百世可乐物流成本管理是怎么做的

❶ 谁知道百事可乐的物流运作模式及物流商有哪些

福州的百事。， 配送也是由本土的两家物流公司来操作的， 仓库一般塑料膜包装的饮料限高2~3托，纸箱的果汁一般为3托，仓库分区按产品规格来堆放，装卸速度还可以

❷ 那位朋友能提供关于可口可乐公司物流配送方面的资料

可口可乐的新配方—物流

在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳

雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可（中国可口可乐公司）国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。

“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。
可乐流到夫妻店
可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。

嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。

在消费者津津乐道于抢购时，不为众人所知的是，可口可乐在山东的饮料战法宝，远不止“价格大斧”一种，即使2002年百事强力进军济南设厂后，庞大的可口可乐物流营销网络仍使其经受着第二次考验。

可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。

营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。

上个世纪八九十年代，可口可乐刚刚进入中国之时，在宣传报道中，不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深，其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣，但在可口可乐公司内部，其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。这在全球不同地区可乐大战，可口可乐胜多负少中，得到了印证，只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上，使多数人没有意识到可口可乐胜利的主要原因。

物流包袱

一句直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数，敢于染指的屈指可数，目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐作法。

饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢？可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧烈加大。

此外在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。

而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，中可会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。

如此等等一系列因素，造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的，提供了千载难逢的好机会，例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？

成本经

将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。

学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。

随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法，批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性，来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，哪两个产品线在一起做，成本会比较低？哪两个产品先后做，成本低？等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。

在生产中无法节省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。

算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统，管理物流。

发现问题

以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。

原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的。彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅弊病不断暴露。

在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的赢利计划。此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，实际是需要立体整合在一起的，而对于可口可乐表现得更明显一点。

在没有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户满意度极低的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角。

市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷地应变措施，但是在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题。例如：采购部门，如果考虑减少自身工作量，可以增加单次订货数量，供应商也愿意大批货少次数发货。但是PET空瓶在夏季的保质期只有一个月，一旦因为某些原因，例如下一场大雨，这一周的销量就会变少，瓶子用不完，过一个月后就会大批量地报废。还包括包装箱，以前市场部制订的活动变化过快，交流又不及时，初夏用一个明星的版面包装，仲夏用其他形象代言人版面包装，版面是由市场部来订，执行却是采购部。市场部采购部彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生。

打通信息流

面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个物流会议，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一个会议，在会议上解决各种各样的问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管。如此一来，解决了信息沟通的问题。

接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的装厂，首先财务管理是不一致的，人力资源管理也是不一致的，物流的地区差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心的信息系统。

2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理（后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。

通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存货规模明显减少；存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也是大幅度缩小。

而表现在公司的日常生产业务上，变化更大。在新的预测系统中，会将BASIS中所有销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，包括区域、时间、SKU（可口可乐产品品种单位，即哪一种产品，其中SKU不但要关注是355毫升的芬达，甚至还要包括具体是哪种包装的产品）、销量、其他竞争对手活动造成的影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会考虑当年温度的因素进行调整，基本可以做到准确预测市场销售。通过预测的销量数再推算出库存计划，在所有的营业所（灌装厂在本省设立的销售部，山东全省有五到六个营业所覆盖全省）每一天什么样的SKU应该有多少。按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。为什么最后才是生产计划？因为可口可乐实行的是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。

针对销售合作伙伴的直销系统建立，使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约，同时大大提高市场感应能力。随着国内饮料业逐渐向寡头时代靠拢，出现国内饮料企业染指直销的可能也并不是没有。

❸ 可口可乐公司送货流程是怎么样的

可口可乐的业务代表和其他公司的代表一样，都是在当地进行具体的市场调查，摸清当地饮料产品的供销情况，尽量多的让可口可乐占领当地市场，为上级公司在当地的营销策略提供建议和参考，经常在当地的一些销售饮品数量大的地方咨询买卖双方，分析竞争对手的竞争手段，反馈给上级公司使上级公司能及时作出有效的应对反映。其实说白了就是拉客户呀！呵呵，要是在当地能有些小门路就更好了，办事也方便。。 举个小例子，作为当地的代表，你得知当地将有大型赛事、庆祝活动、大型集会活动。。。你就可以提出建议在活动的时候举行一系列的可口可乐的促销活动，拉拢更多的销售商和买家。。 关键在于要摸清当地的实际情况，协助上级公司制定针对当地的营销策略和方法。 以前可口可乐的销售环节是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。 这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。这样下来，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。 针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。在大一点的101客户手下，业务代表甚至还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。
麻烦采纳，谢谢!

❹ 可乐十几年前卖3块，现在还是3块，难道它的成本十几年都不涨吗

这个不难回答，我解答一下。一瓶可乐十几年前卖三元，如今还卖三元，它的成本不涨吗？当然要上涨，不过成本上涨的幅度远远小于利润空间。

第一，一瓶可乐的成本。看可乐瓶标签，成份是水，二氧化碳，白砂糖，焦糖色，磷酸，果葡糖浆，咖啡因，还有香料等等。水，居民水价是一吨两元。一吨水1000升，可以灌2000瓶。这样一算，一瓶可乐的水的成本才0.001元!优质白砂糖就算五元一斤，一瓶可乐用10克，费用是0.1元。至于其他配料用的更少，总费用能超过五分钱就不容易。这样一看，一瓶可乐最值钱的不是饮料，而是瓶子。一支可乐瓶子就算三角钱，总成本也不会超过五角钱。加上税，管理费用，营销成本，总成本也不会超过八角钱。可乐说白了就是糖水加点二氧化碳，最值钱的是成份里占比不足0.5％的配方。相对于果汁饮料，它还是很有竞争力的，至少不用添加防腐剂，罐头食品更和它没法比。

第二，压缩成本。如果你去过可口可乐生产工厂，你就会发现它全自动化程度非常高。一个车间里，工人很少，甚至不足品控部人员的十分之一。即便劳动力成本上涨了，由于人员太少，上涨的成本对于一瓶可乐来说不足一分钱。在这里不得不佩服定价的人高明，早期三元一瓶有点小贵，但是 时尚 有面子。现在，三元的价格相对于果汁饮料等高成本的饮料同样具有竞争力。卖果汁的从成本上来说，不大可能打得过卖糖水的。不比别的，就比降价一半，果汁厂家就会死掉百分之八十。

说句心里话，咱们喝的可乐不能叫做可口可乐，应该就是白糖水。稍微上一点档次，能称得上可口可乐的应该是玻璃瓶装的。你看北冰洋汽水，玻璃瓶装的产品配料表不含防腐剂，而易拉罐的就有防腐剂。不过北冰洋绝对不会生产塑料瓶装的产品，为什么呢？大家思考一下。

可乐十几年前卖3块，现在还是3块，难道它的成本十几年都不涨吗？

这是一个非常好的问题，也是一个值得好好反思的问题。

除可乐之外，还有香烟，也基本处于这样的格局。如万宝路、三五等，几十年前是十多元一包，到了现在，还是十多元一包。不像国产烟，动辄几十、大几十、百元一包。要不是有控价要求，一万、几万一条的烟也就早在市面上风行了。即便如此，一条烟1000元，也比外烟贵多了。

为什么会出现这样的现象呢？道理很简单，炒作，有钱人炒作，没钱人跟着起哄。实际上，所谓的高档烟与低档烟又有多大的区别呢？而饮料也是有明显不同的，可乐几十年价格变化很小，而我们有些饮料，味道不怎么样，甚至可能还藏有某些不可告人的东西，价格就没有了边界。但是，市场却做得很差，甚至不要多长时间就退出市场了。

可乐并不是不考虑成本，关键在于，可乐需要使用的原材料，原本就没有多大的成本，且因为其全球市场销量太大，原材料供应商不敢擅自涨价。否则，就会失去最大的买主。这也无形中给了可乐更大的市场竞争空间，给了可乐几十年价格不变的基础。

这也意味着，能不能在其他同类产品都涨价的情况下，自己保持定力，还是要看产品的质量，看产品的品质，看产品的市场接受度。这项工作做好了，就不怕别人涨价。搞不好，别人的涨价会成为自寻死路的条件，给自己带来更多的市场空间，带来更强的市场竞争力。

涨价，绝对是把双刃剑，刺死自己的概率远高于刺死对手。

我说个我亲身体会的事:我是做装修刮灰的漆匠，一般都是包工为主，我2012年到南充这个地方开始，那个时候刮灰家装13块钱一个平方，建筑面积乘3也就是说一百个平方建筑面积乘3就是300平然后乘单价13块，那就是一套一百平面积的房子工钱是3900块钱，那个时候人工工资是130一天，那个时候质量要求没有现在高，不需要单独找角的工天，一套家装一般8个工天可以做完，130 8=1040也就是说那个时候做一套家装除开所有一切还是纯利2700左右的样子，然后我们来算算现在的家装利润，现在一百平建筑面积只能乘2.6，单价14块左右.人工工资230一天:100X2.6x14=3640块，现在的标准比以前要高一点，一套家装最少10个工天，工钱要2300，现在生活消费都慢慢提高偶尔还得给工人买水，中午还得买个快餐，一套家装的纯利润不会超过一千块了，这个对比账是不是非常明显了……不知你们看了有何感慨

答:可乐十几年前卖3块，现在还是3块，难道它的成本十几年都不涨吗？我认为，这十几年它的成本肯定是变化的。

首先说原料，这十几年是呈上涨趋势的。可乐的原料，包括水、糖、香料等，都上涨了，有的甚至已涨了一倍。

其次是人工，这十几年也是上涨明显。现在的人工工资比十几年前起码涨了一倍。

原料、人工都涨，那可乐为啥维持十几年前3元的价格不变？主要以下原因:

一、新品推出时，其价格含研发成本，定价本身较高；

二、 科技 进步降低了单位成本，比如人工灌装改为机械化流水线，降低了单位成本；

三、销量增加，生产商在保证利润总额不变的情况下，原料涨价也能销售价不变，薄利多销。

可乐十几年价格不变不算个例，还有十几年价格逐年降低的产品， 汽车 及电视机都是，大家认为是不是这样？

可乐，作为一种经久不衰的经典饮料，在中国畅销了近40年，然而有人不禁会发问，十几年前可乐就卖3块钱，十几年来它的成本不涨吗？其实道理很简单。

首先，关于成本，十几年不涨价的可乐，最直接原因其所需原材料本就成本不高，而且由于其全球市场的巨大需求量，导致原材料的供应商不敢轻易涨价，生怕一旦涨价失去巨大的市场，这无形之中给可乐在市场竞争中增加了砝码，夯实了其十几年价格不变的基础。

其次，我们还记得的话，可以发现有的可乐从最早的600ML不声不响的变成了550ML，易拉罐从起初的350ML变成了330ML，而起价格并未发生变化，价不变而量减少，此消彼长之中，变成了潜在的“涨价”，而并非我们所以为的十几年不涨价。

最后，就是关于经营手段了。可以说，我们经历了很多的饮料商家，从刚开始的大卖大火，慢慢转入平淡无奇，最后就无声无息的自生自灭了，这其中原因，我想大家也能了解一二。中国很多商家有一个陋习，一旦效益好了，需求量多了，自己就开始剑走边锋，一点点把自己玩没了，而可乐的两大生产商，始终坚持品质保障，只在创新上下功夫，最终成就了经典。

所以，不管到什么时候，只有做好自己，才是经久不衰的资本，也只有保证品质，得到了消费者的认可，才能给自己带来更多的市场空间和更强大的竞争力。

非也，其实仔细对比过可乐外包装和封装瓶子就不难发现，可乐越来越“苗条”了。

这其实就是一种变相的物价转嫁。例如樱桃罐头，只要每个罐头里少一个樱桃，成本能节约上万甚至百万。

可乐有全球工厂，他们“霸占”市场多年，从原材料到生产工艺都极其合理和便宜，而且供货商也愿意用低廉的价格薄利多销。

其实可乐这样维持低价格的目的无非是：制霸饮料界。价格战可乐几乎压榨出了很不错的业绩。但可乐也有烦忧的时候，销量上不去，那么赔钱就非常厉害，可乐也曾经关闭过可乐某些工厂的。

但是你知道吗？终端供应价格一直再涨，只能说终端零售利润没有以前那么好了，一般来说饮料利润大部分再50%左右，但是可口却越来越低。去年5月，浙江区域要求500ml版本零售价涨到3.5元，但是地下食杂店却不动销了，都去买3元600ml的百事了，无奈大部分地区依旧3元在卖。而且现在竞争越来越大，大的商超都把这些东西不赚钱的卖，其他人只能跟着卖！~~

我记得我第一次喝可乐应该是在1995年左右，那个时候我们县城才开始出现可乐。那会儿就是3块钱一瓶。

但销量不是很大，那时候的健力宝才是主力军。

我个人认为，当时3块钱算是很贵了，但是有理由的。

为了全面的、无死角的占领中国这个庞大的消费市场，前期的各种投入是不菲的。

比如，想进入中国，那得摆平相关的高管部门。想要完全普及，就得投入大量的广告宣传费用，以及给各个级别代理商和经销商足够的利润。这些钱都得从消费者身上出。

而现在市场已经完全占领，已经成熟了，相对以前的成本也就降低了。

再加上现在市场上饮料竞争对手越来越多，一旦涨价必定影响可乐的销量和市场份额。

再说的明白点儿，再怎么好喝也不过是一瓶水加了点儿料罢了。

只要保持销量，利润还是杠杠的。

我以前开饭店的时候，可乐那时候刚刚兴起，可以说是非常好卖和赚钱的饮料。当时安一个可乐售卖机，还需要排队和托人才能安上，可见当年可乐的售卖是多么的火爆!

其实可乐做为风靡全球的饮料，它主要卖的还是它的品牌和配方，其实可乐本身不论 可口可乐还是百事可乐的制造成本并不高。

一，可乐生产厂家降低生产成本的方法

二，其实可乐价格有所上涨，只不过消费者很少觉察出来

可乐成本非常低，低到最贵组成部分是易拉罐，不然自助餐里边的可乐怎么会随便喝。尽管口碑不及可口可乐或者百事，但制作成本没多大区别。以前可乐厂的员工喝可乐都是“我干了，你随意……”

言归正传，相比于十年前，水费几乎没涨。2.5元涨至3.15元，每吨贵了6毛钱，就算是商业用水，每吨也就4块上涨到5块，每吨成本成本增加一元。听装可乐330ml一瓶，一吨水可以做3030听，分摊到每听等于没有成本变化。

可乐瓶，举个直观的例子就明白了。90年代，不论听装还是瓶装，一个可乐瓶能卖1毛钱，那时候的钱可比现在值钱。而最近十年，价格最低的时候1毛钱3个。哪怕还是1毛钱1个，实际也等于瓶子的成本比十年前降低了，因为同样价值的购买力在变化。

物流成本。在大家看来运费上涨，一定物流成本也高。其实不然，十年前，网商敢包邮的只有江浙沪，而现在多数包邮产品都是全国包邮。尤其大客户大流量的，运费成本远低于十年前。何况这还包括取件、派件等人工。而可乐公司都是自己的运输车辆，员工是赚工资的，不是计件，因此物流成本远低于快递公司。就连油价都比2010年同期要低。所以可乐的物流成本实际也等于降低了。

综上所述，食材成本、物料成本、物流成本都没上涨甚至还降低了，叠加员工工资进去，每瓶也就增加几分钱而已，有什么涨价的必要呢？何况过去十年是国产可乐井喷期，大品牌想要保持竞争力，价格优势必须保留。

❺ 可口可乐百事可乐成本价一般多少

瓶装的出厂一般是1.5元左右的

1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在，它每天为全球的人们带来怡 神畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料厂商。中国年轻人的聚会必备饮料之一

百事可乐(Pepsi-Cola)最初于19世纪90年代由美国北卡罗莱纳州一位名为 Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可乐果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。 后来逐渐发展为美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是美国可口可乐公司的主要竞争对手。