的新技术，开创了我公司锅炉无油启动的历史和节能降耗的新路子。
为了探索机组最佳运行方式，我们与国电公司热工研究院合作，对220MW、137.5MW机组经济运行方式进行了优化运行试验。通过试验得到大量的机组优化运行数据，对机组在不同负荷下的低成本运行起到了重要作用。
通过科技创新和技术改造，机组设备的现代化水平和经济性能大大提高，有效地降低了生产成本，不但提升了我公司生产力水平和市场竞争能力，还为竞价上网创造了有利条件。
二、加强成本预算、控制，建立低成本运营的有效渠道
随着电力体制改革的深入进行，竞价上网的形势日益严峻。全面加强经营管理，采取各种措施降低生产成本，实现低成本运营，是提高市场竞争力的重要手段，也是企业的生存之道和发展之路。
在经营管理上，我公司认真坚持企业管理以经营管理为中心，经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的指导思想，紧紧抓住“低成本运营”这根主线，通过强化预算管理，推行资产经营责任制和风险抵押金制度，有效地控制和降低了生产成本。
（一）坚持低成本控制原则
1、经济原则
经济原则，是指推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。
我公司在成本控制中，坚持实事求是和效果、效率并重的原则，不赶时髦，不搞形式，对一些华而不实的烦琐手续进行改进。我们根据成本项目的性质分别采取不同的控制方法，对金额小且是正常的成本支出从简控制，而对于各种非正常的例外支出则严格控制，努力减少成本支出。
2、全员参与原则
成
本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合性指标。因此，成本管理应从生产耗费、产品设计、生产、销售、储备、经营、设备利用、原材料采购、人力分配等
各个方面进行。参与成本管理的人员除专职成本管理人员外，还应包括各部门的生产、经营管理人员和广大职工群众。有效控制成本的关键是调动全体职工的积极
性，实行全员、全方位的成本管理。鼓励职工参与制定控制标准，让职工了解企业的困难和实际情况，同时，建立适当的激励措施，鼓励全公司职工积极参与成本控
制，千方百计降低生产成本。
3、领导推动原则
由
于成本控制涉及到全体职工，必然会遇到一些困难甚至阻力。因此必须由公司领导来推动。我公司领导对成本控制工作非常重视，并全力支持有关部门的成本控制工
作。在成本控制工作中，公司领导以降低生产成本为宗旨，以低成本运营为主线，以有效控制成本支出为手段，先后制定了一系列成本控制的措施，具有较强的操作
性、实用性和有效性，收到了显着效果。同时，公司领导还以身作则，严格控制自身的责任成本，为职工做出表率。
（二）加强成本的预算与控制
实
现低成本运营，必须建立和完善一整套成本控制制度，以加强对生产成本的控制。为此，我公司以全面加强预算管理为起点，建立了成本预测、决策、计划、核算、
控制、分析、考核等一整套成本控制制度和全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理和控制，
力求以最少的生产耗费取得最大的经济效益。我们还每月召开一次成本分析会，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力，促进生产成本
的进一步降低。
在
成本管理中，我们首先认真开展成本预测工作。通过成本预测，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策，
然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据。我们还建立健全了成本核算制度，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本，并切
实加强成本的考核与分析，严格控制成本开支范围与数量，最大限度地节约成本。同时，进一步加强日常的成本审核与监督，随时发现并克服生产过程中的预算执行
偏差和损失浪费现象，最大限度地降低生产成本。
搞
好成本管理，必须严格按照预算方案加强成本控制。每年初，我们根据上级下达给我公司的预算方案，并结合我公司实际情况，进行大量的分析、调查、预测、论
证，提出严密的年度成本预算方案和执行计划，并对各项成本预算指标进行层层分解、落实。为了加强成本控制，我们以经济责任制和风险抵押金制度为手段，把各
单位领导及职工的工资、奖金与各单位的成本支出挂起钩来，分口分段地进行管理、把关、考核与奖惩。这一措施充分发挥和调动了各单位、各部门在成本控制上的
积极性，形成了全方位、多层次的成本控制体系，有效地控制了成本支出。
加
强成本管理和成本控制，必须推行精细化管理，在细、实、严上下工夫。一是从源头上控制，在投资项目优选、设计项目优化、前期投入控制等方面，坚持一个
“早”字——早动手。抓住开头，抓好起点，牢牢把握成本控制的主动权；突出一个“细”字——精打细算。对各项工程项目、造价，本着节俭原则，准确细致地进
行计算，由过去的“花着算”改变为“算着花”，尽一切努力节约各种费用，不该花的钱坚决不花；把握一个“严”字——严格把关。在费用的使用、支出、报销等
方面，严格按照预算计划执行，坚决控制超计划支出，将生产成本控制在最低限度；做到一个“实”字——实实在在。将各项控制成本的计划、措施，落到实处，收
到实效，使各项成本切实得到有效控制。二是推行成本目标管理，切实加强生产经营过程中的成本控制。将成本预算、计划、项目，落实到单位、到部门、到人头、
到月份，做到成本目标明确，责任落实清楚，层层把关严格，奖惩兑现分明。坚持每月召开一次经济活动分析会，及时发现和解决经营管理和成本控制中存在的问
题，不断提高经营管理水平。
（三）加强电煤管理，控制燃料成本
燃料成本是火力发电厂成本构成中的主要要素。加强电煤管理，控制燃料成本，是实现低成本运营的重要环节。
1、加强燃料内控制度建设。我们出台了一系列燃料管理工作标准，建立了燃料管理的各项考核制度，从煤质化验、过磅、结算到效能考核，形成了一个闭环的管理体系。
2、认真贯彻新源公司燃料管理办法，深入研究电煤产业政策和煤炭市场行情，优化配置煤炭资源，在保证电煤供应的基础上，采取有效措施降低煤价。
3、加强燃料综合管理，千方百计降本增效。根据电煤质量变化，认真搞好煤炭的掺配掺烧工作，通过优化燃烧调整，努力降低燃料成本。同时，进一步加强来煤的接卸和验收工作，加大燃料效能的监察力度，努力提高燃料管理综合效益。
4、
开发燃料管理信息系统，依靠科技进步提高燃料管理水平。近几年来，我们对整个输煤系统进行了设备改造和环境治理，实现了程序自动控制。进一步完善了动态轨
道衡和实煤校验装置，使入厂煤、入炉煤煤样的留取工作实现了自动化。完成了叶轮给煤机在线监控系统、小神探智能化巡检系统的开发利用。科技创新，不但提高
了燃料管理水平，对节能降耗也起到了重要作用。
三、加强信息化建设，创新低成本运营的现代化手段
先进的信息系统是企业实现低成本运营的重要手段。近几年来，我公司加大资金和技术投入，通过更新、改造、调整，使公司的信息化建设水平不断提高。
在
信息化建设方面，我们按照生产管理信息系统以“实时数据”为主线、经营管理信息系统以“财务信息”为主线的总体工作思路，以事务操作层、事务管理层、决策
指挥层三个应用层面为重点，建立了生产技术管理、生产运行管理、计划统计管理、财务管理、燃料管理、劳动人事管理、办公自动化、综合查询等应用系统，基本
涵盖了生产管理、经营管理的各个领域。
在经营管理方面，我们借助ERP的管理思想，贯彻“一体化” 的工作理念，以“财务管理”为中心，以“全面预算管理”为龙头，建设了从“操作层（班组）→管理层（二级机构）→决策层（公司）”的财务管理、物料管理、人力资源管理等信息系统。通过经营管理信息化建设，促进了每月、每季的预算分析和实时追踪，实现了事前和事中的成本预算控制，有效地促进了低成本运营。
在生产管理方面，建立了“厂级监控信息系统”。该系统以生产实时数据为中心，以建立实时/历史数据平台为重点，将全公司的生产过程、生产管理、经营管理、上层决策之间的信息，进行了有效整合，建立了生产成本在线分析、机组性能指标在线计算、生产过程监控等系统，为生产者、管理者、决策者提供了有效的管理监控手段。
在
厂级监控信息系统中，通过生产过程分析与管理平台，为领导实施低成本运营提供了决策依据；通过对机组加强运行参数和设备状态的监测，促进了运行管理，提高
了运行效率和安全生产水平；通过实时数据集成，加强对全公司设备的在线监控管理和设备缺陷管理，提高了设备可靠性，达到了缩短检修工期、降低检修成本费用
的效果；通过掌握实时运行数据和投入产出信息，构建起厂级动态成本分析系统，对全公司的运行和管理成本实行动态跟踪分析，达到了降低原材料消耗，减少运行
维护费用，控制生产成本的目的。
四、加强教育培训，形成低成本运营的人才优势
徐州发电有限公司是一个国有老企业，现有职工4000多人。由于历史原因，造成了人力资源丰富而人才资源相对短缺，职工总量多而整体素质不高等问题，既加大了企业的人员成本，又影响了企业的经济效益。
公
司领导班子认为，实施低成本运营，提高企业经济效益，必须针对企业人员多、包袱重、成本高、效益低的状况，以提高职工队伍综合素质，实施减人增效，降低人
员成本为手段，促进企业的低成本运营和经济效益的提高。为此，我公司牢固树立“人力资源是第一资源”
、“人人都可以成才，让每个人都有成就感”的科学人才观，坚持以“人才强企”为战略，以提高职工队伍素质为重点，大力加强职工的教育培训，努力提高职工队
伍整体素质，将人员多的劣势变成人才多的优势，将人员富余压力转化为人才强企动力，为实施低成本运营和企业的健康、协调、和谐发展，奠定牢固的人才基础。
在职工的教育培训方面，我公司首先从加大教育培训基地和教育培训设施建设入手，先后建立了职工培训中心、焊接培训中心和仿真培训中心，建成了国内一流水平的137.5MW、220MW、300MW全仿真机组，完善了计算机教学和多媒体教育手段，使教育设施、教育网络、教育手段逐步实现了现代化，形成了有利于职工学习、培养、提高的良好条件。
为了提高教育培训效果，我公司坚持“内外结合，多种形式并举”的教育培训方式，努力拓宽教育培训渠道。一是与有关高校、中专校联合办学。借助高等院校优势，培养适用型企业人才。近几年来，先后有1000多名大中专和本科学员陆续毕业。二是选派人员外出培训，到有关培训基地或大型电力企业学习、培训。近几年来先后有800多人外出参加企业管理、生产经营、高级工、高级技师、技师等方面的学习培训，收到了良好效果。三是举办各种形式的岗位、技能培训班，对职工进行岗位、技能培训。近几年来，先后举办各类培训班240多期，有11000多人次参加培训。四是大力开展岗位练兵、技术比武和技能大赛等活动，不断提高职工的生产技能水平。近几年来开展各种练兵项目540多项，参加练兵人数10000多人次。五是充分利用计算机网络、闭路电视等传播媒体进行知识传播和网络教育，为职工提供良好的学习、培训条件。通过各种形式的教育培训，使职工朝着“专一门、精两门、会三门”的方向健康发展。
通过教育培育，职工的学历层次、技能水平和管理能力有了较大提高。我公司45岁以下的生产技能人员，接受中等及以上职业技术教育者达93%；45岁以下的技术、经营和管理人员，大专及以上学历者达91%；企业高层管理人员、高级工程技术人员，100%达到本科及以上学历，有15人达到研究生学历。目前，我公司有高级职称、高级技师134人，中级职称、技师523人，高级工1254人。涌现出了7名技术带头人、10名技能拔尖人才、10名优秀管理人才、10名优秀青年人才，1名省公司二级专家，3名省公司三级专家。通过全能仿真培训，涌现出293名全能值班员、全能副值班员和全能巡操员。这些高学历、高职称、高技能人才和一大批中级专业技术人才，为实施低成本运营和企业的快速发展构筑起了强大的人才高地。
检修人员通过技能培训，检修技能大大提高，由原来只能承担本单位一台机组大修到目前已经走向外部市场，同时进行3台机组大修。我们的检修队伍除稳固占领江苏省内十余家发电企业的电力检修市场外，还在广东、深圳、江西、安徽、山东、河南等全国十多个省市占有一定的电力检修市场份额。2004年，我们的检修队伍，还跨出国门，飞抵马来西亚，承接该国古晋电厂50MW发电机组的汽轮机本体、锅炉、辅机阀门大修、电气试验、金属探伤检查等项目。目前，我公司从主业分离出来的检修人员已达1000多人。通过检修人员分离，既大大降低了主业的人员成本，又为企业创造出非常可观的经济效益和社会效益。
运行人员通过全能仿真培训，运行水平大大提高，现行的330人承担了过去680人的运行任务，运行人员的成本降低了51.47%，工作效率提高了一倍多。通过以上低成本运营
‘玖’ 数字化人口管理是一种低成本管理，具体体现在哪些方面
1、核心原则的管理标准
第一：天天平价，始终如一；第二：坚持“顾客永远第一‘；第三：充分发挥内部数字化系统。
2、开店筹划的管理标准
第一：为避竞争，开店先从小镇开始，远离了大城市的残酷竞争；
第二：尝试新店铺模式，打造业态舰队，主打业态是折价商店；
第三：店面选址，应考虑地利为先，选纸原则是从连锁发展计划出发、选择经济发达的城镇、独立调置门店、选择城乡结合部；
第四：科学设计能牢牢吸引顾客的卖场，每一家店都经过严密分析而最终确定的；
第五：确定富有竞争力的商品结构，采用“一站式”策略，让顾客在最短的时间内采购所需的商品；
第六：灵活的商品定价策略，采用低价渗透策略、尾数定价策略、错觉定价策略、整数定价策略和招徕定价策略等，吸引消费者购买；
第七：“会员制销售”创造奇迹，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列；
第八：最少的钱，最好的广告效果，企业认为最好的广告是顾客的口碑，所以沃尔玛基本上不打广告，全部让利给消费者；
第九：精简机构以求高效运作，创始人沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。
3、连锁扩张的管理标准
第一：从新的领域寻找新的增长点，努力发掘中国和其他国家的发展模式的独特优势，借助本土化策略站稳脚跟；
第二：以低成本策略赢得竞争优势，压低进货价格和降低经营成本，取得价格优势；
第三：推动沃尔玛股票上市计划，利用自身优势迅速推行全球化，收购兼并成就国际化之路；
第四：全枯肢部实行直营连锁发展模式，公司采取纵深似的管理方式，直接经营连锁店，通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模；
第五：不耻于学习竞争对手的长处，知己知彼，方能赢得竞争；
第六：创新，从细微之处着手；
4、顾客服务的管理标准；建立标准化的顾客服务准则，沃尔玛并困“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标。对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”；强调全员行动，才能提供优质服务；提供无时间点服务和无障碍退货。
5、员工关系的管理标准：吸收并留住最适合公司发展的人才；以行动诠释“员工是合伙人”；“店中店”理论的授权实践；形式多样的员工培训方式；推行一种“开放式”的管理模式；有效地激励，激发员工最大的潜能。
6、物流采购的管理标准：建立自己的配送中心，保证送货；依靠自己的运输车没蔽世队实现高效配送；建立一个“无缝”的物流系统；产销合作；发挥多种采购模式的优势；与众不同的供应商管理方案；设立专门的“工厂认证”计划；确保整个采购流程透明、公正；以最低价格将商品采购进来；成为推动OR运动的主要力量；与供应商建立合作伙伴关系；不断优化供应链，创造更多价值。
7、信息技术的管理标准：实现企业经营与信息技术的结合；开发强大的数据仓库，实现信息共享；充分发挥联合预测补货系统的作；领先运用电子数据采集技术；动用卫星随控制库存和进货。
8、运营管理的管理标准：进行自有品牌的开发、运用和自有品牌的营销，通过制定适当的价格、理的成列商品和选择适当的促销手段，来营销自有品牌。
9、企业文化的管理标准：营造欢乐愉快的工作气氛；举办体现沃尔玛轻松文化的周六例会；独特创举——沃尔玛式欢呼；坚持一切“以人为本”；时刻保持谦虚经营的准则；让股东们了解一个真实的沃尔玛；时刻关注社会，开设环保商店；回报社会，赢得美誉。