❶ 电影应该怎么投资
投资电影就是认购电影版权。
举个例子就是，有人出了一本书， 然后你去买这本书的版权，这本书在市面上发行，有有多少钱，按照你的版权进行分账。电影也是一样的。
投资注意事项：
第一、先了解电影项目的真实性。
这点就需要个人投资者多注意了，一部电影想赚钱需要关注的地方就太多了，比如：导演，演员，宣发，电影题材，电影上映日期等等！多留意多看多注意
第四、认购合同的正规性。
记住认购份额是和出品方公司签署认购合同，电影投资只是认购份额，不要去投资什么烂七八糟的衍生品。
❷ 电影院固定成本怎么减少
固定成本如果减少，那么顾客的体验会下降
其实我们可以采用另一个方式来相对减少电影院固定成本。
可以以入股的方式拉取赞助，别人会帮你承担成本和风险。我们自己相应的成本自然下降了。
❸ 投资一部电影需要多少成本
从这几年的电影票房方面来看，票房收入呈现井喷式的增长，这样的增长势头足以吸引大部分投资人的关注，特别是有些投资人因各种原因没能进入电影圈，他就会通过投资电影的方式来实现自己的价值。那么投资电影是有钱人才能玩得起的游戏吗？只有有钱人才有能力了解到投资电影的内幕，因而从投资电影中获得一杯羹？普通人也能通过投资电影赚钱吗？答案是肯定的，无论是什么人只要有资金，只要你愿意都可以投资电影，下面有几方面关于投资电影的事项，想投资电影的人要多了解了。
投资电影的骗局不能不警惕
投资电影这块蛋糕又大又美味，远远的就能闻到香气，骗子的嗅觉是极其灵敏的，骗子开始铺天盖地地宣传投资电影，引诱投资人上当，他们一般会从微信公众号、朋友推荐和网络这几种方式进行宣传，以投资理财的文章推广出去，里面还会有比较诱人的投资送现金等优惠，吸引贪小便宜的投资人上当，所以投资电影遇到这方面的情况要多留个心眼。
投资电影如何防止上当受骗呢？可以从以下几个方面考察
投资电影可以从资金筹集、回报周期、收益情况、平台资质、电影商推出的片数这5个方面进行考察，资金筹集方面是指会在电影推出之前进行资金募集，是为了防止断片情况；回报周期方面是指一部电影拍完需要大概16个月左右，如果几个月就能拿到收益就要警惕了；收益情况方面是指投资电影收益一般来源于票房，收益盈亏都是正常的，如果还没有票房的情况下就分红是不合理的，投资人需要注意了；平台资质方面是指好的电影制作机构都有资质可供考察了解；电影商推出的片数方面可以考察，就是一次只会推出一两部作品，不会十几部这么多，如果数量多的就要警惕了
作者 xue12024
❹ 怎样控制成本
第一步：战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1．企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2．进行行业价值链分析
行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供给商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3．竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在
行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1．减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清楚的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2．明确各部门的成本任务
实行“全员成本治理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。
3．成本核算，精细化治理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到治理者的手中，超支和异常的数据就用红色非凡标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4．成本治理的提前和延伸
将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业治理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
❺ 请问影视制作企业的成本核算包括哪些内容演员餐费算成本还是费用
影视制作业企业的成本应该包括道具,演员工资,以及工作人员工资,以及相关的水电等费用
演员餐费应该计入成本
因为如果以影视作品作为产成品的话,那演员应该是生产者,因此应计入成本
或者可以咨询一下税务部门
❻ 影视业拍电视剧的成本怎么摊消.
计划收入比例法需要企业对影视剧未来销售总收入进行尽 可能接近实际的预测,并以此确定销售成本率,从而配比已实现收入结转成本. 尽管公司历史数据显示,公司在对影视剧未来销售总收入进行预测时,80%以上 的销售收入已经实现或已知,预测的销售总收入不可能严重偏离实际,但如果由 于经济环境或者企业预测,判断等原因,预测销售总收入与实际销售收入偏离较 大,公司将依据实际情况重新进行预测,调整销售成本率
华谊兄弟传媒股份有限公司招股说明书中对成本的结转方式。
我推荐你去上交所或深交所去看相关行业的年报，在年报的会计政策里都会有详细的介绍，参考借鉴，选择适合你们的方法。
selenus
❼ 影视广告公司的成本主要是指什么
广告公司的成本，作者大致将其分为三大类来讨论。其一是广告公司为其客户所花费的第三方(媒体与制作供应商)成本;其二，为广告公司之人事成本;其三，则为广告公司除人事成本之外的一切营运成本。
第三方供应商成本的控制
广告公司的主业是代理(Agency)，无论策略计划、创意、制作、媒体策划、媒体采买等，均是受“客户”委托而行。实在应该把客户改名为“主户”，广告公司正名为“代理”才能名副其实。广告公司的收入，在创意制作上不过为客户所支出的第三方供应商费用7%～12%;在媒体计划与采购买上不过媒体净花费额的4%～6%。由此可见，广告公司实在是过路财神，百分之八、九十以上的花费均是为客户而支出的。因此，对于第三方供应商成本的控制实在是广告公司立业之本。在这方面做得好的广告公司更应该广为向客户宣传，以增加自己的竞争力并提高与客户谈判广告公司佣金的筹码。
既然是“代理”，当然是受客户之命而行为。然而，客户通常都会要求广告公司了解客户公司、产品各方面的需求(Requirements)，提出广告制作与媒体的各个方案，并期望这些方案是成本最少、效益最大的。所以，成本控制的第一步便是在广告公司内部，建立起一个内部检查的机制，在给客户重要提案之前，能有第二意见(Second opinion)的审查或抽查，当然，这个机制可以与广告公司的品质管理合二为一。许多广告从业者看到这个建议或许会哈哈一笑，指为书生之见，在分秒必争、真刀真枪的广告战中，如何能有时间与成本做品质与成本的审查呢？然而，作者认为此机制十分必要，只要每5件、10件、20件案子中能抽查1～2件，就能产生极大的教育作用，让员工时时提高成本控制的警觉性，以免养成中低层员工客户是冤大头、笨蛋的概念。在抽查机制中当然要特别注意供应商的选择与比价。广告公司总经理应该身为己任，与财务总监一起，将这项“立业之本”的工作抓好，并腾出至少10%的工作时间来完成此项任务。
客户不一定都是选择成本最低的方案，质量、感觉、时效、可信度等都是客户要考虑的因素。一旦客户已经确定方案，并且书面批准，广告公司的任务便是忠实地为客户执行这个方案(如此方案时间较长，广告公司也有责任随时提出Alternative意见)，将成本确实控制在批准的制作报价单或媒体计划内。在方案执行完成后，更应该及时地向客户提供一定的批准额度与实际发生费用的比较报告，已争取客户信任，并帮助客户便于其管理总体的广告预算。
广告公司应集中众多客户的采买力量，尽量向第三方供应商争取最低的价格，以降低客户的广告成本。在媒体方面，广告公司都成立了特别的采买与摊牌队伍来做这项工作。由于其十分专业，且涉及各广告公司的基本策略，作者在此文中将不深述。然而，作者认为在对一个主要供应商谈判时，价格(包括折扣)达成某个定量的返点、付款条件保证(例如广告公司对媒体保证一年不少于某个量)等，往往在一定程度上是可以互相转换的，所以成本控制在此应作为一个通盘的考量。往往许多采买经理只注重价格与返点，而牺牲了付款期限，造成广告公司现金周转上的困难。执行上，在每年与主要供应商谈判时，应预先做好谈判计划与不同组合的评估，如此，一方面可以达成最有效的成本控制，另一方面加强了广告公司的内部控制。
通常有一些现金较紧张的供应商愿意提供较好的现金折扣，带来了广告成本大幅的降低，广告公司应依照与客户合约的条件，或及早通知客户此等现金折扣、或自己准备一些机动现金来为客户创造利润，特别注意在每季末或年底，中国的许多媒体是以“实收广告费”作为考核广告业务的依据，在此时，如广告公司有计划与各媒体协商推行现金折扣，当收事半功倍之效。
由于中国有营业税、外汇管理办法，以及关税等有关税费与规定，如果广告公司对相关规定不熟悉，就无法替客户作出合理合法的税务规划，造成不必要的费用增加。例如，拍电视广告时，可以让拍片商(Proction House)以及后期制作商直接向客户发单收费，而不必由广告公司转发，广告公司的收费单(Invoice)仅有佣金一项，如此可以在第三方费用上节省，造成近一成广告制作成本的降低。对于广告业务量大的客户，例如宝洁、联合利华等，更可以要求要求一些常用的供应商直接按月结方式与客户结算，以达成合法避税减低成本的目的。
人事成本的控制
广告公司的人事成本一般说来占净收入的50%～69%。有时在公司成立之初、或主要客户有变动之时，也可能会高一些，但不应该是常态。广告公司的总经理、创意总监可视为这个公司“基础设施”的一部分(见“广告公司如何盈利”一文)。这些人是不可少的，而对他们能力的要求也应是最高的，万不可用低价的庸才来担任，因此，只有在技术与合约谈判上，找出公司与个人都能接受的方案。比如说，这些人的收入高，一定的税务规划，在合法的前提下应予考虑。再者，应尽量增加这些人员奖金及红利与固定薪金的比例。
对于其他前线人员(策略计划内、创意制作、媒体计划与采买)人事成本的控制，首先是建立起广告公司的成本会计制度，即对广告公司最大的资源——“人的时间”建立起一个报告与监测制度，将每位员工花在不同客户及广告项目的时间与活动列出，并由部门负责人签字批准，而财务部根据时间报表与员工工资核算花在每一客户上之人事费用，进一步加入为客户所花费之营运费用，与从客户所收取之佣金与月费，即可制得“客户利润表”(Client Profitability Report)。广告公司依据公司的策略可对每一客户制定不同的人事成本指标，但一般说来应将直接人工成本(总经理、财务部、人事部等为间接人工成本)控制在客户收入的35%以内。当广告公司发现对某客户人事成本有过高状况时，应首先深入调查是否内部工作程序有效率、人事配置是否合理(有的创意总监喜欢自己美工绘图，虽然可能质量较佳，但同样的工作由人事成本较低的其他人员也可以完成得不错)。如果工作程序是有效率的，人员配置也是合理的，而客户利润表仍然是亏损，通常来说都是因为客户有特别要求，需要大量的加班或需要用更多的人员，此时，不妨与客户开诚布公地讨论，要求找出一个双方都能接受的价格或服务内容。
员工时间表中，应当有一定的时间是用于学习、行政工作(Administration)、休假等，所谓“非客户性时间”(Non-billable Hours)。普通应该是总时间的15%～20%为正常，如果此类时间比重过高，显然有人浮于事的可能，不如考虑将一些职位转为兼职。由于对时间有记录，部门管理也容易因此而及早发现问题，对部门人力资源也能作更有效的配置。
时间表虽然非常有用，但仍是一个事后的概念。人力资源的特性是一旦闲置就浪费而不可能弥补。许多广告公司因此在创意部有工作交通(Traffic)功能的设立，提前为不同的创意工作配置相应的创意人员，作者认为Traffic的工作排期概念事实上可推广用之于其它的业务部门，将时间的管理放在一个“事前“的位置上。一旦人力资源的“时间”得到有效的管理，人事成本自然也就得到了控制。
以上谈到了对于业务部门的人事成本管理，对于所谓的后勤部门，如人事、行政、财务、工厂等又应如何管理呢？作者认为这些部门与人员同样也是公司“基础设施“的一部分，在某一营运能力水平(Capacity Level)上，其成本的弹性是有限的。以作者经验来说，后勤部门人事成本应占总人事成本的12%-18%左右。同时随着社会分工的多元化，许多这些后勤部门所提供的服务也都有专业公司可以提供，管理者应至少每年仔细研究那一些工作可以外包，那些工作可以在部门内做。例如，电脑系统的日常维修、疑难解答等，外包可能便宜而又服务好;又如，许多人事档案、大病统筹、住房公积金等对政府部门的业务，可考虑外包给专业公司。
人事成本中还有两项值得特别注意。首先是临时雇员(Freelancer)的聘用必须要有慎密的批准手续，尤其对于创意制作方面的工作，往往广告公司内部就有人可以做而且此人已是工作未能满负荷的闲置者，而负责该项目的经理往往“钟情”于某些Freelancer，以重金礼聘，非此君不可。因此，这些人员的聘用必须要有Traffic 与创意总监的双重认可(金额大时，需要总经理的批准)。其次，是招聘费的控制。由于资深广告人员，尤其是外籍员工，往往身价不菲，猎头公司所抽取之佣金，少则一个月工资，多则达三个月，达到数万美金。然而，由于广告界事实上是一个小的行业，资深员工彼此都互相认识，除非由于保密原因，否则应在内部建立一定的员工推荐介绍的奖励机制，可能会大幅减少招聘费。
营运成本的控制
营运成本相对于人事成本与第三方供应成本的绝对值小，但成本控制的效应明显。每节省一分钱，公司利润也相应增加。营运成本的控制一半在于公司政策与程序的合理制订与宣传，一半在于这些政策的执行中，是否存在有效的执行组织与管理办法。
营运费用中有很大一部分是因客户而发生，而客户也愿意支付的。然而，某些公司由于财务与行政上对于可向客户开单“报销”的费用要求繁琐而不合理，很多业务人员往往偷懒，不愿多花一道手续去向客户申请批准“报销”，而直接作为公司内部出差费，由部门主观批准了事。当然这也可能是由于业务人员，甚至业务经理对于什么可以向客户收费什么不可以，没有应该的了解。也有一些客户总监希望客户在老板面前说好话，免费地赠送一些原可收费的项目。作者认为要解决这个问题，必须从两个方面着手:第一，公司内部要有一定的培训，灌输给所有员工为公司合理收费的观念，以及如有不明确之处先向财务部了解状况的处理方法;第二，业务人员的年度考绩必须与“客户利润表”有一定的结合，至少也需将“客户利润表”作为重要的参考。
各项营运费用政策的制定，应由具体的各业务单位负责。政策制定后，必须有相应的申请程序与申请机制。未经过这些程序的费用申请，除非总经理特别批准，否则一律不予以报销。例如，公司的IT标准配备应由IT部门制定政策，而由IT(或与行政部门一同)统一采购。如个别经理有特殊需要，应实现通知IT部门，而不可自行采买后到财务部门报销。如此，一方面各项花费符合公司政策，另一方面由于集中采买，在折扣和付款方面都有优惠。
“报销”是一个“事后”的概念，对于一些主要的花费，如差旅费、宣传费、设备购置费等，动辄成千上万，事后报销并不适宜。广告公司应设立事前批准的差旅费批准制度与购买单(Purchase Order)制度来管理。
广告公司有一些经常性的支出，如水电费、电话、传真、邮寄、互联网费用等，作者认为成本控制上，只需要每年预算时仔细审核一番，其后，每月观察是否有大幅浮动即可。惟一要注意的是是否有新科技可取代或降低公司现采用之电话与英特网费用。往后的数年，这些“通讯”费用可能仍然十分惊人而需要仔细控制，但现在通讯费已经到了比较合理的阶段了。
相对于经常性的支出，广告公司有不少一次性的咨询、顾问费、参展费等。这些费用是与某业务或项目(Project)直接相关的，可控性较强，数额也相对较大，作者建议管理阶层在有信心达成公司的营运目标之下，行有余力而为之。
营运成本中有一些与固定资产采购决策有关的大额而长期的费用，例如办公室租金、装修、折旧、电话系统与电脑服务器系统的购置等，这些费用都是数十万至数百万，投资决策直接影响到公司未来数年的获利能力。管理上要比购买单制度更为严谨，需要有各种可能性分析与比价(Competitive Biding),更需要总经理的亲自参与管理。
结语
成本控制，事在人为。至此，成本控制的理论、手段与特别注意的地方已讨论透彻，然而，管理阶层如没有适当的分工、授权与教育，成本仍然难达到合理的控制。广告公司总经理必须责成财务总监对成本控制总司其责，并且对财务总监的业务推广予以支持与尊重。公司可以有好的政策、好的组织与好的成本控制执行，但是如果总经理没有成本控制的决心与毅力，凡事都予以“破例”或“特批”，则上行下效，公司制度如虚设，成本也就进入失控状态了。
❽ 影视特效需要注意哪些要点
1、学会参考优秀的素材
国外优秀的搜索引擎和素材网站很多，尽可能多搜集参考素材，例如各种高清图片、实拍视频、电影、案例甚至论文。
先构思后制作，以事实为参考，不单单是凭空想象去做镜头，有时也需要有一定的思维逻辑。制作过程中，如果有新的想法，多进行对比参考分析。
2、好的内容比好的制作技巧更重要
其实视觉效果是用来辅助讲故事的，很多人对镜头理解没那么深刻，因此主要以完成镜头为目的。这个步骤是想象力、视觉和技术进行碰撞融合的过程。
导演到底要表达什么：是大气磅礴有冲击力?是优雅唯美清新脱俗?还是末日悲情?能把这些感觉准确表达出来，才是真的高手。
3、学会渲染成本控制
提升效率，控制成本的一大途径：渲染时选择云渲染。以渲云平台为例：(1)在服务器资源方面，它全面拥抱公有云资源，可利用海量的节点弹性扩展，一键加载各种渲染环境以满足各种渲染任务。(2)在专业度方面，渲云拥有专业的技术工程师团队，熟知设计师使用软件问题、工作难题，能够精准定位给设计师提供快速、安全的渲染问题解决方案， 并提供7*24小时的专属服务。(3)在成本控制方面，渲云为助力影视行业复产复工，推出“夜间定时渲染”活动，白天预约定时夜间渲染，可登录渲云官网了解详情~
4、整体决定下限，细节决定上限
首先在确定好一个大局整体的前提下，再去讨论细节才有价值。有时候领导会给出一些反馈，例如这里细节不好，那里细节不够。毕竟细节的问题比较好找，但其实整体感觉上的东西反而很难描述清楚。因此你要学会自己去分辨，避免掉入“细节”的坑里。
关于影视特效需要注意哪些要点，环球青藤小编暂时和您分享到这里了。如果您对影视后期有浓厚的兴趣，希望这篇文章可以为您提供帮助。如果您还想了解更多关于摄像技巧、后期剪辑的方法及素材等内容，可以点击本站的其他文章进行学习。
❾ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。