1. 成本会计的组织形式
成本会计的组织工作主要包括：1、设置成本会计机构；2、配备必需的成本会计人员；3、确定成本会计工作的组织原则和组织形式；4、制定成本会计制度。详细的内容如下：
成本会计的组织工作主要包括：
1、设置成本会计机构；
成本会计机构是处理成本会计工作的职能单位。它是根据企业规模和成本管理要求来考虑，在专设的会计机构中是单独设置成本会计科、室或组等，还是只配备成本核算人员来专门处理成本会计工作。
2、配备必需的成本会计人员；
成本会计人员是指在会计机构或专设成本会计机构中所配备的成本工作人员。对企业日常的成本工作进行处理。诸如：成本计划、费用预算成本预测、决策、实际成本计算和成本分析、考核等。成本核算是企业核算工作的核心，成本指标是企业一切工作质量的综合表现，为了保证成本信息质量，对成本会计人员业务素质要求比较高。
（1）会计知识面广，对成本理论和实践有较好的基础；
（2）熟悉企业生产经营的流程（工艺过程）；
（3）刻苦学习和任劳任怨；
（4）良好职业道德。
3、确定成本会计工作的组织原则和组织形式；
任何工作的组织都必须遵循一定的原则，成本会计工作也不例外，它的组织原则主要有：
（1）成本核算必须与成本管理相结合；
（2）成本会计工作必须与技术相结合；
（3）成本会计工作必须与经济责任制相结合。
2. 成本管理的意义 成本管理有什么意义
1、成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
2、成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
3、成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
3. 财务管理和财务成本管理有什么区别
财务管理和财务成本管理的区别如下：
1、工作的性质不同
财务成本管理主要是一些事务性的工作。人事部门负责招待领导的决策。
而财务管理则包含战略性的工作和事务性的工作，批准作用的组织、领导会计机构或会计人员依法进行会计核算，实行会计监督。
2、职责不同
财务成本管理负责本单位财产物资的统一管理，每年进行一次财产清查，健全保管、领用、维护、赔偿、报废、报损以及人员调动交接制度，保证账物相符。
而财务管理负责组织编制本单位资金的筹集计划和使用计划，并组织实施。资金的筹集计划和使用计划要结合本单位的经营预测和经营决策以及生产、经营、供应、销售、劳动、技术措施等计划，按年、按季、按月进行编制，
并根据企业的经济核算责任制将各项计划指标分解下达落实，督促执行。根据生产经营发展和节约资金的要求，组织有关人员，合理核定资金定额，加强资金的使用管理，提高资金使用效果。根据管用结合和资金归口分级管理的要求，拟定资金管理与核算实施办法，并组织有关部门贯彻执行
3、考核内容不同
财务成本管理主要考核能否认真贯彻执行国家的宪法、法律、法令，是否具备工作人员应有的道德品质、是否具有做好本职工作的业务技能，以及必备的文化知识和实际工作能力。
而财务管理主要考核，出勤情况、学习成绩和工作态度，完成任务的数量、质量、效率等。
4、工作内容不同
财务成本管理主要制定、修改关于权限和职能责任的组织结构，建立双轨的、相互的、纵向及横向的信息交流系统。预测对于工作人员的需求，做出人员投入计划，并对所需要的管理政策和计划做出预先设想。
人员的配备和使用：即按照工作需要，对工作人员进行录用、调配、考核、奖惩、安置等。帮助工作人员不断提高个人工作能力，进行任职前培训和在职培训。
而财务管理主要根据按劳分配的原则，做好工作人员的工资定级、升级和各种保险福利工作。通过各种教育方式，提高工作人员的思想政治觉悟，激励工作人员的积极性、创造性。对工作情况和程序进行总结、评价，以便改进管理工作。
5、背景不同
财务成本管理在很大程度上改变了人事部的内容，其在制定方式上借鉴了《企业会计准则》，在核算方法上又兼具小企业自身的特色，
而财务管理在税收规范上，采取了和税法更为趋同的计量规则，大大简化了会计准则与税法的协调。在利税影响因素方面，相对于人力资源也有了具体的改进。
参考资料来源：网络-财务成本管理
网络-财务管理
4. 成本管理的管理活动
管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；
不实施活动，就称不上管理；
指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；
在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；
组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；
成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；
对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。
成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。
组织在实施成本管理过程中主要应考虑到：
（1）不违反法律法规；
（2）不影响顾客满意；
（3）不侵害员工利益（法定的）；
（4）不影响技术进步；
（5)不影响产品质量。
5. 谁能帮我把这篇文章变成word格式的http://www.cr201.com/web/forum/index.aspxid=15 万分感谢！！！
做好了呀。怎么给你
责任成本管理宣贯讲稿
张政平
二OO九年八月
同志们：下午好！
今年是公司的“制度落实年”，项目责任成本管理是“制度落实年”活动的一项重要内容，今天下午我们就这个话题进行交流，希望通过交流，能促进大家对责任成本管理的整体认识，最终使责任成本管理，这种已被证实对项目成本控制非常有效的模式尽快在全公司范围内得到推广，也请大家对这项工作提出建议和意见。
一、营造运行责任成本管理的良好氛围
“抓好成本管理的根本是树立正确的核心价值观”,“作为企业管理者首先应该是一个君子，把企业利益放在首位，通过为企业创造价值来实现自己的价值。”,“本质的问题是企业文化、职业道德问题。如果一个企业私欲横流，项目亏损不以为耻，反以为荣，那责任成本是难以落实的，任何成本管理措施都是不管用的。”这是中国铁建前任总裁金普庆在总公司2008年责任成本管理工作会议上的一段讲话。
推及到我们公司，作为各级领导干部，我们都有义务营造企业良好的生产经营氛围，要求职工不做的事情，我们首先不能做，因为作为领导干部，我们很容易放大影响力。比如领导干部安插机械或亲属包工队到项目谋取私利，比如虚假购料、以次充好，再比如巨额赌博，这些都会严重的损害整体干部队伍的形象!约束不了自己，又如何去约束别人？抓好责任成本的根本是企业风气、企业文化，而这些都需要大家齐心协力来营造，也就是首先大家有想把项目作好的愿望，只有个人利益和企业利益统一起来，才能谈到如何把项目做好的思路。
二、开展责任成本的必要性和对责任成本的认识
1、责任成本管理开展的必要性：
我们举一个案例，来分析一下开展责任成本管理工作的必要性：某项目，截止09年5月底共完成投资5303.5万元，应发生成本4928.7万元，已完成部分应达到效益为374.8万元。本项目实际发生成本7622.0万元，实际效益为-2318.5万元，与应达到效益对比为-2699.3万元。
通过节超对比，发现项目间接费实际发生额为544.0万元，占总收入5303.5万元的10.3%(该数额不含税金）。其中：间接费（不含管理人员工资）开累应发生228.9万元，实际发生291.0万元，节超为-62.1万元；管理人员工资开累应发生148.1万元，实际发生253.0万元，超支为-104.9万元。
直接费节超总额为-2526.4万元，占总收入5303.5万元的47.64%。其中分别是：材料价格节超-906.6万元；配合比节超-144.3万元；分包价差节超-40.7万元；内部队盈亏-640.5万元；措施费盈亏-476.0万元；材料量差部分盈亏为-193.0万元；其他盈亏-125.2万元。
本项目开工累计应赢利额仅为374.8万元，而目前发生了巨额亏损，我们可以发现其中任何一项亏损额都可以吞噬掉我们项目应达到的利润额。这里我们且不论投标因素和管理因素，我们从成本可控角度来看，应当谁来控制具体的某项成本？当然，我们可以说跟项目领导班子密切相关，但项目领导班子不可能抓到具体的业务，讲一个项目亏损，原因是多方面的，当然项目经理责任要大一些。但这里项目出现了成本失控，除项目经理以外能不能找到具体的责任人？他是否事前知道应由自己控制的具体责任数额？是否知道自己的控制目标？他是否为此采取了什么措施？有没有根据控制结果来决定他的薪酬？
而这些，都能够从责任成本管理这种管理办法中得到具体的答案。如果我们的项目还没有意识到要采用责任成本管理这种模式，我们的项目将仍然存在靠运气、靠项目经理个人素质来达到项目赢利。我们的项目经理们如果还没有意识到要推行这套管理办法的必要性，仍存在敷衍了事的态度，那项目亏损的后果将只有由他个人来承担。
2、如何看待责任成本管理工作？
（1）责任成本管理是“一把手”工程。由于这项工作的开展，在公司层面上，需要各分管领导和业务部室的协作配合；在项目层面上，需要各科室配合。若没有更高一级领导协调，会形成各部门各行其是，这项工作就开展不下去。各级“一把手”不能回避这项工作，应积极组织开展。这也是各级“一把手”协调、控制能力的体现。
（2）责任成本是一项系统的工作，是有机的联结在一起的。①要有步骤的去开展，违背了先后顺序，或哪一个环节敷衍了事，这项工作的开展就不是有效的，就不可能取得良好的效果。如项目责任预算的编制是建立在实施性施工组织方案确定、措施工程量和图纸清单数量核定的基础之上，二次分解是建立在项目责任预算和实际需要实施工程数量二次核实基础之上，责任中心合同的签订建立在二次分解基础之上，项目各责任中心核算是建立在责任收入确定和成本转帐基础之上的，分析是建立在核算的基础之上，考核兑现是建立在核算分析之上。具体流程见《项目责任成本管理流程图》。②要协调联系各个单位分工合作去完成，责任成本各项工作是由不同部门分工完成的，这里不仅包括项目上各科室，也包括公司各部门，各单位要各尽其责。单纯认为责任成本是具体哪一个领导，那一个部门的事情，是很肤浅的认识。具体分工见《项目责任成本管理操作手册》（以下简称《手册》）中规定及其附录《责任成本管理手册职能分工汇总表》。
（3）责任成本管理在我公司一直是发展的，以后也需要不断的完善。①它不是新生事物，我们上场后编制的实施性施组，项目评估，上场后“三项招标”，规范合同管理及竣工后项目奖励都是成本管理的一部分。②长期以来，我们形成了自己的一套模式，而现在就是去把这些管理工作衔接起来，形成一个完整的管理体系，并且在日常管理中不断的发展完善。③责任成本管理是项目成本管理的一种内控模式，是通过科学的分解成本责任，量化责任范围，形成人人头上有成本，人人肩上有责任的全员成本管理，通过把责任和奖惩落实给具体工作人员来最终提高全员成本意识。
下面，我们按照责任成本开展的流程来对责任成本的开展进行讲解。
三、项目责任成本管理机构的组成？（《手册》第二章《责任成本预控系统》）
为保障责任成本的有效运行，需成立一定的组织，来加强对这项工作的领导、协调。项目部需下发正式红头文件成立项目责任成本管理机构。
1、组织机构组成：领导小组组长是项目经理，副组长是总工，组员是副经理、技术科长、计划科长、物资科长、设备科长、财务科长、安质科长、办公室主任、工区主管。见《手册》中《责任成本管理组织机构图》。
2、工区负责人与工点负责人：①工区负责人指项目部分管某个工区的负责人，一般情况下由项目部一名副经理担任，一般约8000万～1亿设置一个工区，管理若干个施工队伍，这跟我们现场实际管理机构是符合的。②工点负责人为具体分管某单位工程的技术人员。③为有效指挥和控制外部队伍，工区负责人和工点负责人一般应住在所在工区范围内，靠前指挥。项目派驻工区的一般包括工区负责人、该段内技术员、测量员和试验员。④内部劳务负责人一般为项目经理或项目领导班子成员。由于除按照正常分包价跟内部队签订合同外，内部劳务队的盈亏最终归于项目，所以必须是对内部队队长的任免有建议权的人负责内部队责任成本。
四、项目规章制度（《手册》第二章《责任成本预控系统》）
制订项目规章制度，是为了保障项目能够顺利实施，并保证效益目标的实现。项目一上场，就要迅速出台项目各项规章制度。
1、项目规章制度的制订原则：①项目规章制度来源于公司规章，在公司规章框架下制订，不突破上级规章的原则。②项目规章制度应根据项目实际组织情况制订的原则。③项目规章要注重可操作性，涵盖内容要全，语言要简练的原则，没有操作性的规章会削弱规章制度的严肃性。④项目规章应不断完善、优化，在项目一上场就能够迅速出台的原则，要从现在项目做起，有长期经营项目的规划。⑤内容可以合并的制度，尽可能合并，并注意制度间衔接，避免空白的原则。
2、主要制度的内容：①主要制度名称见《手册》，包括行政管理制度、技术职能管理、计划职能管理、物资职能管理、设备职能管理、财务职能管理、安全质量管理制度等。②每个制度具体涵盖内容参见《太中银案例》（总公司2008年责任成本现场会议先进单位经验交流材料），制度可以参照该《案例》和公司相关规定制订。
3、责任成本管理实施细则：需编制本项目《责任成本管理实施细则》，可以在《手册》电子版基础上，站在项目部的角度进行修订、编制，同时需将该《手册》中第八章《责任成本督察》删除。
4、规章制度落实检查：见《项目责任成本管理督察考核表》中相关内容，项目部应注意在过程中整理、完善各类备查资料。
五、实施性施组、方案预控办法、项目部责任预算数量、施工配合比编制报批（《手册》第五章一节《方案的控制与管理》、二节《工程项目混合料配合比成本控制管理办法》、三节《工程及材料数量的控制与管理》）
整个项目正式开工前，项目部需要在公司领导下，编制实施性施工组织设计对项目进行方案预控；并清理出实际需要实施的工程数量（包含措施量和实际实施的工程实体数量），作为工程数量控制的基础；需要进行各种混合料配合比试配，对混合料进行配合比预控。
1、实施性施工组织设计：编制的内容见《手册》或公司相关办法。2000万元工程以上由公司总工程师率有关人员与项目部人员共同在现场编制；2000万元以下工程由项目总工程师编制，公司技术中心派人参加，均由公司总工程师签批后实施。
2、施工方案预控办法：是实施性施工组织设计的补充（由于实施性施组要给业主报批，而有些事情是不能给业主报批的），类似于目前公司给项目部下发的项目“十项锁定”，更具操作性和内部控制性。包括劳务组织形式、设备配备计划，工期安排和重大技术方案，参照实施性施工组织设计管理程序，编制人员及审批同《实施性施工组织设计》规定。
3、项目部责任预算数量：①由公司总工程师安排专业副总工或技术管理中心技术人员根据审批的实施性施工组织设计、施工图纸和现场实测资料，核定细目工程量，经公司和项目部双方签认，并报公司总工程师审批后作为编制项目责任预算的数量依据。②依据实施性施组、方案预控办法计算出的项目责任预算数量作为衡量方案优化和计算项目方案优化奖励的基础，也是调整项目责任预算数量的基础。③一般认为，对于单价承包，构成工程实体的清单计量项目，若出入不大可直接以清单量作为责任预算数量，但要按照现场施工单元划分成逐段或逐桥设计量，为工程量二次分解打好基础，这样也为项目留有余地，措施量则依据实施性施工组织设计和方案预控办法逐项清理。但对于总价承包的项目必须进行逐项清理后作为责任预算编制依据。④责任预算数量调整每半年由项目部报公司技术中心审查，公司总工程师审批后，作为调整责任预算依据，上报时，需附经业主审批的《变更设计通知单》。
4、施工配合比：①施工配合比应不断优化，其配合比应比投标预算定额配合比节省。②在编制责任预算前报公司检测中心审核，公司总工程师批准。③批准后作为编制项目责任预算的依据。
六、责任预算的编制及调
6. 成本管理制度怎么定
成本管理制度：
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门（包括行政）使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制：（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段：（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。（4）抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。（5）提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。
5、加强战略成本观念：现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。
7、降低库存与资源取得成本：尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。
8、采取有效措施，确保成本信息的有效性：对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。
高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。
7. 成本管理能力应该从哪几个方面分析
仓库、采购、生产车间领用
8. 什么是管理机构
对人类社会经济活动进行管理的实施单位。
是根据生产力发展水平和一定社会生产关系的要求而设置的，既是协调和组织生产力的机关，又是代表生产资料所有者行使所有权和管理权的机关。
由于历史的原因，城市管理工作交地方政府负责，在中央没有主管部门，因此造成各地城市管理执法的执法依据、主体资格、职责范围、执法程序、执法责任等不明确不统一，城市管理执法机构的性质和名称、机构职责、队伍的着装和标识等也不规范不一致。
绝大部分城市管理部门按照国务院和住建部的要求统一了城市管理制服和标识。但是，各地城市管理机构名称却还没有规范统一，影响城市管理工作的权威性和严肃性。
(8)成本管理机构是什么意思扩展阅读
各地城市管理机构名称不统一的原因，主要有四点：
一是长期以来，城市管理工作主要是地方探索，各地根据自身情况和特点，在设置机构、确定职责方面千差万别，机构名称也多种多样；
二是不同部门牵头进行的，相对集中的行政处罚权改革试点和城市执法改革试点着眼点和思路不完全一致，这也会影响到城市管理职能的范围和机构命名；
三是由于还在改革调整进程中，在贯彻落实中央37号文方面，主管部门没有对城市管理机构名称提出具体明确的要求，主要是省级政府编制部门批复改革方案和机构名称，各省名称叫法难免不一致；
四是顶层设计方面，城市管理缺乏一部综合的上位法，按照职权法定的原则，统一职能、统一机构名称尚缺乏上位法的有力依据。
9. 什么是成本管理体系
我的理解:
包括 :固定资产管理 ,和非固定资产(例如生产某种产品)管理.通过软件系统为企业发展,提供需求资金量化,利润良化,以及产品营销提供标准数据.
本人可完成这样,软件的开发工作
10. 成本管理做什么
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。
进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。
企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费， 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
成本由以下三个方面组成的：
(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；
(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；
(3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。
产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。
注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。
对于成本管理可以从以下方面去理解：
—— 管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；
—— 不实施活动，就称不上管理；
—— 指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；
—— 在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；
—— 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；
—— 成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；
—— 对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。
成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。
组织在实施成本管理过程中主要应考虑到：
—— 不违反法律法规；
—— 不影响顾客满意；
—— 不侵害员工利益（法定的）；
—— 不影响技术进步；
—— 不影响产品质量。
1、 国外战略成本管理的发展概况
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。后来，美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾•库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
2、国内战略成本管理研究应用动向
烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专着《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专着《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。