‘壹’ 如何有效控制人力成本
有限控制人力成本:
1、树立正确的人才观
1)人才要合理使用
企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方。企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范(岗位描述)的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。
在此我们企业在使用人才时应注意：学历并不是最重要的选才标准；加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。
2)避免人才消费误区:一是要防止人才超高使用；其二要防人才凑合使用。
2、调整组织结构
推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。
3、稳定员工队伍
对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。
4、提升员工素质
1)调动员工的能动性
企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。
其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。
2)实施有效的培训
要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。
‘贰’ 感觉做HR遇到了瓶颈,怎么破
HR们工作几年后，每天的工作好像就是招聘，貌似激情越来愈少，也越来越迷茫。或许这就预示着你遇到了职场瓶颈。从某中意义上说，瓶颈期是一个人的职业蜕变，是一个化蛹为蝶的过程。将瓶颈期看成是自己蜕变的过程，只要突破，就会进入一个新的高度。
第一、职业技能瓶颈
职业技能瓶颈，基本上有三部分，一个是语言瓶颈，一个是专业度瓶颈，一个是思维模式瓶颈。
首先是语言上的。尽管中国的实力在上升，国际地位在强化，毕竟短期内还是无法动摇英语作为世界语言的作用；虽然中文很重要，但是我们也无法立即让外国领导听懂中国话、看懂中国字。于是，那些职业规划中有外企期待的人才，或者进入职场中发现外企优越性的人才，遇到的最大瓶颈就是语言。
其次是专业度上的。很多初级HR进入职场以后忙于应付工作，忽略了自身专业度提升，一味依赖企业提供的机会和平台的，也没有什么时间和精力在业余进行自我学习，将会逐渐变得只适应在本企业或本岗位工作，专业度局限性加大，无法由点及面，无法胜任全面性的专业化人力资源管理。
再次是思维模式上的。有的初级HR习惯了按照指令办事，没有自我思考总结，经历过的事情只是经验，没有上升到知识和技能的高度；有的初级HR则把视野局限于人力资源的小圈子里，没有跳出人力资源看人力资源，一直在模仿，从未有创新；还有的初级HR干脆让自己埋头于考勤数据、薪酬数据、制度文本里，忽视了大环境的变化和实际需求，变成纯事务型人才。
第二、岗位性质瓶颈
人力资源有六大模块，所以企业在使用HR上，也会有适当的分工。
但是很多中小型企业，还没有树立人力资源的`概念，为了节约人力成本，会把人力资源部门压缩到最我制。比如：一个三百人的企业，只有一个人事经理和一个人事助理，可能还要分管行政、后勤。
这样的一个编制，决定了这个岗位是一个非专业性的岗位。人力资源工作可以开展的空间非常小，每天都被琐事纠缠其中。能够做到没有劳动纠纷、保障企业业务正常开展，就已经是很出色的了。
所以，如果赵彬有志向在人力资源管理领域有专业建树，选择企业的时候要有所甄选，看一下岗位性质是什么，比如刚刚提到的人事经理，实质上是一个综合管理的岗位，严格意义来说，谈不上是人力资源管理，可谓是有其名而无其实。
如果成为这类HR，那么职业发展的瓶颈也会在后期出现——无法操作具体的人力资源各个模块，只能笼统处理，无法得到有专业需求的企业的认可。有个很形象的比喻：习惯了游击战的HR，进入正规军，难免显得像民兵。
第三、企业规模瓶颈
有一句话被奉为职场新人的圭臬：先就业再择业。因为这是一个竞争的社会，首先必须活下来，然后才可以活更好。
而且，国内有很多小型甚至微型企业，也有很多创业公司。这些企业急需各方面的专业人才包括人力资源管理人才，且因为规模局限性无法招聘到资深的人才。他们会青睐毕业生，或者稍微有点经验的HR新人，他们会给大量缺乏经验的初级HR提供就业机会。
然而，人力资源工作和销售工作或生产工作不同，从步入职场开始就只服务于这类企业，接触到的人力资源管理是很片面的，很可能只有招聘一个模块。即使只有这个模块，功能也局限于“找人”而不是“招聘”，一两年做下来还是门外汉。
所以，对于规划感很强的人来说，这个行业瓶颈就会在三五年后体现出来——这个时候，因为工资水平已经到了一个层次，离开小企业去大企业做小助理放不下身段，去做专员或主管又欠缺太多，卡在一个不上不下的瓶颈里。
讲到这里，培训师总结说：“需要说明的是，对于一个企业来说，人力资源工作不一定要做到正规，只要适用、符合企业需求，就是好的。但是对于个人来说，一个良好的人力资源工作环境对于个人职业成长有着很大的影响。所以，如果你觉得自己只要可以做人力资源就行，至于做什么样的人力资源不重要，那么以上三个瓶颈就不会很明显；如果你觉得自己需要做专业的人力资源，甚至成为服务五百强企业的HR，那么就要重视起来。”
培训师最后补充说：“每一个企业，对于个人的成长来说都是一个平台，我们都要善用它。我觉得你是一个有想法的人，愿意为自己最初的职业理想去坚持和努力，我很欣赏。给你讲这些，是希望对你理解自己的处境和未来有帮助，至于最终选择什么样的工作，如何提升自己，每个人都有自己的方法，我想你也会找到属于自己的那一套。”
当你感觉在工作中无法突破的时候，你可能就遇到了职业瓶颈期。职业瓶颈期并不可怕，关键是你怎样对待它。蝴蝶只有冲破茧的束缚才能够飞翔，一名员工只有经过职业瓶颈期的锻炼才能够成长，所以，应当处理好你的职业瓶颈期，它也许是你通向成功的另一个出口。
‘叁’ 为企业节约人力成本的方法
为企业节约人力成本的方法
为企业节约人力成本的方法，我们在进行管理的时候应该要注意降低企业的人力成本，提高员工的个人工作效率，这样才能让企业合理高效的发展运作。下面我就带大家看看为企业节约人力成本的方法有哪些。
为企业节约人力成本的方法1
1、合理利用功能成本
何为功能成本，举个例子，一件事情大家都能做，企业应该让成本低的那个人做。功能成本与性价比有直接关系，利用功能成本降低人力成本有以下几点建议：
(1)替代
所谓替代，就是将任务交给本人愿意并且成本较低的员工来做。比如，专科、本科、硕士、博士四种学历的人竞争一个岗位，并且每个人都能胜任这份工作，企业就要选择薪资成本较低的专科生。
(2)招聘有潜力的基层员工
企业要招聘有潜力的基层员工，如果一个基层员工有能够当总经理的潜力，这对企业来说就是一件非常划算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企业要增加管理者时要慎重，因为管理者的薪资较高，管理者的数量越多，成本就越高。麦当劳的老板就认为人越少越好，因为麦当劳已经制定好各项流程和制度，人员精简也就可以实现了。
2、充分授权，加大管理幅度
企业老板可以分权，但是不能分权过细。需要注意的是，授权不等于弃权。授权的最大好处是提高工作效率，其次是可以培养员工。
3、消除无益的工作
每项工作都可以分成三个部分：一是增值工作，二是等值工作，三是减值工作。这些工作有三种选择方式：一是必要，而是可选择，三是不必要。企业应该保留的是“必要的增值工作”、“必要的等值工作”、“可选择的增值工作”以及“不必要的增值工作”，其他工作完全可以舍去不做。
为企业节约人力成本的方法2
企业怎样节约人力成本
一、不当“救火员”
1、一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的“救火员”，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨，更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的'突显，就只好拆了东墙补西墙，最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，根本无法为企业提供人力资源上的支持。
2、人力资源工作建设体系化。
立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块，而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中 HR经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有的作用，一段间内重点抓哪个板块，哪个就见点成效，不抓就不见成效，甚至是推一推才动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效地串连起来，相互无法借力，不能形成合力。最后导致企业人力资源体系“畸形”，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好地为企业提供人力资源服务。
二、四类人要区别对待
1、战略伙伴。企业的中流砥柱，伴随企业基业常青。
此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。
2、跟随者。企业的基础建设，企业将长期培养。
此类员工表现为：对于企业价值观有着较高认同，能力基本适用于企业岗位需求，能力、素质平平。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的跟随者而存在，是企业价值的创造者，他们多处于企业金字塔的中端和底端，我们将视其为企业重要的资源之一，将对其进行长期的培养，以便使其逐步提升成长为企业的战略伙伴。对于HR来讲，与此类员工应建立起长期稳定的关系，在合同的签订过程中可选择相对长期、稳定的固定期限的合同类型。
3、雇佣兵。企业的空降部队，企业将阶段性使用。
此类员工表现为：对于企业价值观并非认同，但却拥有着高素质、高能力，在某一阶段被企业所需求。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的雇佣兵而存在，是企业的人才和资源之一，他们因企业需求而处于企业金字塔的中、高层，我们将其视为企业阶段性的合伙人。对于HR来讲，与此类员工应建立起阶段性的稳定关系，在合同签订的过程中宜选择一定期限内的固定期限合同类型。
4、异教徒。企业的糟粕，企业将其迅速淘汰。
此类员工表现为：对于企业价值观不认同，且绩效平平或者较差，在企业的任何一个时期内都会存在这类员工，在企业的任何一个阶段也都不需要此类员工，他们是企业的糟粕，如果存在也必将成为企业的一个反面教材。在当前的形势下，HR对此类员工必然要“当断则断”，迅速做出回应，坚决予以辞退处理。
不可否认，在企业管理中人既为“资源”也为“成本”。面对当前的形势以及企业长远的发展需要，对于人力资源的“盘点”势在必行。而明确企业用人的根本依据从而正确地划分人力资源，将成为人力资源工作的“原点”。
三、杜绝“酱缸现象”
1、根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。
在工作中我们经常发现一些多余岗位的存在，在现实工作中原有的一些岗位已经名存实亡，同时有些事情却没有人去管、去做。可以说企业在不停地前进，在企业发展的过程中由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐。根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。我们必须清醒地认识到企业用工低成本时代已经一去不复返了。企业中的人工成本在某种意义上也是企业成本的一部分，而降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准正确地确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。
2、根据岗位需求把适合的人放到适合的岗位上去，做到人岗匹配。
在企业中人既存在“资本”的一面同时也存在“成本”的一面。
3、根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。
在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，坦率地讲你的人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。很多中小企业普遍存在着一种“酱缸现象”，人力资源严重匮乏。多表现为：智者不愿来；庸者进不来；优者向外跑；平者不愿走。除了企业自身存在的一些原因外，在某种程度上没有很好的梯队建设也是造成这一现象原因之一。由外部招聘逐步向内部举荐、晋升转化。在团队建设中逐步地培育梯队、建设梯队、形成梯队、组成梯队。一则企业的用工成本将大大下降；二则企业的凝聚力将不断增强；三则企业团队的稳定性也将得到提升。
‘肆’ 人力资源成本管控措施有哪些
1、强化人力资源成本管理意识。
相对于物质资源投入成本的严格核算和计量。人力资源成本的观念目前还比较淡薄，许多部门和领导都不了解人力资源成本为何物。完全没有意识到对于人力资源也是要讲成本的，更不会去考虑人力资源成本的投入和产出比例，从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。因此，要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。
2、牢固树立科学的人才观念。
要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区。目前，许多企业热衷于片面追求高层次人才，不惜重金，动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球，加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求，不分岗位，一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作，却非要聘用本科生、研究生，从而造成人力资源成本的无谓增加。因此，人才要坚持“适用”的原则，即不宜过分超高使用，也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层”能工巧匠”的潜能。
3、合理调整和优化组织结构。
受传统的计划经济体制影响，我国的企业和其他社会组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一。要通过减少这种垂直结构上的层级。实现结构形式的扁平化转变，避免机构的重叠性和无效性。要明晰每一个部门的职能，合理界定要实现这些职能必须设立的岗位，明确每个岗位相应的岗位职责，并做好部门、岗位之间的相互衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到”人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。
4、拟定人力资源的长期发展规划和投资规划。
目前，许多企业在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。虽然人力资源投资收效相对较慢。但其收益效果大、收益期限长。企业一旦人力资源充足合理，发展起来就会后劲十足。良好的人力资源，对企业的贡献将超过其他的任何资产。因此，企业应以自身的发展战略为蓝图，拟定出相应的人力资源长期发展规划和投资规划，并伴随着企业的发展扎实组织落实。
5、加强学习、培训，提升员工素质。
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此，重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业，也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此，要辩证地看到，进行员工的培训，虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加，但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
6、合理设计薪酿，稳定员工队伍。
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的，但流动应在一个合理的范围内。否则，企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，形成直接的离职成本，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此，要合理设计薪酬体系，在稳定队伍的同时。强化其激励作用。
7、营造良好环境，增强工作合力。
良好的工作环境和企业文化，能够有效增强组织成员的认同感和凝聚力，促进大家的相互了解，形成和谐的人际关系和群体心理氛围，从而调动员工个体的积极性，减少成员个体间的内耗，形成工作合力。降低人力资源成本，提高使用效益。企业的员工常常来自五湖四海，其种族、民族、语言不尽相同，生活习惯、价值观念和文化特征存在差异，从而导致其价值观和文化观冲突的必然性，这些都会不同程度地反映在工作中，给人力资源开发与管理带来不和谐的音符，提高人力资源成本。因此企业要积极改善工作环境，加强企业文化建设，通过文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，实现组织和管理个体的整体性和谐发展，提高成本收益。
‘伍’ 降低企业人力成本最直接有效的12个方法
1、没想清楚JD（职位描述）前，也没有明确岗位职责前，先不要招聘。
2、就算想清楚了JD，也明确了岗位职责，先想想公司是不是有人可以承担这些任务，不要一上来就招人。
3、就算公司没有人可以承担这些任务，再仔细思考下，这个岗位是否真的有必要存在？是长期的，还是短期的？是不确定的，还是脑子一热的？
4、就算明确了是长期的，而且还是重要的岗位，那么就先别着急招人，而是分析一下，如果招优秀的应届生，然后逐步培养，是不是会更好。
5、如果觉得培养应届生比较吃力，但优秀的人才必须要有，也先别急着招人，先看看有没有外部顾问可以帮你解决问题，你还不用缴社保公积金。
另外你还可以考虑一下，人力资源外包公司能不能帮你解决这个问题。
6、如果人力资源外包公司来的人，你还是觉得满足不了你的需求，那么就可以尝试服务外包，比如：客服岗位外包，快递岗位外包，基层服务岗位外包等。
7、不要随意招聘，也不要随意开人。做好业务分析，做好人力资源规划，强化人才的预算管理。根据公司的收入费用情况，并动态调整公司的编制。
一些优秀的公司，都会把人均产能或人均利润当做一个招人的重要指标。举个简单的例子，一家公司去年销售额是1亿元，他们公司要求人均产能达到100万，那么第二年，这家公司的人员规模，就必须控制在100人以内。
8、按时做好人才盘点工作，公司有多少不同层级的人，有多少不同能力的人，根据业务及时地调整人才结构，以此来控制人力成本。
9、不要在非核心业务，或非高产出业务上，花费太多时间和人力，该聚焦，就一定要聚焦。
10、倡导绝对真诚的沟通氛围，不要出现会议室里说一套，但是出了会议室之后，又是另外一套的做法。对制造内讧的员工要及时处理。
11、公司上层经常与员工同步资源，同步知识，同步变化，让员工第一时间能接触到一手信息，方便做出针对性的调整。
12、招人看能力，不要看学历。
‘陆’ 小企业HR职业瓶颈期，该怎么突破
如果已经到了职业瓶颈期的话，那么应该主动寻求突破，根据企业的文化以及现在社会的发展，招聘一些新的人才，而且也可以组织企业内的员工培训，每天一定要保证学习的进度，还有学习的习惯。
‘柒’ 如何有效控制人力成本
在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产出 永远大于人力成本，达到“降本增效”？ 1、树立正确的人才观 1）人才要合理使用 许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才 就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在 错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大 量需要的是适用人才。 故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述） 的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。 在此我们企业在使用人才时应注意： 其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重 学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。 而在人才市场上， 高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘 人才，人力成本就会相对增加。 其二、加强培养人才观念。外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需 要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。 2）避免人才消费误区 一是要防止人才超高使用。 企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对 聘用人员的学历要求较高， 如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科 生或本科生。 而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成 本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的 人才与其创造的价值不符。 其二要防人才凑合使用。 人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、 人力资源培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从 国家人力资源上岗证 工具资料免费下载： 上海交通大学人力资源培训中心（人力资源实务考试） 社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发 展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 2、调整组织结构 目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的 组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实 现这些职位能必须设立的岗位， 规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之 间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。 同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责 到位、 分工明确和考核有据， 能够进行有效和科学的考核。 从而加强培养人才观， 岗位的设置要为员工施展才干， 并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人 发展的平台。 通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发 挥员工的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 3、稳定员工队伍 在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个 合理的范围内（一般性企业应为 10%每年，高科技企业一般为 15%每年左右） 。 企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他 员工的士气和整个组织的气氛。 对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作 的延续和事业的发展。 企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可 想而知。 企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、 “学习机会”、 “工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也 要伴随企业的发展， 使企业内部人才流动的渠道畅通， 促进各类人才的合理流动， 在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。 为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价 钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合 理流动，人员结构的优化组合和科学配置。 4、提升员工素质 国家人力资源上岗证 工具资料免费下载： 上海交通大学人力资源培训中心（人力资源实务考试） 1）调动员工的能动性 企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提 升员工的素质， 增大知识型和技能型员工的比例， 使员工的素质与其岗位相匹配， 提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。 其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识 学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握 最新的知识信息和使用现代化工具的技能， 只有这样企业的效益才可能大幅度提 高。 2）实施有效的培训 要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知 识经济时代， 知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不 断的持续进行知识补充是不可缺少的， 这就要求我们企业要为员工提供不断学习 的机会即企业要实施有效的培训。 IBM 的创始人沃森先生说： “教育的目的和实质是为了造就人才。 拥有优秀人 才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使 命。” 根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培 养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计 划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需 求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。 培训系统的正式操作，可依据 PDCA，也即“计划（plan）—执行（do）—评 价（check）—处理（action）”管理循环进行。具体来说，就是首先制定培训计 划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对培训结果进行处理，遗留的问题转 入下一个循环。 由于培训工作永远是企业的管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上 一个循环结束即意味着下一个循环的开始。
‘捌’ 如何降低人力成本
1）下策：杀鸡取卵
1.1、减员。
减员是降低人工成本最直接的方式，人工成本绝对值下降效果很明显，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险居中。企业通常会以缩小经营规模，减少产线排配，控制间接人员编制及数量，人员只出不进等方式来达成减员的目的。同时，如何减员评估不好，可能导致优秀人才流失，等企业业绩上涨再次需求人员时，除了会增加招聘难度外，还会徒增一笔不小的员工培训费用（直接培训费用事小，员工熟练度、品质损失、物料损耗才是关键）。
1.2、降薪。
降低员工薪资是最粗暴的减低人工成本的方式，人工成本绝对值下降效果很明细，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险均极高。企业通常会以调整薪资结构、调整底薪基数、减少福利薪资、加大绩效考核力度来控制绩效奖金支付等方式来实现降低员工薪资的目的。同时，直接降低员工薪资，无疑会导致人心涣散，工作效率下降。聚人心难，如此作为，想凝聚人心就是难上加难了。
2）中策：因势利导
2.1、管控工时。
依据订单状况管控出勤天数和加班工时是降低人工成本的有效方法之一，人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险低。企业通常会以放假、调休、增加平时上班时间以减少周末加班等方式以实现管控出勤工时达到降低人工成本的目的。同时，因为人员编制稳定，为企业迅速扩大再生产提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在销售淡季或业绩下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理变革的有效方法之一。人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险极低。企业通常会以改变薪资计算方式（如导入计件制）、量化考核（如导入绩效考核体系）、提升技能（如推行多能工）、解决顽疾（如推行攻关专案）等形式来提升效率以达成降低人工成本的目标。同时，利用淡季推行管理变革和攻坚克难，不但可以降低人工成本，还能提升企业管理水平，为企业持续经营和扩大再生产提供了有效的组织能力和机制保障。
3）上策：互利共赢
灵活用工。
灵活用工能有效避免企业编制不稳定造成的员工恐慌、招聘难度大、管理费用高（‘五险一金’购买、员工福利薪资支出等）等缺憾。灵活用工分为劳务派遣、企业自主招聘临时工、订单外发、订单外包等多种形式，能快速并确保人工下降目标达成，对订单不稳定、产品结构及生产工艺简单、员工素质和操作技能要求不高的企业实施起来效果特别好。
‘玖’ 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企业经营人力成本？
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
4、人员组合最优化——1+1+1>3
优化部门人员组合，做到3个臭皮匠顶一个诸葛亮。
5、更灵活的薪酬设计——激发员工的积极性
满勤者、有突出贡献者、能力突出者有奖励，末位员工进行考核并培训提升减少公司短板。
6、业务外包——好风凭借力
利用业务外包，把非核心业务交给其它组织处理。
‘拾’ 企业人力成本高，如何降低企业人力成本
很多企业拍员工上下班卡进行上班管理，实际上只是买员工的时间，并不是企业能够获得效率和价值。由于人的功效低，分配的人力自然会多，工作结果时间长，职员的平均工资也不可能高！如何让员工高效工作，为结果而努力？你必须做这五件重要的事，一定能大大提高效果、结果和附加值！设定明确的目标
制定切实可行的计划有目标，没有计划。不指向目标的计划也等于零。因为这种计划价值低，效率低。因此，企业应该实施“K目标行动计划”，面向成果目标，制定实现目标的有效计划。与日目标相对应的是日计划。工作计划最迟要在第二天上班前完成设置。一个计划是为一个目标服务，所有计划大部分都指向目标，为目标而做是计划存在的唯一价值。如果明天不制定目标和计划，就不用上班了。因为我不知道明天在哪里！深日复盘摘要是最好的学习。每天对工作的总结日青日高