研发阶段成本控制有哪些方法_成本控制的六种方法是什么

① 成本控制的六种方法成本控制的方法有哪些

1、绝对成本控制

绝对成本控制就是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

6、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

② 成本控制方法有哪些

成本控制的方法有：

从成本控制的范围来讲，直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲，需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。

成本控制管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

成本控制的意义

1、企业增加盈利的根本途径

成本控制直接服务于企业的目的，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润，是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。

2、企业发展的基础

成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。

3、成本管理的重要手段

成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中，现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

4、推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

③ 仿制药如何在研发阶段控制成本

研发阶段的成本控制
由于多方面原因，我们在生产、研发、售后等各个方面都还没有很强有力的规范，没有很严格的流程管理，特别是在成本控制上还是处于粗放型管理状态。08年底，老总就要求由研发部推动，生产部共同参与，对产品的成本进行详细的统计分析。09年初，在老总的组织下，销售经理、生产经理和我一同对我们现有的产品成本进行分析。结果让大家欢心且遗憾，欢心在于我们看到了巨大的成本削减空间(约占总生产成本10%)，如能按照初步计划执行，能够控制下来的成本相当于09年利润指标的10%了;遗憾在于我们去年为什么没有投入精力去研究并推动成本控制?
现场分析发现，这些成本控制的任务大部分(81%)需要研发部来推动执行。研发部的同事们，郑重的拜托各位，对成本控制要严格把关，对于我们的成本控制计划要大力支持，我们的成本控制可能直接等于一个?00万的单子所带来的利润。
生产部提供了几十张的报表，为我们的成本分析提供了基本数据，整理这些数据非常辛苦，感谢生产部经理和各位同事。
这些数据的分析过程引发了我对2方面问题的思考。
1、为什么有10%的成本降低空间?
2、在产品的整个生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?
3、各阶段如何控制成本?特别是研发阶段如何保证进度又合理控制成本?
问题一、我们的产品为什么会有10%的成本降低空间?研发阶段是不是履行到成本控制的义务了?

如上图所示，我们将可控成本因素进行归类，主要有：改进设计、更改设计方案、物料成本降低、改换部件。我们对A、B、C三个产品进行详细至元件级别的统计，得出的结论很是接近。
1、改进设计可产生接近50%的成本控制比例。这在我们结构设计和控制系统设计上体现很明显。我和B产品的设计人员在周二对B产品的零件逐个分析，结论是可以通过修改设计将加工费降低到原来的80%。当然，这会产生很庞大的修改工作量。律工在周六提醒我，A产品的电源模块可以重新设计，这使控制系统成本降为原来的82%。
2、更换设计方案是从根本上颠覆原来的实现方案。比如原来的D产品制造成本是2000，现在推翻重来的生产成本是1000。
3、我们很多部件是需要外购的，并且这些部件在整个产品中所占的比重也很大，根据市场变化和产品更新，更换新的部件会大幅度降低成本。标配电脑就是一个非常显着的例子，原来5000元的笔记本，现在3500元就可以买到。
4、物料成本降低主要指元器件、加工材料等降价。
改进设计导致的成本降低最为可观，并且这部分的成本相当大的比例是在第一版设计阶段就可以控制的，比如将某一零件有特别复杂的加工面改为简单加工面，可能直接降低50%的加工费。这部分需要在设计阶段就严格把关。
更改设计方案是不得已情况下才执行的。要用新的方案需要把原来的方案推倒重来，导致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要时间进行可靠性、稳定性、可行性的论证。所以，我们在设计阶段对于方案的确定要慎之又慎。下面举两个例子：1、A部件。2、B控制器。
A部件原来的方案采用玻璃筒，并且对底座有众多功能要求，比如调整水平、调整高度，兼容摄像机等，导致几方面的问题：1、设计过于复杂，加工费昂贵，制造难度大。2、玻璃筒不方便运输，发货非常麻烦。
B控制器原来的方案有几方面的缺陷：1、使用过多未验证的功能模块。2、整体功能定位过于强大，设计过程很难把握。3、和原有的资源不相兼容。这些原因最后直接导致第一版B控制器设计失败.
一个项目的设计思路、原理图、功能框图确定下来后，产品的成败基本就确定下来了，产品60%的成本就确定下来了。所以，不合理的规划对产品开发绝对是灾难性的后果。
外购件在我们产品中占了很大的比重，约在70%-85%之间，这个数字不知道大家事先有没有想到?统计之后我觉得惊讶。我们的产品在不断的推陈出新，也在不断的降价报价，同样我们产品所配置的外购件也不断的有新替代品出现。比如我们一直用3000元的传感器，但市面上有没有1500元的同类产品出现?如果有，这个产品就下降了1500元的成本，我们在自己设计的机械部件、电控系统上抠的死去活来的也抠不下这么多的成本来。期望大家能做件事：每一个季度对自己所负责的产品进行外购件分析，确定有没有新的、更好的、更具性价比的方案出现。
问题二、在产品的整个生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布?
我们可以将产品的生命周期分为几个阶段：产品设计开发阶段、产品生产制造阶段、产品销售维护阶段。
(1)、产品设计开发阶段
由于我们从事行业的特点，我们设计产品的时候不像民用、消费产品，产品目标成本控制采用逆推法实现，先根据市场定位给出一个可以接受的目标成本，再对这个成本进行分解、设计方案。我们设计过程是与之相反的：1、产品定义，规划我们这个产品的功能特色。2、制定方案，根据产品定义的功能制定实现方案。3、细化方案，进行具体的方案实现。4、统计物料成本、制造成本，编制生产文件。所以产品还没有开发出来前，我们一般很难准确估计产品的成本，且同样的功能要求，不同的设计师设计成本可能截然不同。
对于我们的产品类型，产品成本的85%在设计阶段就已经确定。生产部门所产生的成本在于生产效率、生产流程、厂家选择、供应商选择、生产废品率等环节。
在问题一(为什么有10%的成本降低空间?)对可控成本的分析，我们可以发现除物料成本19%外，其他的81%都需要研发部来推动降低，这就反映一个问题，在产品生命周期越上游，成本决定意义越重大，成本控制越容易，功能和部件的变更越简单。同理，在产品开发4个阶段的越上游的工作流程对成本影响越严重。我们以C产品为例，通过数据来分析这个趋势。
第一阶段：产品定义。
下面摘录一段C产品的产品定义，开发过程以产品定义为指导。据此定义产品必须具备PC系统、超声等多种传感器传感器、尺寸大小等，这些部分要求直接决定了成本份额的60%。
(产品定义略)
第二阶段：方案设计。
具体选用什么型号的微型PC系统、采用什么电池、采用什么电源模块、采用什么无线链路(注意这里是决定采用什么型号，至于"要不要用"的问题在产品定义阶段已经定下来了)，不同的选择会产生一定的差价。这个差价可能会导致25%的成本，比如采用400M主频的普通PC104整系统是2500元，采用VIA的微型PC整系统就是3800，不过不是价格最低就是最好的选择，需要对整体方案进行折中和性能匹配。
第三阶段：执行设计。
电路板用什么器件、机械零件怎么设计等等可以导致15%的成本。比如不用贴片钽电容，而用直插铝电解，可以降低这块电路板5%成本。
上述数据依据A、B、C产品成本报表分析得出。
(2)产品制造生产阶段
由于我的产品批量都不大，量产后产品的制造成本和样机的制造成本相差不大。
电路板的制造成本看起来好像量产后会有很大的降价空间，其实这是误解。样机生产摊入了制版的开工费等一次性成本，批量生产的时候不用计算这部分的费用。注塑零件在计算生产成本的时候同样没有摊入模具费用。这些一次性的支出不出现在产品成本报表上，是隐形的成本。
产品在生产制造阶段成本降低主要来源于提高生产效率，缩短生产周期;提高成品率，降低报废和维修成本。
物料成本降低也是产品成本降低的一个关键因素，但不是我们所能掌控的。
(3)、产品销售维护阶段
这部分的成本很大程度上取决与产品的定义和设计。好的设计销售容易，可靠的设计服务成本低。
问题三、研发阶段如何控制成本?
一切因素都是人的因素，我们先从"人"分析。
我们的有些研发人员是直接从学校毕业后就到公司，就开始从事产品的开发工作，并没有接受过很正规严谨的产品研发培训、成本控制培训，我们可以预见接下去2-3年内我们也不会有这样的培训。故而，在成本控制上做的不够好是有原因的，但各位研发人员警醒，不要把这个原因当借口。成本高居不下的产品不是好产品，相应的设计师也不能称为一个优秀的设计师。
我们有些研发人员是从实验室出来的，实验室里有的是经费，随便设计什么东西用的都是MAXON电机，日本三洋的电机都不屑于用，至少也需要FAULHABER电机。设计东西基本不用考虑成本，因为都是做理论验证样机，功能可靠、快速实现是一切的重点。当然，从实验室出来后这样的习惯也带到工作中来了。
我们有很重的研发压力，比如现在的E产品就要求在3月底实现供货，我们的研发人员认为：快速实现最重要，成本问题退其次。其实我们需要注意：成本控制和研发进度并不矛盾。研发阶段的成本控制基本准则是：保证产品功能实现，性能可靠，尽量用最低的成本完成产品开发。不是让我们去用无把握的部件、器件，这也是一种成本浪费，如第一版270控制器。
我们的研发人员有时可能会想：我们可以在完成功能之后再慢慢改，再慢慢抠成本，先给生产部第一版的，以应付第一批催命的交货。其实这是一个美好但一直不曾实现的梦想。纵观我们的开发过程，可以发现我们做完的第一版如果没有功能缺陷、没有致命BUG，我们不会去为控制成本而重新改版，重新更新物料清单。原因2点：1、每个研发人员身上都压着几个任务，这个产品开发完了之后，立刻有新的产品需要跟进，在新研发任务的压力下，我们不可能花时间去改原来已经可以销售，并且没什么问题的产品;2、重改一版代价太大。我们可以计算，假如把某一个电源模块改掉，每台可以减低100元，但是改这个模块需要什么成本呢?1、重新画板需要1周，2、制样板需要500元，3、验证新模块的可靠性需要1周，这些都是成本，最后发现这样改也不划算啊。因此，这100元的成本根本就没办法去控制下来。产品一旦量产，我们很难去弥补产品设计中的缺陷、降低成本，因此，在设计阶段的降低成本至关重要。
各位，请警醒，也是正式的规定：对于电路板，我们允许有最多2次的改版;对于机械设计，我们只允许局部修改，不允许改版。所以，控制成本请从第一版做起。
根据问题一、二的数据分析，我们对研发阶段如何进行成本控制是不是心里有谱了?我认为有几个方面需要做好：
1、功能定义方面。
为了避免失败，原理图、产品定义需要让高手多审核。比如律工最近在设计新一代控制器，画完原理图后找了研究室、其他事业部的高手做了审核，这种态度是严谨、优秀并且需要大家学习的。
我们对产品功能进行构想时，要发挥发散性思维，以求获取最有价值的点子，谋求和其他产品不同的特色之处。但落实到产品定义和功能设计的时候就需要收敛思维、列出重点、清除冗余功能。大而全的东西一般是不可靠、不好用、高成本的产品。比如第一版270控制器就没有对设计构想有效的收拢、确定重点。
2、实际设计落实。
在实际设计过程需要多比较和调研，不能抓住一个可用的部件就确定这个，没有对比的方案肯定不是好的方案。比如XXX设计B产品时，对于奶瓶大小的电解电容就有多次选型，需要对成本、性能参数进行折中。
平时积累高性价比的设计方案，在我们产品设计过程中任务紧、压力大，没有时间和精力去测试很多方案，比如SP3220和MAX3232，同样的功能但价格有很大的差异，用那种呢?验证工作需要在平时多积累。
对成本控制和开发进度、功能实现分情况区别对待。对于产品量很大的产品严格控制成本，1块功能比较复杂的板子削减10元的成本是不困难的，1000套就是1万元的纯利润了。相反，对于一些小批量、高附加值、定制型的产品尽量使用成熟模块、外购件等搭建，自己开发会出现大量的时间成本投入，也会产生可靠性问题，导致后期维护成本居高不下，可能导致亏本。类似产品需着眼于功能实现，具体过程以快速、可靠为重。
在任何类型的产品设计中，能以软件实现的不用硬件实现，除非两者会导致悬殊的工作量。原因如下：1、在产品开发阶段。硬件的改动所需付出的代价远高于软件的改动。2、在产品维护阶段。硬件基本不能通过升级实现，软件可以通过给用户更新版本，弥补漏洞、增加功能。3、在产品生产阶段。软件在产品化后基本不产生什么生产制造成本。
3、外购部件选择。
外购件约占70%-85%之间的产品成本，在研发阶段需要对外购部件进行多方对比，选择合适的型号。比如电台，同样的性能价格差异可能达到60%。
定期对外购件进行市场行情考察，寻找更高性价比的替代方案。
4、积累重用模块。
在USB-232相关模块的使用上，大家是不是发现一个功能可靠、性价比高、资料完整的电路单元是多么可贵，多么有价值。在此表扬下律工，这部分是他的功劳。
我们需要构建基础电路模块、通用程序模块、公共代码库。
软件需要对常用通用功能模块进行封装，打包成便于调用和嵌入的库、类、函数，对这类基础公用代码，软件技术组长需要检查和维护，解决存在的漏洞，并保证软件开发文档的完整、详细。让其他的软件工程师能够方便使用，降低软件的开发成本，降低代码的重复编写。
硬件部分的可以重用的电路模块需要整理出来，并做好积累。电子技术组长需要保证这些通用模块的优化、可靠、高性价比。并做好文档，说明本模块的具体工作原理和开发说明。
开发过程齐全的开发文档好像会增加工作量，实际上不是这样。我们的产品是面向教育的，后期会有很多的培训文档、教程，这些文件的来源就是我们开发过程所积累的这些资料。这些资料在配套资源编写、在对销售部和技术支持部的培训中将会用非常大的用处。
对于公司而言，我们产品需要有人接手和维护，技术文档越多样化越详细，集成本工作的成本越低。

④ 如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

⑤ 成本控制方法有哪些

成本控制方法有以下几种：

1、建立完善成本控制系统。由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。

2、强化成本预算约束企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。

3、推行质量成本控制。质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。

4、实行定额成本管理。定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。

5、实行全员和全过程的成本控制。企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。

⑥ 成本控制的六种方法是什么

成本控制的基本程序和方法

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

⑦ 成本控制的六种方法是什么

企业成本管理常用的六种方法有:基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本控制方法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法。

企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。

其中前两中是国内用的比较多的,作业成本法在国内刚刚应用.目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。

⑧ 成本控制的方法有哪些

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，那么成本控制的方法有哪些?

成本控制的基本方法

(1)绝对成本控制

是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。绝对成本控制的主要方法有标准成本和预算控制。

(2)相对成本控制

是指企业为了实现增加利润的目的，从成本、收入和产量三者的关系来控制成本的方法。

(3)全面成本控制

是指对企业成本形成中的全过程、生产经营所有过程中发生的全部成本、企业内所有员工参与的成本控制。以财富最大化目标，根据自身特点和情况，建立以管理制度、组织结构、管理模式、管理风格、成本控制方法等相结合的全面成本控制体系，建立成本控制模式和管理信息系统，完善科学管理与目标管理结合的全面成本控制制度。

(4)定额法

以提前制定的产品定额成本作为标准，在生产中实时监控实际成本与定额成本的差异，以便管理者及时发现问题，分析原因，采取措施，并根据定额和差异额计算产品的实际成本。

(5)成本控制及时化

成本控制及时化是通过对现场每天发生的各项成本费用、完工产品数量的统计，班组长相关人员确认，再经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因。

(6)经济采购批量

指在一定时期内保持进货总量不变，使储存费用和采购费用总和最小的采购批量。

(7)价值工程法

价值工程法(Value Engineering，简称VE)又称为价值分析(Value Analysis,简称VA)，它是一门新的管理技术，可以有效地提高经济效益、降低成本。

价值工程是通过有组织的活动和集体智慧对服务或产品进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现服务或产品的必要功能，最终提高服务或产品的价值。价值工程法通过对选定研究对象的费用及功能分析，达到提高对象的价值的目的。这里的价值是指费用支出与获得的比例，其数学比例式为:

价值=功能/成本

(8)目标成本法

目标成本法创立于日本，为实现预期的利润，以给定的竞争价格来决定产品的成本。这种方法先确定客户能够为服务/产品付多少钱，然后再来设计相应的产品/服务和运营流程，以实现预期的利润。

给企业带来的利益

成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的企业管理系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。

同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。从多家成功企业案例的事实证明：不仅达到了成本管理的规范化、科学化、现代化，促使公司成本的降低，而且达到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企业效益、同时促使物流、财务、车间管理规范化的双重效应;达到了以成本为中心，促使整个公司管理水准提升的目的。

成本控制的目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场

竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显着降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

(一)成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本(直接材料和直接人工)，其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

(二)成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

(三)成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

(四)时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

全面介入

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，

不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

例外管理

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

经济效益

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果

研发阶段成本控制有哪些方法

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