1. 运用成本领先战略失败的企业案例
太多了，中国企业绝绝大部分都采取成本领先战略，没有满足消费者价值方面的需求，最终导致产业利润低微、甚至亏损。比如彩电产业，TCL、海信、创维、康佳，采取成本领先战略，利润率都极低，当然还有乐视，但乐社彩电不赚钱，是通过内容去赚钱的。
2. 请帮忙举例成功采用成本领先战略、差异化战略、密集型战略的案例
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉
差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
��1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
��格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显着的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
关于差异化战略的几点，希望帮到你
三、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
四、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。
五、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。
一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：
1、有足够的市场潜力和购买力。2、利润有增长的潜力。3、对主要竞争者不具有吸引力。4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。
贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。
战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。
一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。
贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。
3. 金龙鱼的战略：成本领先
波特的《竞争战略》一书将企业战略分为三种：成本领先、差异化、集中化。
金龙鱼 属于成本领先。
金龙鱼 业务涵盖米、面、粮、油、饲料、中央厨房等，业务多元；其产品同质化较高，差异化不大。
金龙鱼 成本领先主要体现在如下方面：
1.全国布局上百个生产基地、产业园区，集中生产、集中销售，降低生产、物流、销售成本。
2.基地、园区大多位于粮食主产区，利于大规模当地采购，降低采购、运输成本。
3.发展循环经济，物尽其用。以稻米为例，精米制作高端产品，次级榨油，稻壳发电，油渣制作饲料。
4.精细管理，业务协同。 金龙鱼 管理能力一流，其主要产品，市占率都遥遥领先；各基地、各产品协同发展，降本增效。
5.拓展酱油调味品，布局中央厨房。这既是业务多元化布局，又会进一步降低成本。
成本领先战略是 金龙鱼 开拓市场的利器，同类产品，金龙鱼基本都可做到成本比竞争对手低，售价比竞争对手低。
品牌是 金龙鱼 的另一大利器。品牌打造+成本领先，是金龙鱼发展的两大法宝，竞争的利器。
在食用油市场份额超30%的情况下， 金龙鱼 还能继续不断提升市占率，这是极为恐怖的能力。
成本领先战略作为企业重要的发展战略，一旦成功实施，就会让企业在竞争中占据极大的优势，好处多多，具体可参见《竞争战略》一书。
目前， 金龙鱼 仍处于业务布局期，市场拓展期，企业眼光高远，格局宏大，一旦布局完成，不仅会极大提升企业盈利能力，还将进一步降低成本。
4. 成本领先战略的产品
简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。
5. 采用成本领先战略的企业适合采取什么
选择以结果为导向的绩效考核方法。采用成本领先战略的企业适合采取以结果为导向的绩效考核方法。成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。
6. 低成本战略在哪些企业运用得比较成功
格兰仕，好像垄断了世界百分之70还是90的微波炉制造.
美国西南航空公司，唯一持续盈利的美国航空公司，MBA案例中经典中的经典.
DELL公司，低价PC，打垮了技术着称的Compaq.
拓展资料：
低成本竞争战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得赢利，从而在市场竞争中站住脚跟。
低成本竞争战略的形式：
企业及其所属事业部可以通过各种方式实施低成本竞争战略。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。
低成本竞争战略的适用条件及其风险：
低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。
(1)市场需求具有价格弹性。
(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。
(3)实现产品差异化的途径很少。
(4)多数客户以相同的方式使用产品。
(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
采用低成本竞争战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本竞争战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。
7. 企业竞争战略中的成本领先战略案例有哪些
成本领先战略的经典案例有 格兰仕微波炉营销案例和富士康代工案例。
8. 有哪些企业需要实施成本领先战略什么是成本领先战略
企业战略最先是企业长期性战略，较为宏观经济，总体目标宏大，可以达到时间周期是非常长的。短期内的企业战略分了好多种多样，有：发展趋势型战略、沉稳型战略、收拢性战略、企业并购战略、成本领先战略、差别华战略和集中战略，在其中成本领先战略是许多企业都能运用的较为适用的企业战略之一。成本领先战略便是该企业的产品标价一定是该领域最少或是小于同业竞争水准的。一般哪些的企业会使用成本领先战略呢？什么是成本领先战略？
六、企业能实施成本领先战略，该企业生产的产品一定是很多生产的，常见的产品，不容易是奢侈品牌和新奇品。仅有规模性生产才可以做到冲销量市场销售，成本费降到最低。
七、企业能实施成本领先战略，有的企业一定是以产品生产原材料货源供应商上好于别的同业竞争企业，从原材料成本费上占据了主动权，
9. 实施成本领先型战略的企业有哪些
先来看一下在什么条件下企业会实施成本领先战略：
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
那么，对照以上几点，可以看出我们所知道的企业基本上都在采取或采取过成本领先策略，如汽车行业的大众、本田、金杯、夏利等，电视机方面的海信、海尔等，空调、冰箱、手机、电脑等，比比皆是。