‘壹’ 企业采购中的隐性成本怎么解决啊
在采购过程中，收集信息，询价，比价，议价，评估，协调等等这些环节里都会遇到各种问题。SPC采购人今天就和采购人们一同分享在工作中我们需要注意的那些“隐形成本”。欢迎评论！
沟通成本
沟通，是任何场景下都非常重要的一个环节。在采购过程中，你会发现，在同业之间的沟通过程中，难免会出现词不达意等现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给采购进程带来隐患。
会议也是沟通常见的方式之一,企业解决问题和发布指令靠会议，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一
分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发
言无边际”的六无现象。这些时间成本是非常昂贵的.
信用成本
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员
工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要
付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
监管成本
采购的确是一个非常感敏的部门，经济命脉在这里开始，采购每购回的物料不仅仅是花掉的公司的钱，很多时侯是采购花出的钱掌握着这个企业的生死兴衰，一个小的东西可能因为监控不好，出现了后果有时是因私利或责任心不到位，良心不足而酿大祸。
采购的价格的高低要质量前提保证去谈。因此质量的定性与控制需要人去抓。只有规范了质量技术要求后才能去这个范畴寻找圈内的供应商，做到性价服务三比，做到监督与检测的前提前价格才是真成本。
可见，监管是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”
‘贰’ 美国操作汇率是怎么让自己避免债务的
这10多年来，我们可高数运以看到人民币相对美元在不断升值，而人民币在国内却在贬值。那么美国是怎么样可以做到更加容易地就能还清国债呢。假如说中国买了10亿美元的美国国债，比如美国的IPAD在中国每台能赚1000人民币，随着中毕闭国国内通货膨胀，每台可以赚到2000人民币了，同时2000人民币本来只能换到2000/7的美元，但是汇率变成1:6后，可以换到2000/6的美元，一方面单件产品赚得更多人民币，令一方面，可以兑换到更多美元，所以美国的出口产品在中国市场可以很容易就能将赚到的人民币以汇率1:6的形式换成美元还清10亿美元的国债，人民币升值越大，还债将会戚梁更轻松。
‘叁’ 什么是“显性成本”和“隐性成本”
显性成本，是指厂商在生产要素市场上购买或租用所需要的生产要素的实际支出，即企业支付给企业以外的经济资源所有者的货币额。例如支付的生产费用、工资费用、市场营销费用等，因而它是有形的成本。一般成本会计计算出来的成本都是显性成本，销售收入减去显性成本以后的余额称为账面利润。从某种角度讲，显性成本反映的是实际应用成本，可以在产品价值中得到反映并具有可直接计算的特点。
也可以说是企业从事一项经济活动时所需要花费的货币支出，包括雇员工资、购买原材料、燃料、及添置或租用设备的费用，利息，保险费，广告费以及税金等。
企业生产的显成本在是指厂商在生产要素市场上购买或租用他人所拥有的生产要素的实际支出。例如厂商雇佣了一定数量的工人，从银行取得了一定数量的贷款，并租用了一定数量的土地，为此，这个厂商就需要向工人支付工资，向银行支付利息，向土地出租者支付地租，这些支出便构成了该厂商的生产的显成本。
显性成本包括：
1、原材料成本
2、人工成本
3、库存成本
4、应收账款成本
5、特殊运输费用
6、退货和索赔
隐性成本，是厂商本身自己所拥有的且被用于企业生产过程让棚梁的那些生产要素的总价格。是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和和桥，如管理层决策失误带来的巨额成本增加、领导的权威失灵造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免、不易量化。
隐性成本指公司损失使用自身资源（不包括现金）机会的成本。相对于显性成本（explicitcost）而言，指厂商自己所拥有的且被用于该企业生产过程中的那些生产要素的总价格。
企业生产的隐成本是指厂商本身自己拥有的且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价格。例如，为了进行生产，一个厂商除了雇佣一定数量的工人、从银行取得一定数量的贷款和租用一定数量坦运的土地之外（这些均属于显成本支出），还动用了自己的资金和土地，并亲自管理企业。
隐性成本包括
作为成本项目记入账上的厂房，机器设备等固定设备的折旧费；
‘肆’ 隐性质量成本如何改善
隐性质量成本是指由于提供的产品或服务质量低劣而导致的机会成本，它无法在会计记录中反映出来，因此只能通过估计的方法进行计量。是实际已经发生的损失，但难以在财务会计中体现出来，其价值不能得到补偿，是一种无形的、潜在的损失。
一般来说，很好地解决了隐性成本的问题，企业的大厦就不会倾塌于一瞬之间。再能够通过不断的改革调整，逐步把企业总体成本控制在一个很好的范围，企业将会健康成长，甚至可以长远健康地存活下去。
完善企业制度，明确相关责任。要从根本上预防隐性成本问题，就必须修复导致隐性成本大量存在的有严重缺陷的制度系统，建立统一、开放、竞争、有序的市场体系，加强法制建设，建成完全意义上的法治社会。 积极推行项目建设终身负责制。项目决策者、设计者、建设者要对项目的整个生命周期负责。市场状况是不断变化的，但绝不是不可认识和把握的。对于盲目上项目造成的损失不能简单地以市场状况发生了变化来推脱责任。要用制度约束投资建设行为，增强责任意识。 让有意制造隐性成本的当事人承担相当甚至更大的成本。推行长期成本管理责任制，对有意识地制造隐性成本，转移国家资产的腐败现象要加以严惩，让造成隐性成本损失的当事人承担与损失额相当甚至更大的成本。只有让渎职者付出比其渎职行为所造成的后果更大的成本，才能够制止其渎职行为的产生。
加强人力资源管理。减少用非所学、学非所用造成的教育成本浪费；专业结构搭配不合理造成的效率损失；人才层次搭配不合理造成的高才低就浪费、低才高就损失；因人设事导致的隐性失业；避免员工激励失当造成企业员工的积极性受挫；重视企业"知识流"管理，实现企业内部的知识资源共享，确保知识资本的不断增值及最大效率发挥；建立人才与企业共同发展的机制，加速企业员工能力提升，培育更多具有未来知识竞争的高素质人才；重视企业文化建设，改善员工关系。
加强管理队伍建设，提高决策的预见性。经济主体的决策水平是影响隐性成本的直接因素。目前项目建设中存在的一个普遍问题就是：项目论证中千方百计地说项目有多好，效益有多高，哪怕请客送礼也要让项目的预计效益处在高水平。可是粗放的项目论证，盲目的项目建设，为今后的亏损埋下了祸根。这既有审批制下的项目决策习惯的影响，又有决策者素质不高、决策水平低下的影响。因此加强管理队伍建设，提高决策的科学化水平，是预防隐性成本的重要内容。
综上所述，通过对企业隐性成本的分析，使一些隐性成本被人们所认识，从而采取措施来减少相应的隐性成本，以提高企业的整体实力和市场竞争力。
‘伍’ 如何做好隐性成本管理
降低成本增强产品竞争力，在当前各类生产要素快速上涨的背景下，显得尤为重要。而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。但是传统成本控制一般控制的是显性成本，即可见成本，而在现代企业的管理模式中，隐性成本一般比较难以发现并在财务帐本上显示出来，控制的方法也比较复杂，能否成功有效地降低隐性成本直接影响到企业降低成本的可能性。
一、隐性成本的概念特征及其危害性
经济学认为，隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体有意或者无意的行为造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。隐性成本一般是由于经济主体在追求收益过程中的不正确和不正当经济行为造成的成本失真。它往往具有隐蔽性、放大性以及爆发性三大典型特性。
隐性成本对一个企业的各种管理都是一种严峻的挑战。首先是战略管理方面，企业要长期生存和发展，首先应该考虑的就是成本和利润问题。隐性成本的广泛存在，威胁的就是企业的远期成本，其直接的结果是使远期的个体成本增加或是使远期的企业生态系统恶化。因此，以关注企业长远发展为主题的企业战略管理，首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入其中。如果短期目标的实现，可能导致长期成本的增加，就要运用战略手段来调整短期利益与长期利益之间的关系，追求长期收益的最大化。
其次，对企业组织建设的挑战。企业组织建设所追求的就是如何将各职能部门高效协调组织起来，以达到利用有限资源实现最大利润的目的。而隐性成本问题对组织建设提出的问题是：一是组织决策不仅要保证企业内部各个子系统工作的准确性，还要确保企业长远发展方向和全局发展的稳定性；二是其追求的高效是一个整体系统的高效，而非组织系统内某一方面的效率提高。而衡量这个效率是否提高的标准是企业的长期利益最大化而不是眼前利益的最大化。这就对企业组织建设中的各种关系的把握协调提出了更高的要求。
第三，就是对企业文化建设的挑战。如果企业文化建设落后，企业组织就没有生机和活力，企业员工的积极性和创造性就难以激发出来，企业的隐性成本就会大量存在。从这个意义上说，企业的精神文明建设也是能够创造价值的。企业文化建设，就是要“塑造及维持整个组织的价值共识”。企业文化建设不是空洞的说教和简单的束缚，必须具有鲜明的时代特征和个体特色，必须以共同目标为前提、以共同的价值观念为核心、以共同利益为纽带来谋求相互认可和合作。如果把企业文化建设虚化为单纯的标识、口号、统一着装之类，而忽视了员工在想什么，需要什么等实际内容，久而久之势必导致员工不满，必然增大隐性成本。
二、隐性成本产生的原因
1、 决策成本。决策中有没有效益? 决策的目的是为了节省成本，提高经济效益，在所得既定或拟定的情况下，从形成耗费的各种备选方案中选取最佳方案。某些企业一味强调市场信息回馈的重要性，却往往在实际中忽视了真正的市场调研和策划，只是凭着相关领导的“聪明头脑”，一时拍板，从来没有去真正研究过市场的需求和容量。作为市场需求多样化的锂离子电池市场，有一个比较清晰准确的决策尤其重要。比如型号，如果公司一味注重单一常规型号的生产，而忽视一些非常规型号的生产，那就容易导致常规型号在仓库中的存货成本上升，而另一方面，当客户有非常规的需要时，又是手忙脚乱，无法完成交期。
2、 组织成本。组织结构不合理和职能重复造成的成本盲点，会直接导致效率低下和重复劳动。组织结构的规划和设置往往带有随意性和多变性。这些特点导致该隐性成本高高在上无人察觉。一是组织管理幅度太大，在先进的组织结构中，组织是扁平化的，在特大型跨国公司中可能只有3到4级，总裁、经理、员工。决策、管理、操作分工明确，效率高，员工满意度高。二是组织结构臃肿重复严重。庞大结构造就了重复的人员和机构做着重复的劳动，将一样的物资从一个无关的人手中传到另一个无关的人手中。但是为了这些人员和机构，办公费用、公司福利等一个都不能少。三是职能不明确。多个部门具有类似或模糊的分工，导致该做的事没人去做，推委扯皮造成工作的被动和落后。\
3、品牌损失。一个企业的品牌是靠产品的质量、良好的顾客关系、细致入微的销售手段和能使顾客满意的售后服务等组成的。而品牌一旦形成，它将成为企业发展的重要标志和体现。如果企业向市场树造了一个成功的品牌，就将减少企业自主宣传的活动和销售的难度，从而减少很大一部分的活动运营成本、宣传成本；同时，良好的口碑将赋予客户或者顾客对该品牌的免费宣传义务。所以品牌运作得好，可以减少对产品的广告宣传成本，但其增值量会远远大于实际投入的资金的积累量；相反，如果企业在经营品牌的时候，只是一味向客户强调低廉的价格，而不去从根本上解决产品质量问题，或者不去完善售后服务体系，客户就会逐渐失去耐心，转而投向竞争者。
4、激励约束失当。健全完善的企业管理制度是企业节能降耗的最佳途径。如果企业制度不完善或者不公平，或者只是用一个“逼”字，那么，真正成功的可能性很小。一方面如果对员工的约束软化，或者制度缺陷，会使其占有和支配所有者的资源的动机发生变化，他们为了自己的个人利益，可能会想方设法支配更多的资源牟取私利。如果部门之间的约束制度控制不平衡，就会造成部分员工怨言丛生。另一方面，激励措施失当，该多得的少得，该少得的多得，该奖的不奖，该罚的不罚，奖懒罚勤，奖亲罚疏，就会产生懒散、怠工、庸员和矛盾，这样会造成整个组织内部成本的快速增加。
三、降低隐性成本的简单探索
1、扩大企业成本控制范围，实现全面管理。隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还要扩大到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本、材料采购成本和存货仓储成本等。还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能局限于生产领域，而应该延伸到研发、采购和销售以及所有职能部门领域，各部门之间应该做到有监督、有反馈。
2、成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次测量，从目标利润中选出最佳方案。目标制定过程应以市场为依托，根据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测量出最具有竞争力的产品，然后通过产品销售市场调查，测算本期目标销售收入，制定出量化的产品销售利润目标。
3、采取过程控制，有效降低成本，达到目标成本指标。实施有效的成本控制，主要是加强事前、事中和事后全过程的控制。事前控制需要认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。事中控制的重点是对正在进行的计划实施过程进行控制，是控制工作的基础，是成本控制的核心。它主要分为物料采购成本控制、物料库存成本控制、以及生产过程控制等方面。例如即时数据管理、定制管理正是这方面的有效方式。事后控制主要是分析工作的执行情况，将它与控制目标相比较，发现问题，分析其原因和对未来可能造成的影响，及时采取措施，以防止问题的再次发生。
综上分析可知，隐性成本管理在企业竞争中占有重要地位，企业应将降低产品隐性成本作为挖潜增效目标的重点，以经济效益为中心，实行全方位、全过程的成本管理，努力降低产品成本，以应对市场的竞争。一个企业若想实现真正意义上的节能降耗，内部管理制度的隐性成本不得不考虑。
‘陆’ 被忽略的隐性成本
由于妈妈已经退休，最近家里在关于房子的决策上产生了分歧。
方案A：在我公司附近租房，自己的房子租出去，每年多出一万二的差价；
方案B：住在自己的房子里，但离我公司较远，每天洞键多出两小时的车程。
毫无疑问，我当然选择方案A，父母则坚持方案B。
在老一辈眼里，可以不用产生的花销干嘛要花那个钱，以节省开支为主，认为我浪费钱，而我的理念却完全相反，能用钱节省出更多的时间和精力，这笔钱当然要花。核心的矛盾在于，他们愿意用更多的时间节省钱，而我则愿意用钱来买时间。
大部分人在计算自己的成本时，把注意力放在可预见的显性成本上，因为即将产生的花销是要你实实际际真金白银交出去，却往往忽略了更有价值的隐性成本。因为没有发生，所以也就不会去核算那笔看不见的损失。
家里人觉得我是一时兴起，可我却是很深入的分析过这每年的一万二我能买到什么！
在了解到笑来老师提出的价值排序“注意力>时间>金钱“的理念后，你是否折算过自己时间的资金价值，用每个月的收入除以每个月的总工作时间，得出的金额便是你工作时间的资金价值。
通过计算我的时间成本后，按照每天消耗在路上的2小时计算，我一年大概损失720个小时，再把我的时间换算成资金损失便是36000元。我当然选择止损，可家人却并未核算过这笔损失。
也许有人提到，路上的时间听音频同样也能把时间利用起来，但问题的关键便在于精力的损耗就完全不一样了。来来往往的车辆及各种噪音，不论是出于安全考虑还是心情的变化，都是要分散注意力的。
尤其是学习了精力管理的四个精力源之后更加坚定了我的想法。
体能精力 ：无论是公交地铁还是走路，都要消耗体能，如果从运动的角度考虑，一路的尾气和堵车的烦恼如何比得上绿荫丛里的慢跑与惬意。饮食和睡眠的质量在长年累月路途奔波过程中产生的急躁焦虑如何与过个马路就到家的淡定从容相比。
对自己生活节奏的掌控力和私人空间存在与否甚至大小，往往是衡量生活品质的指标，所以在有条件的情况下，人们选择自己开车而不是挤公交或者地铁。
情感精力 ：预想自己在路途奔波的过程中大部分时间都处于消极情感：等车的焦虑，人多拥挤时的烦躁，堵车时的不安，阅读时途中的颠簸晃动对眼睛的伤害，听音频时各种杂音背景下势必加大的耳机音量对耳膜的伤害，容易分散的注意力，更别提写作这种深入思考的专注力。而路途这两小时如果改成阳台上的浇花，厨房里的烘焙，乐器的弹奏，晨起窗前的朗读或配音，安静书桌前的临贴阅读和写作等等，换来的是美妙的独处时光，愉悦的心情。
思维精力 ：长期身心的愉悦带来的是乐观的思维方式，积极正面的多种情景带来的是丰富的创造力，有了更多的写作时间培养的是深入思考的专注力。
意志精力 ：当离开原本拥挤陈旧的老社区，进入一个相对较高品质的住宅区时，所接触到的群体素质是完全不一样的，长期和一群积极向上，热爱生活，尊重时间的群体在一起，势必和退休之后的老人享受晚年消磨时间，长年累月的熏陶给自己带来的影响天壤之别。
每个人辛苦赚钱的根本目的不就是提升自己和家人的生活品质，公司附近由于靠近城区地段好，新小区的绿化面积高，如果算上贷款利息，购房成本就是我现在的3倍以上，可租房成本却仅仅高出1.4倍，以房养房换租相抵之后，核算下来每月也就多出几百块钱，在毫无压力的情况下改善了家人的生活品质，无论医疗，购物，交通，娱乐休闲各方面条件都优于老房子，何乐而不为呢？
首先是写作。
加入007开始坚持写作之后，这部分技能的打磨需要耗费的时间和精力，远远超出我的想象，很多时候并非有了时间就能写出一篇自己满意的文章，以输出倒逼输入，这里面的输入无论是阅读，思考，还是实践，哪一个不是高质量的完成并提炼之后，才会有属于自己的文思，接下来的输出，无论是提纲框架，还是文字表达，同样需要时间和精力一次次的打磨。
最终，一篇文章的呈现，往往都凝结了从思考感悟，总结提炼，信息的搜集筛选，纳肢巧知识的内化和运用，最终构思成文，流畅而精准的表达各种能力的综合应用。
其次英语。
自从打算重拾英语的学习之后，从背单饥铅词到每天配音的口语练习，从TED演讲的视频资料到英文原着的阅读，同样需要花费大量时间和注意力，如若方法不当，即使花了时间仍可能收效甚微进步缓慢。
还有个人专业技能的提升。
大量的工作，惯常的加班和出差本身已占据生活的主体，但并不意味着你在工作就不需要提升自己的专业技能。现实是，如果自己放弃成长与迭代，并不意味着别人也在原地踏步。无法在专业技能“深，精，尖”的层面上建立自己的话语权，你终将会被淘汰出局，当代社会只会越来越信仰实力和能力，靠老资格刷脸卡的时代已经过去。
只有打造出自己的多维竞争力，提升综合实力，开阔视野，升维思考，迭代认知，我相信十年之后，无论是个人选择，工作收入以及发展平台，跟现在都会完全不一样。
每当我们做一个决策，如果拉长时间的维度，长远的衡量时间成本，精力成本，个人能力的投资成本等等这些看不见的隐性成本之后，就不会只着眼于短期收益。
可预见的显性成本人人都会核算，当把时间拉长到10年或者20年的时候，那些因为还未发生，或者由于未做出选择不会发生的隐性成本，却最容易被忽略，且往往价值巨大。
而我们需要锤炼的便是这样一种洞见，用更开阔更高远的视角，透析别人看不见的隐性成本，否则，你永远不会洞悉的真相是，为了守住眼前的盘中肉，你注定失去了更多更大的猎场！
当然，意识不到也就毫无损失感可言，守着怀里的口粮，省吃俭用也能同样美滋滋的吃上一阵，可短暂的温饱之后呢？ 所谓的开源节流，节流的前提是开源，一旦丢掉大前提终将坐吃山空！
回到个人如何开源，赚钱能力背后的实质，便是更高质量的思维方式，更强大的综合竞争实力！ 当真正认同了这样的价值排序“注意力>时间>金钱”的理念之后，你会选择花更多时间节省钱，还是愿意用钱去买时间和注意力？
看完《精力管理》受益匪浅，自己简略的提炼出一个全书框架的思维导图，在此分享，但我强烈建议大家有时间能够看原书。 （格式问题，导图在里无法放大，有需要的小伙伴可以联系我发原图哈~(^∇^*)）
‘柒’ 国外设厂的隐性成本有哪些
国外设厂的隐性成本有：
1、增加人才流动氏没成本，运输成本高。
2、耗费的时间成本，生产率不稳定。
3、资源成本歼大纳不稳定仿高，运营成本高。
‘捌’ 美国购房有哪些隐性成本
在美国购房，把房款付清之后还要逐年付出其他的成本和开销。这些开销按照数量大小可分为四个部分。
房产税
在美国，把房子买下之后最大的支出就是房产税了。有人也把房地产税称为物业税或地税，是地方针对房地产征收的郡税，市税，学区税的总称。
美国各州的房产税税率不尽相同，据CoreLogic最新的数据，伊利诺伊州房产税税率的中位数在美国所有州中是最高的，达到2.67%。纽约州排第二，为2.53%，之后是New Hampshire和New Jersey，它们的房产税税率中位数分别为2.4%和2.37%。美国房产税税率最低的州是夏威夷州，该州房产税税率的中位数为0.31%。South Dakota州房产税税率为0.38%，阿拉巴马州州房产税税率中位数为0.54%。对于一位购买了价格200万美元的房主来说，这意味着他在伊利诺伊州交的房产税要比在夏威夷州交的房产税要多出47200美元。
全美税率的中位数为1.31%，这意味着一座价值100万美元房子的主人平均每年要上交1万多美元的房产税。要注意，在某些州，如果你将房子出租的话会交更多的房产税。比如我曾经生活的印第安纳州，自己住的房子房产税率1%左右，但是如果出租的话税率要达到2%。
2. 社区费
如果你买的是连排屋(在美国叫Condo)，会有一个社区费，费用一般在一百五十刀到三百五十到，费用的高行乎低取决于社区内公用设施的多寡。社区费中通常包含火险部份，每一户不必单独购买。因为房子是相连的，如果一档猛悉家着火，其它人也会受灾，所以他们的火险是共同承担的。
物业费主要是针对公寓而言的，别墅一般没有物业，都是自己建房自己维护，物业费为零或者每年只有一到两百美元；那种开发商建一大片新别墅的情况需要特别注意，物业费可能比较贵。公寓的物业费大约每年3000到5000美元，越是年代久远的公寓维护成本越高，物业费也越贵。
3. 房屋保险
房屋保险这个东西还是要买的。一栋三十万到五十万的房子，它的房屋保险费每年通常在$600到$900之间。你想要你的房子得到保障，就要购买房屋保险。很多人在国内买房都不买保险，没有购买保险这个概念，但是要知道，天灾这个东西虽然是小概率事件，但是也是有可能发生的。当然了， 买不买保险是你自己的选择，但是如果要贷款，银行一定要你买保险才肯贷款给你。
4. 庭院的维护
在美国买的房子一般都是有庭院的。有庭院就会有些花花草草，有花花草草就要修修剪剪，修修剪剪就要求你活着选择付出体力，或者选择付出财力。在加州每月需要50美元到60美元。但在美国有一半以上的家庭都自己有割草机，一部割草机二、三百元，自己剪剪草维护庭院，运动、健身，又省钱。大知肢部份的美国居民都是选择自己动手，除非是工作特别忙，或是家里没有年轻人。
注意，上面提到的费用只是大概数目，具体花费要看你居住在哪个州，哪个城市，以及城市的哪个区域。
‘玖’ 隐性成本的隐性成本的控制与管理
隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得成本优势，对于隐性成本的控制与管理更为重要。
2.1.1正确认识隐性成本，树立有效成本和无效成本的观念
所谓无效成本是指对于业务价值的增值和利润的获取没有帮助的成本投入。而有效成本是指对于企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是对企业具有意义的，无效成本一般会以隐性成本的方式存在，这就要求企业在成本管理中应该要尽量避免无效的支出，也就是要求各部门间全力合作，以业务需求为导向来规划成本的有效使用。
2.1.2树立全员控制观念
各个部门、全员都是成本控制者，又都是利益创造者，做到上下结合专业控制和群众控制结合，对所有相关人员进行成本教育，加强成本意识，使员工能掌握更多的控制隐性成本的技巧和技能。
2.1.3树立全过程控制观念
要牢固树立“可持续发展”的观念，企业不仅要追求当期收益最大化，还要追求长期收益最大化；不仅节约当期成本，更要注重当前行为对今后成本的影响。在成本管理的内容上，显性成本和隐性成本并重，以预防和减少隐性成本为重点；过去成本和将来成本并重，以控制和降低未来成本为重点。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、资本成本等显性成本，而且要重视和控制人力资本、无形资产成本、组织运行成本等隐性成本。 企业的经营者越来越认识到企业文化的巨大价值，企业的经营离不开企业文化的建设。优秀的企业文化是企业运作的润滑剂，可以有效减少企业的内耗，有利于企业工作效率的提高。企业发展过程中，总是存在各种各样的矛盾与冲突，各种问题层出不穷，领导者要有宽阔的胸怀，给他们发展空间，让他们更好地发挥，同时保证企业内部的和谐与团结。有了团结，企业才有竞争力，才能基业长青。
‘拾’ 怎么进行战略合作
将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中，房地产企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合市场需求的房地产产品；将房屋产品的形成过程划分各个不同专业制造过程，从市场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产制造过程中的关系，以实现产品制造和销售的目标。
房地产企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是房地产企业最重要的管理内容之一，房地产企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营销售、顾客关系等其他方面的表现。房地产企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、市场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是房地产企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高市场竞争力的重要基础。
优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。
超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。本田和丰田等日本汽车制造商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。
你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？
我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。
让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根并蚂本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。
有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。”
超级合作，优势明显
我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。
本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极蔽世大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。
那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。
在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。
除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程绝并埋，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。
要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。
强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。
层层递进，合作无间
那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？
首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。
制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。
第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。
然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。
在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。
这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？
不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。
第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。
第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。
合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。
第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。
只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。
超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显着的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。
有效合作，准备多多
这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？
最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。
此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。
在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:
·采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。
·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。
·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。
·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。
超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。
衡量标准，逐渐提高
在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显着的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。
一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。
超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。
超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。
如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。
长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显着的成效。
Corey Billington是IMD采购和运营管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD制造管理方面的教授。
来源： 《世界经理人》杂志