① 项目成本会计工作总结
身为一个项目的成本会计，在工作完成之际会有怎样的总结呢？下面是的我为大家精心整理的“项目成本会计工作总结”，供大家参考！希望能够帮助到大家！更多精彩内容请持续关注！
篇一：项目成本会计工作总结
根据中心作重点和整体安排及思路，在领导指导下、以及各财务人员的大力支持下，完成了各项财务工作任务，确保工作有序、较好地履行了会计职能，为保证中心财务工作顺利进行发挥了积极的作用我简单的做了一个个人总结。
一、完成的主要工作
1、及时准确的完成各月记帐、结帐和账务处理工作及时准确地填报市各类月度、季度、年终统计报表，按时向各部门报送。完成了税务申报与缴纳，以及往来银行间的业务和各种日常费用的缴纳。
2、以认真的态度积极参加XX市财政局集中所得税培训，做好财务软件记账及系统的维护。
3、对各类会计档案，进行了分类、装订、归档。
二、加强学习，注重提升个人修养和综合素质
1、通过报纸杂志、电脑网络和电视新闻等媒体，加强政治思想和品德修养。
2、认真学习财经方面的各项规定，自觉按照国家的财经政策和程序办事。
3、努力钻研业务知识，积极参加相关部门组织的各种业务技能的培训，始终把增强服务意识作为一切工作的基础；始终把工作放在严谨、细致、扎实、求实上，脚踏实地工作。
4、不断改进学习方法，讲求学习效果，“在工作中学习，在学习中工作”，坚持学以致用，注重融会贯通，理论联系实际，用新的知识、新的思维和新的启示，巩固和丰富综合知识，使自身综合能力不断得到提高。
三、存在的不足
1、理论水平不高，当前社会会计知识和业务更新换代比较快，缺乏对新的业务知识和会计法规的系统学习，导致了会计基础知识和会计基础工作缺乏，影响来工作水平的提高。
2、忙于应付事务性工作多，深入探讨、思考、认认真真的研究条件及财务管理办法、工作制度少，工作有广度，没深度。
3、只干工作，不善于总结，所以有些工作费力气大，但与收效不成比例，事倍功半的现象时有发生，今后要逐步学习用科学的方法，善总结、勤思考，逐步达到事半功倍的的效果。
四、严格履行会计岗位职责，扎实做好本职工作
1、不断学习、更新知识、转变观念、完善自我，跟上时代发展的步伐。
2、善于总结，提出自己的意见和建议，为领导决策提供准确依据，不断提高单位管理水平和经济效益。总结经验，建立健全良好的工作机制。
篇二：项目成本会计工作总结
XX年上半年财务工作在公司领导的正确指导及各位同仁的共同努力下，各项工作取得了较大的进展，回顾半年来的工作，我个人工作以成本核算为重心，做好日常费用报销和采购核算工作，通过加强自身学习、努力掌握生产工艺流程以及严格执行费用报销制度等措施不断提高会计服务质量，促进工作正常有序地进行，圆满完成了各项财务工作。作为我个人而言，上半年的工作让我感受颇深，现将工作总结如下：
一、积极做好成本核算和费用报销工作。
负责公司成本核算工作，成本管理是财务工作中重要的一项工作内容，只有掌握生产工艺才能准确的计算成本，工作期间我认真学习公司生产工艺流程，主要包括产品结构构成、产品生产工艺、设备运转基本知识等，在费用报销和付款单据审核过程中，做到及时准确，严格把关，把不符合公司报销规定和付款条件的单据予以退回，责令整改。具体工作如下：
（一）积极协调各部门做好成本核算的基础工作。成本管理工作来说，它是一项综合性很强、涉及面很广的管理工作，仅靠财会部门和成本会计工作是难以完成的。为了使公司成本管理工作有计划地进行，根据我自身工作特点，发挥成本岗位主导作用，积极协调生产统计和仓库保管员对账，到生产现场和仓库进行实物盘点工作，做到账账相符，账实相符，协调各部门，做好成本管理基础工作。
（二）及时、正确地进行成本核算，开展成本分析。制定公司成本核算规程，及时准确的核算成本。成本核算在月末生产和仓库、财务对账正确，现场成品、废料盘点结束后，三日内完成成本核算。在完成成本核算基础工作后，认真、全面地开展成本分析工作。通过成本分析，分析出影响成本升降的各种因素及其影响程度，正确评价公司内部各有关单位在成本管理工作中的成绩和公司成本管理工作中的问题，从而促进成本管理工作的改善，提高企业的经济效益。
（三）严格审核和控制各项费用支出，努力节约开支，不断降低成本。在审核公司报销单据过程中，严格按照国家有关成本费用开支范围和开支标准，以及公司各项制度和规定，严格控制各项费用的开支，审核各部门是否按照规定办理，签字是否齐全等，并积极探求节约开支、降低成本的途径和方法，以促进公司更好的节约成本，提高效益。
二、与成本会计交接，交出成本岗位工作，与原财务部长交接，接手财务部工作 。
（一）4月份根据公司安排着手成本会计交接工作。首先为接手人详细介绍工作内容和岗位职责，其次为接手人进行会计电算化软件方面的培训和指导，在为期两个月的时间内完成交接工作，接手人基本能顺利开展工作，为公司工作持续稳定的开展做好了基础。
（二）6月末根据公司人事调整安排，进行财务部门工作交接。
1、接手部门日常事务和基础工作。
2、核对现金、银行账务，盘点现金、银行和承兑汇票。
3、做好银行、税务和项目贷款工作的交接。
4、做好账目核对，完善交接手续。
三、协调财务部工作，保持财务工作的一贯性和稳定性。
6月末接手财务部工作，由于在月底结账时间紧，在接手工作后立即着手工作，积极做好财务日常工作，严格审核付款手续，做好物资清产盘点和账务整理工作。审核6月份凭证，协调财务人员积极做好6月份结账工作。
篇三：项目成本会计工作总结
时光荏苒，从刚从学校出来的实习生到成本会计，不知不觉，已经在XXXX财务部工作快一年了。这十个月以来，在公司领导和同事们热情的关怀下取得了一定的进步，也学习到了不少宝贵的知识，积攒了一定的工作经验。现将20XX年工作总结如下：
一、工作内容
主要负责加工厂产品成本核算，工资社保审核，固定资产及工程付款审核，供应商对账，存货盘点，矿山和加工厂采购付款及费用报销审核等。
二、岗位认知
现代成本会计的七个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。目前，我的工作主要是成本核算、成本分析。另外，在板材成本核算采用分批法核算。
三、个人情况
在做实习生的3个月里，基本上是在协助做成本数据收集整理的工作，成为成本会计后开始着手于成本数据分配，成本核算及成本分析的工作。能够做好本职财务工作，认真学习关于成本核算、成本管理方面的知识，现已经基本掌握的成本会计的工作流程及方法，每月能按时整理出当月产品成本并及时做好财务分析成本及固定资产部分。
四、存在不足
虽然能按时按流程完成工作，但是在工作中还是出现了很多问题。这些问题在当时都有通过同事们的帮助得到解决，但也暴露出来我在工作中存在的不足。
1、经验不足，要学习的还有很多。许多问题都是课本里没有的，实际的成本核算并没有课本里的那么清晰，有很多事物对我而言都是陌生的，短时间的接触也只能学到皮毛，还需要继续学习。
2、理论与实践脱节。理论往往不能很好的运用在实践上，这一点也是需要加强学习的，因为理论与实践脱节的原因无非两种：一是理论知识不够深刻，二是实际工作不了解。
3、成本工作不到位。成本核算是为成本管理服务的，而现在我只能做好成本核算工作，在成本管理的改善方面并没有良好的成绩。
4、学习不主动。这是一个很大的弊端，惰性思维让我浪费了很多可以学习的时间，每日按部就班，感觉丧失了斗志。
五、遇到问题
这么长时间以来，我也遇到了一些一直不能有效解决的问题。
1、关于加工厂库房材料。库房材料从五月份开始就进行了一次大的调整，两个系统的数据和实物三个方面，都保持了一致，但从六月直到年底还是对不上，这可能是系统的原因，但也多多少少暴露了材料管理方面的不足，每次都说是由于系统误差，这也为一些人为的因素找足了借口。希望新系统的登陆能够有效解决这种情况。
2、关于生产流程的数据收集。这也是从年头整顿到年尾的问题，时间长的拖沓会使加工厂和财务部之间更加难以配合。建议年底整理好数据收集流程及数据填制收集复核的负责人。财务部内部也存在着分配不明确、工作缺乏主动性、应该知道数据的财务人员不清楚数据，互相推卸责任的情况。比如加工厂这一块的数据我并没有全部看到。这一个是要加强沟通，一个是要明确岗位责任，主动去追自己的工作。
六、20XX年努力方向
根据自身在工作中暴露出来的问题，我需要从以下几个方面努力：
（一）注意积累实践经验。多向身边同事学习，全面掌握工作内容。多去车间走动，了解生产和领料，以防今后再出现不必要的失误。
（二）逐步向成本管理工作转变。先掌握好基础的成本核算工作，然后学会运用各种财务分析方法做好成本分析等成本管理工作，真正让成本核算为成本管理服务。
（三）加强理论学习，做好知识更新。财经政策日新月异，需要我们不断更新知识结构，全面掌握知识体系，并把学到的理论知识充分运用到实际工作当中去。
（四）了解其他岗位工作，深入整个会计核算管理流程。财务部六个人的岗位，职责分明，大家各司其职，对其他人的工作并不是很了解，只有了解熟悉其他人的岗位，才能在工作中互相理解，互相支持，并学习到更多的知识。
七、工作感想
作为一名成本会计，虽然每月我都能按时完成工作，但是我觉得我并没有尽到一名成本会计人员应尽的责任，深感惭愧。作为成本会计我没有对车间的成本状况做出有效分析，基本的成本核算数据都没办法做到90%的准确和完善。以下是我对财务工作的一些想法：
公司板材成本的降低还有很大的空间，销售成本、采购成本以及车间制造费用等都是存在很大空间可以减低成本的。成本降低不仅仅是成本核算财务部的工作，更是整个公司的工作，需要各部门的联动配合。也许实行起来会比较困难，但是如果公司上下齐心协力，定会带来很大的效益。
成本管理是财务工作的核心。成本核算是财务会计的范畴，而成本管理是管理会计的范畴。成本核算是基础工作，为财务报表提供数据，成本分析是在成本核算的基础上利用财务分析方法为成本决策和经营决策服务。成为一名合格的财务人员，不应仅仅停留在核算层面，应承担起一定的管理职能。要学习的还有很多，未来的路也还很长。感谢领导和同事们一直以来的关心和照顾，希望以后能更好的一起工作，团结协作，共同努力，共同发展。
② 如何进一步加强项目的成本控制
工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。
近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从扩大销售增加销售收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。
一、一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题
（一）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
（二）成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。
（三）全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。二、项目成本管理的对策
（一）投标环节的成本管理应做好三个建立
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 blog.mypm.net建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
（二）按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准
。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任成本预算总额。
项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。
在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及
施工组织设计
优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
在项目评估中应注意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。
（三）施工生产环节应抓好五个必须
1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。
3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
（四）建立系统的成本分析机制
平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
（五）完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
因此，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。
③ 如何做好工程项目的成本管理
一、工程量清单漏项或工程数量含糊不清
投标书中工程量清单中挖淤泥项目暂定数量为1306m3，实际施工中发生工程量为3210m3，工程量清单中措施项目清单中未提及夜间施工增加费，可实际施工时，根据业主要求在国庆前整整加班一个月。 目前工程项目招投标均采用工程量清单计价，招标文件包括了投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。具体涉及到明确的工程实施范围，工程数量，总造价的组成，计费方式及费率，浮动率，工程款的支付方式，工程的变更、签证等规定，工程结算、工期、质量的约定，检测、检验费，索赔、风险责任，保险，甲供材料和设备，分包工程等等。以上各项内容如有不明确或确定不合理，即会对报价有很大影响，因此施工单位在投标时应谨慎。
二、实际施工方案与投标采用施工方案不符
本工程投标时为降低报价，体现合理施工，标书中管道开挖采用打钢板桩垂直开挖方案。但实际施工时，因施工单位施工水平的局限性，采用了施工简单易行的放坡开挖，增加了土方工程量，施工进度延缓，施工成本增加。最优的施工组织设计应该是即方便施工、又能提高进度、而对造价又不会产生太大影响。承包商编制施工组织设计一般是从最科学的角度出发，实际施工时又是从最方便的角度出发，所以如果现场监理工程师和甲方现场工程师责任心不强，不认真审核承包商的施工组织设计，就容易造成造价失控。
三、现场施工管理一味追求施工进度
一般情况下，投资者想当然的会认为加快项目进度，提前竣工移交工程项目投入生产，资金就能早日回收，事实上为提前竣工所增加的施工成本，远远超过早日回收成本，而且对工程质量有影响。如果采用赶工的方法缩短工期，承包商的人工、机械及一些周转材料都会增加，从而加大工程造价。
四、设计变更、现场签证管理混乱
腾飞工业设备安装有限公司本是以安装工程为主业，市政施工项目承包资质刚刚申办成功，对市政项目施工过程中出现的变更是否可以签证和索赔没有正确的认识，凡有变更之处，设法巧立名目，均要求签证。有的还有意扭曲合同的界限含义，以少报多，高估冒算。如遇上业务差或不负责的监理或甲方代表，就容易蒙混过关，造成造价失控。因此现场签证管理混乱与否，直接会造成成本的失控与否。
根据以上几点实例，建议各项目经理在施工过程中应处理好以下几者之间的关系来达到成本有效控制的目的。
(一)从实际出发，如实确定成本目标，使目标成本的控制具有可行性
一般来说，建设单位在项目建设实施阶段的目标往往是项目建设的短工期、低造价和高质量。
工程项目的三大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。因此，施工单位在制定工程项目建设成本目标时，应该先对各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些行动的可能后果进行综合研究，实事求是的确定一套切合实际的控制标准和操作步骤，报出合理报价。
(二)正确处理工期与造价的关系
缩短施工工期，可以降低施工企业的固定成本，有益于降低建筑安装工程费用。但是，如果采用赶工的方法缩短工期，便需投入更多的人力和施工机械，需采用新型材料和技术措施，因而人工费、机械费、材料费就会增加，增加工程造价。
(三)正确处理质量与造价的关系
工程质量是指竣工的工程应当达到设计图纸的技术要求、符合国家规范和标准要求的特性和合同文件的质量要求。工程建设中，只有质量合乎要求的工程才能投入生产和交付使用，才能发挥投资效果。控制工程造价必须贯彻技术与经济相结合的原则，既要保证工程质量，又要把降低工程造价的观念渗透到整个建设过程的每项工作中去;同时利用价值工程原理，有效避免项目功能的浪费。设计质量要求为合格，则按照合格标准进行成本投入，而不必按照优良的要求进行成本消耗。
(四)严格执行工程变更、现场签证和索赔的管理制度
在工程项目实施过程中，由于多方面的情况变更，经常出现工程量变化、施工进度变化，以及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。这些问题的产生，导致施工项目改变或工程量增减。所有变更签证手续应该根据施工合同和相关规章制度办理。
(五)加强信息管理工作，建立市场询价体系
市政工程的材料及设备费一般要占工程总成本的70%以上，控制材料成本是控制施工阶段成本控制的一个重要方面。首先，企业应系统关注当地和外地各机构(如工程造价管理中心)公布的市场价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，保持市场信息渠道的通畅，及时准确的把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。其次，运用ABC材料分析法，对项目A类和B类材料的采购单价进行控制，同时在系统价格的基础上，定期绘制主要材料的时间价格曲线图，分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照信息价格的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用在实际成本控制环节中。
五、结束语
成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业经济效益。施工单位应以自身企业发展为目标，做好项目每道工序，做好每个项目，不断总结经验，吸收教训;从而提高自己各方面的管理水平，尤其是成本控制水平，增强企业核心竞争力。
④ 如何做好项目成本管理
如何做好项目的成本管理
1
、划分成本归集单元，为成本归集打好基础
简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要
分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中，
车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定
标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵
树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。
2
、各成本单元施工材料设计需要数量的计算
根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、
材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交
由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控
制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制
的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机
械费台班总量。
3
、施工过程控制
施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，
定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做好过
程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。
4
、及时进行总结
每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行
对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；
超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施？
效果如何？每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方
坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同
的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。
5
、临建费及其它费用的控制
每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会
影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑
不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，
等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。
另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道，
如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。
另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主
谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改迁，
又要合理支出费用。并在双方达成一致意见后签订相关协议，也作为将来和自
己的四方进行费用主张的依据。
6
、安全成本的控制
施工过程中要按相关施工规范和操作规范进行，包括在各个工序中，尽量
不出现重大安全责任成事故，重大伤亡事故。从某种意义上，控制住了安全隐
患，就降低成本支出。
7
、质量成本控制
⑤ 如何控制项目成本
组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部负责合同实施和项目经理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
技术措施。一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、项目经理、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施。一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术项目经理和项目经理工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
⑥ 如何进行项目的成本管理
摘 要： 随着市场经济的深入发展，国家对建设项目的投资概算日趋精准，降造幅度逐渐加大，施工企业的中标利润空间越来越小。在这种经济下行的状态下，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，施工企业就必须走加强的内部成本管理、开源节流、提质增效的路子。对此我认为只有加强项目的成本管理，实施有效的成本控制，降低成本，才能实现目标利润的最大化。如何加强项目成本管理，本文提出了有针对性的五个方面工作
关键词：项目 成本管理 成本控制
一、健全项目成本控制体系，提高项目管理人员素质
成本控制体系，是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系，体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务。
项目成本管理是在保证工期、质量满足的情况下，把成本控制在计划范围内。项目部首先要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。同时、项目部还要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，加强对管理人员
⑦ 项目成本如何管控
项目成本如何管控？
采用专业的项目成本管理软件，能让管理事半功倍。成本管理与企业在当前以及未来项目中取得成功的能力密切相关。投资可靠的项目成本管理软件可以带来巨大的节约。一个好的成本管理解决方案不会把它当作一个孤立的功能，而是把它作为项目和投资组合绩效的关键因素加以利用，并在各个项目之间进行数据关联。
项目成本管理软件的实施
项目成本管理涉及很多细节，领导者和管理者需要及时看到准确的信息，以避免做出错误的决定或没有决定。而选择和实施有效的项目成本管理软件是最重要的。
越来越多企业使用8Manage PM项目成本管理软件来监控他们交付的项目的盈利能力。该软件为全面成本管理提供了一个集成的解决方案，涵盖成本估算、预算、成本控制和项目基准，还允许你设定明确的期望、控制范围、跟踪进度并保持预期利润。
1、成本估算
将成本与8Manage PM软件中的 WBS 所表示的工作范围联系起来。每个活动的时间和资源规划完成并满足以下条件后，WBS才可以进行成本估算：
● 资源需求（资源计划的输出）
● 每种资源的价格（在 8Manage PPM 数据库中预设）
● 每个资源所需的持续时间（资源计划的输出）
● 潜在风险
项目成本估算在项目开展过程中对其进行监控和调整。
2、成本预算
成本预算包括为管理意外成本而分配的应急储备。项目经理可以使用8Manage PM项目成本管理软件的WBS来得出项目的成本预算。
成本预算创建了成本基线，你可以根据它来继续衡量和评估项目的成本绩效。在8Manage中，项目的预算和费用的审批是伴随着整个项目的审批而进行的。
3、成本控制
成本控制是贯穿整个项目生命周期的一个持续过程。8Manage项目成本管理软件可以帮助你及时清晰地报告项目成本。
除了成本基线，8Manage PM还允许项目经理为成本控制建立一个成本管理计划。该计划应用于推动如何衡量项目绩效，偏差的阈值是多少，如果违反阈值将采取什么行动，以及有权做出决策的人员和角色的列表。
8Manage PM项目成本管理软件支持所有成本管理所需的流程，还具有全面的项目管理功能，包括：项目立项、项目计划、进度跟踪、资源管理、变更管理、风险跟踪、验收和报告，与企业实际业务交互实时互连，有助于你在预算内成功交付更多项目。
⑧ 如何进行施工项目成本控制
成本控制
（一）成本控制要以降低成本计划、费用开支标准及范围和财经纪律、法规、制度为准绳，对施工生产全过程进行控制。特别是严格“定额管理”是保证降低成本最有效的控制手段。
（二）工程项目部全过程的控制，包括材料成本、人工成本、机械使用成本、其他直接费成本及现场管理费成本。
1.对人工费的控制，一是要按劳动定额合理使用劳动力；二是减少非生产用工和无产值用工；三是严格外包队工资结算制度；四是认真执行各种工资实效。
2.对材料成本的控制，一是要加强计划管理，实行实效储备，减少积压损失；二是要加强施工预算工料分析，以定额控制材料的使用；三是要加强文明施工生产管理，减少材料浪费和损失。周转材料一是要按规定进行摊销；二是减少使用数量，并注意维修、保管；租赁的要及时办理退租手续。
3.施工机械的使用控制，一是提高施工机械的完好率和利用率；二是合理配置和租赁，降低机械费用的支出，三是合理施工组织设计，减少二次搬运，在项目管理中实行工具定包。
4.工程水电等能源消耗要把好计量关，注意节约使用。
5.现场管理费的控制，一是控制和合理搭建临时设施；二是压缩非生产人员和非生产用工；三是严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞...成本控制
（一）成本控制要以降低成本计划、费用开支标准及范围和财经纪律、法规、制度为准绳，对施工生产全过程进行控制。特别是严格“定额管理”是保证降低成本最有效的控制手段。
（二）工程项目部全过程的控制，包括材料成本、人工成本、机械使用成本、其他直接费成本及现场管理费成本。
1.对人工费的控制，一是要按劳动定额合理使用劳动力；二是减少非生产用工和无产值用工；三是严格外包队工资结算制度；四是认真执行各种工资实效。
2.对材料成本的控制，一是要加强计划管理，实行实效储备，减少积压损失；二是要加强施工预算工料分析，以定额控制材料的使用；三是要加强文明施工生产管理，减少材料浪费和损失。周转材料一是要按规定进行摊销；二是减少使用数量，并注意维修、保管；租赁的要及时办理退租手续。
3.施工机械的使用控制，一是提高施工机械的完好率和利用率；二是合理配置和租赁，降低机械费用的支出，三是合理施工组织设计，减少二次搬运，在项目管理中实行工具定包。
4.工程水电等能源消耗要把好计量关，注意节约使用。
5.现场管理费的控制，一是控制和合理搭建临时设施；二是压缩非生产人员和非生产用工；三是严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞。
⑨ 如何进行工程项目成本控制
1、不断完善工程项目成本管理机制，建立成本管理信息系统
要实现对工程项目成本的有效控制，必须建立健全成本管理的各项组织与机制，使企业全员参与项目成本管理，人人有责。施工企业应建立完善的成本管理组织体系，制定成本管理制度、规则、标准等，对工程项目成本管理进行组织、指导和监督，为项目成本降低提供技术、信息、资源等方面的支持和服务。“项目经理责任制”和“项目成本核算制”是控制工程项目成本的有效制度。企业与项目经理协商确定项目部的责任目标成本；项目部对目标成本进行分解，并层层落实，使项目成本得到层层监控。在工程项目成本管理中，项目部是成本控制中心，施工企业是利润中心，要注意理顺企业与项目部以及项目管理人员之间的责、权、利关系，并建立有效的激励机制和考核制度来保证成本目标的实现。不同类型的工程，其造价千差万别。不断积累工程项目造价数据，建立工程造价资料数据库和信息管理系统，可为企业施工定额和工程预算成本的编制提供重要的基础性资料，同时也能为工程项目成本控制提供有力的支持。工程项目成本控制是与施工进度、质量、合同和资源等的管理密切相关的，要注意利用计算机手段、信息资源、先进的管理理念进行集成化管理，以更好地实现工程项目的质量、进度与成本控制这三大目标，为施工企业的可持续发展创造良好条件。
2、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。
3、加强工程项目成本风险预测及监控，并采取应对措施
施工单位应设立风险管理机构，建立风险管理机制，对工程项目的成本风险进行辨识、预测、估计与评价，对成本风险进行监控，并采取应对风险的措施。成本风险规避的方法有工程法、程序法和教育法等。教育法是通过对项目管理及施工人员进行工程经济、管理和技术等方面的培训，提高他们的素质及风险意识，进而提高他们对项目成本的控制能力。为了降低成本超支风险，可采用开脱责任的合同条款，选择适当的合同计价方式，运用工程分包和转包等风险转移的方法。
4、强化索赔观念，加强索赔管理
项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。
5、竣工结算成本控制
工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商。签订还款计划协议，明确还款时问，尽可能将竣工结算成本降到最低。
总结
工程项目成本控制的好坏，直接关系到施工企业的经济效益，关系到企业的可持续发展，而成本控制实质上是施工企业技术能力、项目管理能力等的综合反映。要搞好工程项目成本控制，一方面要有组织机构和行之有效的制度做保障，另一方面要全面提高企业技术与管理水平，提高全员综合素质，特别是项目经理及其他项目管理者的素质。