‘壹’ 一个合格的防盗门，买什么材质构成的比较好
一个合格的防盗门，买钢木材质构成的比较好。不锈钢防盗门材料最大的优点就是坚硬、牢固、耐用，所以不锈钢制作的防盗门也具有坚固耐用的特点。而且不锈钢防盗门具有良好的耐腐蚀性和耐老化性，即使在潮湿或其他恶劣条件下使用也不容易变形和生锈，不锈钢防盗门清洗方便。但不锈钢防盗门由于其本身的材质颜色，颜色多为银白色，给人的整体感觉单调生硬，装饰性和美观性差。
3.有的家里也用铜质防盗门，价格比较贵。因为材质的原因，表面颜色没有其他防盗门鲜艳。但是它的设计很精致，表面有一些精致的图案，看起来很庄重。以上就是对一个合格的防盗门，买什么材质构成的比较好这个问题的解答。
‘贰’ 如何加强房地产开发项目成本控制和管理
如何做好房地产项目开发的成本控制与管理 以下仅为参考：
房地产行业的迅猛发展，已成为当今社会最具影响力和竞争力的朝阳行业。在这里我们探讨如何做好房地产开发项目的成本控制与管理具有重要意义。房地产行业因为具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大的特点，该行业也是当今公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已成为过去。在房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理与控制，实行“集约效益型”开发模式，从而真正实现开发利润的最大化。
一、加强企业内部成本管理体系的建设
（一）建立企业内部成本控制管理组织机构
成立一个强大的成本控制管理组织，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，经常组织学习和培训，提高内部的整体素质和管理水平，总结经验、创新科学，成为一支真正有实力的、专业性的管理团队。
（二）健全成本管理制度、制定管理目标
健全成本控制管理制度、加强认识、落实责任、使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。
制定成本控制管理目标：从一个项目建设开绐，首先要针对项目建设开发的特点、投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益，多做调查研究，在可能的情况下要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样便于实施过程的核查和控制，使之达到“行之有效”。
（三）强化企业内部的成本控制管理
项目开发的成本控制，不能仅依赖决策管理层，还需要在企业内部建立一套完善的成本管理制度及体系。比如实行成本控制管理的约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的作用力，加强企业的凝聚力，培育以效益为中心的企业文化，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，树立员工的主人翁意识。
二、项目立项阶段，作好目标成本预测
进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目方案设计、产品定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
三、项目设计阶段成本控制
可以这么说，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上。房地产项目设计阶段一般可统分为方案初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作：
（一）项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。
（二）初步设计完成后，开发企业要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思；一是布局是否合理，比如户型，是否充分考虑在最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要，环境艺术配套设施，是否从 “以人为本”作考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注。二是经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸；另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工；其次，对修改后的设计方案要从新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做目的是为了避免超预算设计。
（三）施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。在设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多的考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此在这一环要十分注重，不可忽视。比如：
1、基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择，避免在施工时出现超深或返工现象。
2、结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋；比如对现浇板不分开间大小，都设计为统一厚度及配筋，这是十分浪费的。
3、安全系数取值偏大。比如：结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。
4、结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。以上设计毛病是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员对施工图进行认真和细致的审查，对施工图中存在影响工程质量、图纸错漏、使用材料及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。
四、项目实施阶段，可以从以下几方面考虑
（一）工程预算成本控制。通常施工图预算都是在施工图经过有关部门审查之后工程发包前进行施工图预算，此时图纸文件实际上已经定局，施工图预算只要是按照图纸设计的内容及做法要求按国家规定的预算定额和工程量计算规则进行计算工程造价。在这个阶段的工程造价成本控制方法只要是认真地、客观地按照图纸计算工程量，要做到项目不重复、不多算、不漏项、反复检查核对。由于在施工图预算过程中，预算人员对图纸看得比较仔细且善于发现问题，这个过程也可以对设计图纸的错漏问题进行记录并在图纸会审时向设计部门提出合理建议并更正，避免在施工中出现过多的设计变更而造成建安成本增加。此外，在独立费项目和材料价格的定价也要起到作用，因为目前建筑市场上各种各样的材料甚多，价格当然也有所不同，在预算时原则上是根据当地政府公布的当期材料信息价，但实际上是不够的，由于在实际工程中很可能用到的材料在生产厂家和品牌上与政府公布的信息是有对应不上的，所以成本控制部门就必须进行市场材料调查，提取真实的材料价格确保预结算成果达到较好的真实性。
（二）工程发包施工方的邀标与选择，严格选择施工单位，要求施工方对项目施工管理具有较强的管理能力和经济实力。建立合作共赢伙伴，创造条件，共同实现项目品牌标准和赢利目标。
（三）合同管理与控制。合同管理是开发企业的重要内容，也是降低工程成本，是控制资金投入的有效手段。签订合同认真审核，严格施工合同的订立。在合同管理方面做到合同的履约，守合同重信用，依法规范操作。合同管理员、财务部门、项目工程部等有关人员密切合作，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，使每笔履约款项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款，做到了量款同步，较好地控制了资金的投人。
（四）加强现场管理。严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后签证，做好现场各种施工记录，做好材料进料抽检工作，及时掌握各种材料的市场价格信息，在保证质量的前提下尽可能将工期提前。
（五）充分调动现场管理人员的积极性，实行效益奖励制度。在施工过程中，如有人发现施工图设计错误或不合理的地方，通过确认，可以根据其节约效益给予适当奖励。
（六）对施工进度款的拨付要严格签认制度及审查制度，要实行多级管理及控制。比如对工程量的审查，要做到不多算、不重算，谁签字谁负责。另外，对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核，对就高不就低的项目要坚决纠正。
由以上几点可见，房地产开发项目的成本控制与管理是一个多阶段的、动态的和复杂的，要做好房地产项目开发的成本控制就必须要树立起企业的成本意识，做好开发过程各个环节的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本控制管理运行体系，只有这样才能在竞争及风险中立于不败之地，并为企业赢取较大的赢利空间。
‘叁’ 房地产开发企业如何做好成本管理与控制
一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。
3.项目实施阶段的成本的控制
在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。
4.审计阶段的成本控制
为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。
三、结语
项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。
‘肆’ 房地产开发企业如何做好项目成本控制及税务筹划
通过对房地产项目成本的前期预算和工程建设全过程控制，即前期设计、前期开发成本、施工成本、融资费用、税务策划等实行全面目标成本管理，是目前宏观调控形势下房地产得以可持续发展的不二法则。
1、确定项目成本目标
在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。
房产既然是商品，它就有和其他商品一样的共性，可以应用价值工程管理，即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下，争取获得最佳经济效益。
在价值工程中，价值定义为：功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值。其表达式为：价值＝功能／成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途；成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产，到用户使用所花费的全部成本。一般说来，提高产品价值的途径有五种：一是功能不变，降低成本；二是成本不变，提高功能；三是成本增加，功能提高幅度更大；四是一些次要功能下降，但带来成本大幅度降低；五是既提高功能，又降低成本。通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能实施重点控制，从而最终降低工程造价，实现建设项目最佳经济效益。
目前房地产项目设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，这有利于在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。房地产企业应在此基础上对工程项目做进一步测算优化，以确定项目的最终目标成本。一步降低开发成本，在这方面还是有很大的潜力可挖的。
2、项目目标成本的控制
项目成本目标确立后，如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。在一个大背景没有太大变动的成熟的房地产市场，房产的市场定位是相对稳定的，因此对于项目成本控制尤为重要。在实施阶段，我们特别需要在以下几个主要方面做好成本控制工作。
2.1合理安排工程周期
项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案，合理安排施工顺序，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，确保工程质量，减少施工成本支出，减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。
同时，根据建设周期，施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。
2.2严格控制建安成本
严格控制建安成本，降低工程造价是房地产项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。因此，在与施工单位签订承包合同时，应聘实际工作中，在保证品质的前提下改进和优化设计，进请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款要达到无所不包的地步，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，经法律形式确定下来，来确保双方的按约履行。
成本管理部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、施工变更进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和施工变更，要先签单（技术合同单，施工签证单）后施工。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。
聘请独立的专业审价机构是个好办法，该工作在项目实施之初就要及时介入，协助建设单位对项目施工的实际工程量，材料的选用价格及时跟踪统计，特别是隐蔽工程的变更要及时审价，为工程项目最终审计和成本控制打下基础。
2.3严格控制材料、设备价格
材料设备费在工程的建安造价中约占70％，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容，对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货，应货比三家，也可采用招投标方式采购，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，由于产地档次不同，价格会有差异，就是同样品牌的设备由于销售代理级别不同，价格也会有差异。要树立成本意识，形成控制成本机制。
非甲供材料，可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货，可以推荐相关厂家进行类比；同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。
2.4合理安排建设资金
房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一；房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此房地产企业要拓宽融资渠道，就要根据投资期限的长短、企业资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。
对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲，由于投入资金较多，资金压力也大，需要通过融资来保证多个项目的开发，又要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本企业的资金运作情况能有一个比较清晰了解，才能制定最佳资金计划方案，把企业资金成本降低到最小。
例如，我们根据公司房产开发点多，资金紧缺的情况，对一项目开发在配备一定自有资金同时，采用信托融资方式解决前期购买土地资金，在取得“四证”后，再根据建设资金安排，向银行逐步分期贷款支付建设资金和归还前期向信托融资的借款，再用销售回款归还贷款资金和信托资金，取得了很好的效果。通过信托融资，可以有效规避“四证”不全无法取得银行借款的问题，就可以解决前期投入资金的问题；还可以合理优化资本结构，使其具有再融资能力；这样就有效地规避了资产负债率高的问题。
3、合理利用税收政策的筹划
房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划，有效降低税收负担。企业财务部门应针对每种税收的特征，制定相应合理的避税措施。
房地产开发项目税金主要为：营业税及附加、所得税、土地增值税。土地增值税以增值额累进征收。房产项目如果合理进行税务筹划，此三大税应有较大避税空间。
房地产开发项目主要利用税收政策进行筹划的方式有：合理分摊法；定价筹划；收入筹划；优惠政策筹划等。如能合理分摊费用，用足用活优惠政策，则有不少筹划空间。
由于税法规定房地产开发项目取得土地使用权所支付的金额和房地产开发成本之和，可加计20％扣除，三项期间费用可在取得土地使用权所支付的金额和房地产开发成本之和的10％之内扣除，普通住宅增值额未超过20％的情况下可以免征土地增值税。因此，如果开发的项目涉及普通住宅和其他房地产开发，应考虑土地增值税不分开计算与分开计算（前提是当地税务是否允许），可得出不同的增值率来选择应缴纳的增值税；也可以通过增加可扣除项目金额和降低房产销售价格将普通住宅增值额尽可能地控制在不超过20％；期间三项费用开支尽量达到开发成本10％的上限等。
4、结语
房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。
还有 啊 --
‘伍’ 房地产企业如何控制好成本
导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。
房地产企业如何控制好成本
一、 我国房地产企业成本管理现状
1. 成本管理意识薄弱
我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。
2. 成本控制执行不到位
成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。
3. 成本核算不规范
由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。
4. 对资金成本的认识不够
资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。
5. 忽略了隐性成本
大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。
二、 项目开发各阶段成本管理常见问题的分析
1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析
(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确
在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目，在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府又表现不作为，致使工程停滞将近半年，造成了巨大的损失。
(2)没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性
项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少，是否达到股东的要求;投资有多大财务风险，如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几倍的代价才能弥补。
2. 施工阶段成本管理问题分析
(1) 缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合;
(2) 一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场;
(3) 甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的成本;
(4) 选择不独立、不诚信的监理，不能正确结算实际发生成本，造成成本大大超预算;
(5) 承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定，以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题;
(6) 缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效的动态成本管理。
3. 验收结算阶段成本管理问题分析
验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总，进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期，造成成本核算无法正常进行;
(2) 施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题;
(3) 过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算时补签，一方面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。
三、 项目成本管理体系的构建
1. 成本管理的要点
(1) 成本管理的前提是正确的.投资决策
正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。
(2) 成本本管理的关键是设计环节
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%，甚至更高。所以对工程成本的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后成本管理打下坚实基础。
(3) 成本管理的重心是施工环节
施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商，都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。
2. 成本管理整体思路
(1) 加强成本管理意识，深化成本管理观念
上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企业文化，最终达到有效控制成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行动态成本管理;
(3) 规范成本核算
成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规，充分考虑市场因素，结合自身条件完成成本核算工作。
(4) 重视资金成本
房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。
房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力：事前运用各种科学方法分析预测、科学决策;
事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。
‘陆’ 房地产开发项目成本控制
房地产开发项目成本控制
房地产开发的多数项目不具有连续性，因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制，以下是我为大家推荐的相关MBA论文范文，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(www.oh100.com/bylw)。
摘要：房地产业是国民经济中的支柱产业，但近年来，房地产市场逐渐趋于饱和，房地产企业之间竞争的激烈程度也愈演愈烈，在需求不像过往那样火爆的当下，如何加强成本控制是房地产企业更好地生存和发展壮大的当务之急。文章从界定房地产企业成本控制的概念、特点及对象出发，指出了房地产企业加强项目成本控制的原则，并从四个方面提出了成本控制的具体方法。
关键词：房地产开发项目;成本控制;原则;具体方法
一、相关概念界定
(一)房地产开发项目成本的概念
项目成本是指为实现项目的总目标而进行的各项活动消耗人力、物力等资源而产生的各种费用的总和。对于房地产开发企业来说，其最主要业务活动是开发、生产房地产商品，所以房地产公司的成本就是房地产开发项目的成本。房地产开发项目的成本是指项目在决策立项、设计规划、建设施工、竣工结算以及销售等过程中耗费的所有费用的总和。
(二)房地产开发项目成本控制的特点
房地产开发项目管理的核心环节体现在对房地产开发项目成本的控制。房地产企业要实现稳定、可持续、健康的发展，实现项目的经济效益和社会效益，就需要通过加强对项目成本的控制来提升房地产企业的核心竞争力，以保证开发项目顺利实施，确保项目整个开发过程中合理均衡地配置各类资源，从而获得良好的经济、社会、环境效益。显然，对项目成本的控制，对实现房地产开发项目的效益是非常有效的控制手段。房地产开发项目的成本控制具有高风险性、全面性、综合性、程序性等几个特点。
(三)房地产开发项目成本控制的对象
根据全过程控制项目开发成本的要求，主要的控制内容体现在如下几个阶段：
1.可行性研究阶段。可研阶段也是投资决策阶段，对拟投资开发地块在其公开挂牌前进行可行性研究，包括成本测算，市场分析及最终受益情况，最终形成可研报告供决策者决策。
2.规划设计阶段。规划设计阶段是从项目控规、规划条件、项目总体方案、单体方案、景观方案，一直到相应的施工图纸设计全部过程，此阶段基本确定了开发项目80%的成本，从结构形式、建筑体型、外立面形式、景观等等，此阶段成本管理者必须全程参与跟踪，必要时把限额设计的指标提供给设计部门。
3.招投标阶段。此阶段是由招标部门组织，根据设计方案/图纸及技术标准编制相应的招标文件，同时对招标项目进行成本估算，提出投标决策意见，尽可能做到合理低价选择中标单位，做到有效控制成本。
4.施工阶段。施工阶段是依据设计图纸和相关技术规范、操作规程等，编制合理的可行性的施工方案和施工工序的策划，并编制有效的进度控制计划和控制措施，这个过程中要兼顾对开发项目的成本进行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定额、规范为依据，参考市场行情，对施工过程中的设计变更、现场签证进行控制，同时避免发生无效成本。
5.竣工结算阶段。对已竣工且经过验收合格后的总包/分包等项目及时进行结算，准确的确定结算费用额以及维修保养额度，做到依据充分、合理控制。
二、房地产开发项目成本控制原则
(一)全面全员过程控制原则
全面考虑开发项目寿命周期内各项事务的子目细化，全员参与成本控制并将责任落实到人，全程进行有机综合，形成PDCA(计划一实施一检查一调整)的良性循环过程。它包括房地产开发项目的成本预测与决策、成本计划和实施、成本核算和偏差分析等主要环节，其中以成本计划的制定和计划的实施监控为关键环节。
(二)成本控制的最低化原则
房地产开发项目的成本控制应该使用科学的手段和方法，比如企业的各类制度、流程和方法，保证可以不断地有效合理的控制开发项目的成本，最终实现达到项目最低的结算成本目标。同时也要注意所控制成本项目的科学性和合理性，不能顾此失彼，应做到合理的降低，符合客观规律、符合市场，避免事倍功半。
(三)目标成本管理的原则
实现目标成本管理，应包含以下内容:编制成本目标，并对其进行责任分解，落实到具体责任部门和责任人，定期对目标的实际执行情况进行检查落实，对目标成本的实施、检查、反馈、处理循环进行评价和修正。在规划设计审批通过后，应将目标成本完成定稿并实施，真正体现目标成本的前置指导性。目标成本的修改应有严格的规定，体现决策严谨性要求。
(四)动态成本管理原则
房地产开发的多数项目不具有连续性，因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制，充分体现出责、权、利相结合的原则。动态成本是通过对已发生及待发生成本随时掌握和控制，是成本管理责任部门依据已审批的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控。在房地产项目开发过程中，房地产开发企业应组成一个负责成本控制管理的机构或组织，可以是永久的，也可是临时的，在对成本控制工作负责的同时，也应有一定的成本控制管理的权限，是成本控制的主导部门，同时项目管理负责人要定期检查和考评各职能部门和各类工作小组在成本控制中的业绩，并做到奖罚分明。
三、房地产开发项目成本控制具体方法
(一)决策立项阶段成本控制的措施
1.做好可行性研究。可行性研究作为房地产开发项目前期阶段的一个重要环节，对房地产开发项目的成败起着至关重要的作用。房地产开发企业进行成本控制的根本目的是要实现经济效益与社会效益的最大化。项目投资决策依据就是可行性研究报告，报告内容论证是否经济合理，对项目建设成败具有很大影响度。在房地产工程开发前期，需要充分考虑自身的地理条件、竞争优势和市场需求，充分做好前期的基础调研工作，收集大量的资料，严密论证房地产开发项目投资效益和投资方案的合理性，避免决策失误。在选立项时就首先要对项目的开发规模大小进行说明，分析项目的选址条件以及所具备的建设条件、预期收入、及销售利润等，同时包括经济利益和社会效益分析，以及环境影响和社会影响评价及风险分析等。
2.控制土地与拆迁费。土地和资金是房地产开发项目开发最重要的`两大要素。其中，土地资源的稀缺性和竞争性决定了土地成本作为房地产开发的主要成本之一。要控制好土地成本，需要对土地招投标制定好竞买的策略及技巧，以最低的价格和风险获得最大的利润。要控制好土地费用所能承受的最高限额。土地竞拍前，拟建初步方案前，确定要建什么样的楼盘，预测未来几年的销售金额，根据建造需要的估算成本，假定方案以最低利润的价格销售，假设零利润来计算土地成本限额，计算拍卖可以承受的价格底线，从而保证土地成本控制在一定的范围内。
(二)设计规划阶段成本控制的措施
1.推行设计的招投标制度。在项目的设计阶段应大力引入竞争机制，推行方案设计、工程设计的招投标制度，以达到控制成本的目的。通过网络、报刊等媒体发布招标公告，吸引诸多的设计大单位参与设计方案，从而优选厉行节约，符合先进技术、建设节能并安全适用且设计美观的方案。
2.加强技术沟通、优化设计方案。对于建筑师的设计方案，需由项目的成本控制负责人通过对设计方案的平面布局、结构特征、外观造型等进行研究，并充分与设计人员进行建议、意见的沟通，明确规定设计质量不过关而造成变更的改进措施，以达到最大限度优化设计方案的目的。
3.实行限额设计方法。设计单位在进行设计中，要推行限额设计。所谓限额设计是指按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。
(三)建设施工阶段成本控制的措施
1.严格执行招投标制度。通过严格的合同条款的拟订、签订等工作来控制投资，对成本控制具有非常关键的作用。主要是通过工程量清单，编制招标控制价格，为最终确定投标价)格确定依据。建设项目实行工程招投标制，能够引入市场竞争机制，确保合理的工程造价，同时能够防止建设单位的暗箱操作。招标工作应遵循公平、透明、公正、诚信的原则，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作，确保合理低价者中标。
2.加强合同管理。房地产项目是一个极为复杂的社会生产过程，包括建筑、结构、水电、机械设备、通讯等专业设计和施工活动，需要各种材料、设备、技术和劳动力的供应。在现代的社会化大生产和专业化分工条件下，一个稍大一点的工程参加单位就有几十个，甚至上百个，它们之间形成各式各样的经济关系，而项目中维系这种关系的纽带就是合同。合同管理不能流于形式，不是单纯的起到档案归置的作用，应严格按照建筑行业的行规及法律规范，实行合同审查、会签制度。以加强在项目建设过程中对于资金款支付情况的控制，避免因为职责不清，材料不全、相互扯皮等现象造成成本徒增、工期延误等问题。
(四)竣工结算阶段成本控制的措施
1.严格控制竣工验收。竣工验收是竣工结算阶段成本控制的一项重要工作。竣工验收要通过检查工程质量，包括结构、门窗、绿化等是否达到规定的设计要求和规范，要检查工程内容是否有缺漏，是否违反设计规格、各项配套设施功能是否良好等，通过实验的方法，对设计各功能进行检测，管线布置、气密性是否良好等。工程完工后，房地产开发商要对工程主体和所有的工程变更、施工文件等材料进行全面交接，查摆问题，进行质量评定。符合竣工验收依据的工程才能通过验收，并使建设工程投资产生效益。在竣工验收环节要注重对竣工图纸和文件的交接，这部分材料不单纯是项目各项工程建设技术参数、系统状况的证明，更是往后工程改扩建、维护的重要依据。
2.严格审查竣工结算。工程决算书是由施工单位编制的，直接关系到甲方业主方和乙方施工方的利益关系，业主方和施工方都很关注项目总价款的审核结算。工程决算书由业主方委托有资质的中间机构进行监审对工程总造价的影响非常大。竣工阶段要按照合同规定的结算方法、计价标准、收费定额、优惠政策等，对项目进行审核，如有纰漏，要认真复审，明确结算的要求。竣工材料完备时才能列入结算。严格控制工程变更等费用，认真落实变更签证，根据规定的流程进行核准，施行规范化管理，以降低工程结算过程掺杂的水分。
参考文献：
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;‘柒’ 房地产工程项目管理成本怎么控制
房地产工程项目管理成本分为三级成本管理
随着项目经理制的实行现在一般大型施工企业都有许多项目部，由于各个项目部的特点不同，因而公司将大部分权利下放到各项目部，实行项目经理负责制，便形成了公司——项目部——施工队的三级管理体制。而且项目部就工程的不同而将某些专业工程进行分包(例如在北京许多施工企业仅是施工管理型企业，其工程主要是分包给外地施工队)因而对一个施工企业来说就应建立起公司——项目部——施工队的三级成本管理和核算体系。
(二) 公司的宏观成本管理
公司是全体项目部的管理机构，应从宏观上把握企业的发展方向和发展前景。因此公司对项目部的总体要求应是符合公司发展需要，甚至以不惜代价牺牲某各项目部的利益而换取整个企业的利益。所以公司的成本控制应站得高看得远，不能被琐碎得事物而拖累，对每个项目部应要求其提供月度报表，来监控各项目部得运行情况。
公司还有一个重要任务就是到外以公司得名义参加招投标活动。在此过程中的成本控制就是前面提到的前期成本，对前期成本的管理是要求公司领导班子要有广泛的信息渠道和良好的社会关系。时下获得工程不仅仅是招投标实际上发生的费用，因此公司要从工程的质量、公司的信誉上来减少前期成本的投入。
(三) 项目部的成本管理
项目部的成本管理应抓好三个层次的工作。一是项目领导，特别是项目经理和主管工程师应抓好成本的分解，建立横向到部门，纵向到班组的控制网络，落实责任制，加强检查、考核，按期组织经济活动分析，及时制定相应措施;二是相关业务部门按费用额制定开支，加强实物消耗的使用、管理和监督，建立控制台帐，及时提出市场动态分析与对策;三是作业队和班组在确定工程进度、质量、安全的前提下控制实物的消耗，建立日核算、旬分析制度。
下面具体从量和价的角度谈谈生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本在施工企业成本中的管理。
1、生产成本管理：生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等项费用的总和。
(1) 人工费的成本管理
人工费大约占工程总造价7-12%，人工费的确定在量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变法大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。
由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，城市建筑劳动的主要来源是外施队。但各类以劳务输出为主的乡镇建筑公司的劳动人员有很大的流动性。因此，项目部必须选择一批相对固定的外施队，多招临时工。该做法有利施工企业项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。对这类施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。前一种方式多用于装饰和设备安装工程，后一方式主要用于结构和住宅安装工程。
对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如临星用工和预算外用工。这就要求成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日;其次现场管理工作应尽可能使临星用工和预算外用工降低到最底限度。但该方式存在着临星用工和预算外用工的活口，而加大了人工费控制的难度，为了方便控制可采用在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干。如：某工程卫生间墙面瓷砖粘贴的劳务单价为22元/平方米，确定临星用工和预算外用工系数为0.1，则该分项工程包干单价为24.2元/平方米。
对于建筑面积平米包干承包制其成本管理的重点在于如何确定平米包干和劳务分包合同条款中平米包干所包括的工作内容。确定平米包干单价必须将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日用量，同时将其它直接费所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积作为劳务分包合同谈判和签订的基础价格。但是目前施工企业、项目部再进行劳务分包合同谈判和签订的过程中，多以相临工程或类似工程的劳务价格作为参考依据和标准，并未体现本工程的具体特征(如主体结构每平方米建筑面积中的模板、钢筋、砼的含量)进行分析。该方式的单价为包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，再劳务分包合同条款中约定的工作内容就应列全，对于确属包干工程外的临星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生和双方因合同所产生的纠纷。
(2) 材料费的成本管理
材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算——计划——采购——运输——签收——保管——领料——使用——监督——回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。
1) 材料量、价的确定
建安工程概预算定额计取的成本，反映的是施工企业的平均成本水平。其定额中材料的量、价构成如下：定额量=净用量*(1+损耗率)，而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。从上可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。而对于工程结算时材料预算价格的调整各地不尽相同，如江西允许对钢筋、水泥等主材按照市场价进行调整，北京对材料价格的管理办法是材料分指定价和指导价，指导价又分最高限价和非限价材料。结算时指导价按北京造价信息定期公布的最高价执行，取消发票结算且指导价只计税不能计取其它费用，指定价材料可计费。因此材料成本的降低主要在量上降低。
2)转换机制，加强材料成本的管理
材料采购价的控制首先应尽可能有一支爱企敬业，经营意识强的材料队伍。这是材料采购成本控制的一大保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格;对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者以下，然后货比三家，在质量、运输服务等方面确定采购地点、采购方式。对于需中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，应注意考虑资金的时间价值以做全面衡量。
3)材料包干，管理一体强化材料量的管理
施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据成本分解对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责明确、奖罚兑现。现在城市建设的施工作业队伍基本上是外施队，由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与外施队有关。这就要求建立合理的机制，现场材料量的管理要调动项目部材料人员和外施队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作是材料进场后外施队和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。签收后出材料现场管理与使用均由外施队负责，使得管用一体化，项目部有关人员依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理不根据考核结果，对项目部材料员和外施队依合同奖罚。这种做法可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用中“量”上的漏洞，有利于节约用量、方便施工，创造文明施工。
(3) 械费的成本管理
在预算定额中机械费的组成有：折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、料动力费、人工费、养路费及车船使用费。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。
首先，从机械设备的购置来说。施工企业应在现有的生产规模和预测近期(三到五年)生产发展规模的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用率达到最高限度。
第二，从施工项目组织方案来说。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短;同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。
第三，从使用费用上来说。机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用;可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规级和上级的有关规定如数上缴，但可变费用则可控制：养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款的优惠政策，征得有关部门同意尽量少交或补交。燃料和附属油料要购进符合要求得油料，认准品牌、规格，控制质量、数量，如果用量大要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要正确使用，严格控制，杜绝浪费。
2、质量成本管理
质量是企业的生命，质量好的建筑物是无言的广告，然而很多施工企业为谋求高的利润而使用劣质不合格的材料，在施工中偷工减料，导致工程发生事故。这不仅仅有损企业的形象，更是对人民生命和财产的损害。因而施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。
质量成本分四类：一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任;二是外部故障成本，如保修，索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔;三是质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理;四是质量预防费用，对事故要做好预防措施以免事故发生时不知从哪儿出这笔资金，转事后控制为事前控制。
3、工期成本的管理
项目部为实现工期目或合同目标，有时会采取相应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完而引起的业主索赔。在合同中会对工期有明确的限制，并对提前完成进行奖励推迟完成进行罚款。建设施工是一个长时间的过程，因此除必须做好施工组织设计外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。
4、不可预见成本的管理
不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，诸如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理，做到文明安全施工，和周围的居民搞好关系，如为了防止工人被砸伤，应明文规定进入施工现场必须戴安全帽，不得穿拖鞋进入工地，工地应保持整洁。该项成本可发生也可不发生，应尽量控制其不发生。
‘捌’ 投标如何节约成本
投标本身就没多少成本，只有一定的差旅费和标书费，而且这成本也没有办法节约。