❶ 当前质量成本管理存在的问题有哪些
尽管质量成本概念在国外已人所共知，质量成本的管理已成为一个成熟企业管理层的一个重要手段，但在我国的大多数企业对质量成本及其管理却知之甚少，更谈不上有效管理，致使我国产品“质量低、消耗高、效益差”的状况长期不能得到根本的扭转。归其原因就是许多企业忽略了质量成本的管理。因此我们有必要挖掘我国
企业存在的质量成本管理的问题并加以改正和完善。
一、质量成本管理的存在的问题
(一)对质量成本没有予以足够的重视
实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。在使用价值和价值之间，忽略任何一方都会使产品的竞争力有所损伤。然而我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的使用价值即产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。
(二)没有加强企业财务部门的质量管理职责
现在我国各企业都有核算分析生产成本的职能，但生产成本本身却无法准确全面地反映出企业质量管理的效果。因为根据现行的《企业财务通则》和《企业会计准则》规定所设立的账户，不能集中完全地提供质量成本数据。有些企业片面认为质量管理是质量科或质量部的职责，忽视财务部门的质量管理职责。
(三)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准《质量成本管理指南》规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。
(四)成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够
由于我国质量管理的起步比较晚，大部分质量管理成本的会计理论和会计实务主要是模仿和引进资本主义国家的质量管理成本制度。它的输入对我国的质量管理成本会计方法和技术曾起到积极的促进作用，但是资本主义会计制度毕竟是为资本主义经济服务的，不能完全适用于社会主义的新中国，突出表现在：成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够。
二、提高质量成本管理的对策
实施质量成本管理，要充分发挥企业财务部门和质量管理部门的管理职能，要依据本单位的实际情况和产品特点，以质量管理原则为基础，确定质量成本费用科目及核算办法，制定年度质量成本计划及控制方法，组织质量成本综合分析及报告，制订相应的质量改进方案并组织落实。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议：
(一)转变观念，走出误区
首先，我们要转变观念，走出误区，要对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。最后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求(续致信网上一页内容)出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
(二)明确职责，加强考核开展质量成本管理
建立质量责任制，是企业建立经济责任制的首要环节，是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题，可以查到责任在谁，原因何在，便于总结经验教训，制定有效措施，防止再次发生。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准有制度、工作有检查、考核有奖罚。
(三)做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
如果将产品质量成本定义为“产品在生产经营过程中该负担的，构成一定质量标准实体的全部支出和为保证达这个质量标准所应负担的质量管理费用”，既避免了企业人为调整质量成本的现象，又能满足社会在分析和比较中寻找进质量、降低成本的途径，达到提高经济效益的目的的要求。通过质量成本的核算，就可以利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本超支的原因。随着ISO 9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”。在ISO9004-1：1994中，质量体系的财务考虑要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。
(四)完善质量成本管理核算会计科目和帐簿，进行报表分析
1.完善质量成本管理核算会计科目和帐簿。财务部门将质量成本分为账面成本和隐含成本。对于账面成本，可以采用会计核算方法直接从账面上得到其实际支出的费用数额;隐含成本不是实际支出的费用，而是反映实际收益的减少，所以无法从账面上找到该数额，通常使用统计核算方法。按照有关质量成本管理的要求，设立一级科目：质量成本，二级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，如有特殊要求增设外部质量保证成本，并设置若干明细项目：(1)预防成本明细项目：质量工作计划费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、质量培训费、工资及应付福利费;(2)鉴定成本明细项目：检验试验费、检测设备维修折旧费、破坏性试验费、工资及应付福利费;(3)内部损失成本项目：废品损失费、返修费、停工损失费、产品质量事故处理费、降级损失;(4)外部损失成本项目：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费;(5)外部质量保证成本项目：质量保证措施费、产品质量证实试验费、评定费。
2.编制质量成本管理报表并进行报表分析。期末，将从会计凭证累计转入的质量成本费用加上采用统计办法得到的“停工损失”费用合计当月质量成本，据以编制质量成本统计表。质量成本报表综合分析是质量成本管理的重要环节，其目的在于：找出构成质量成本的关键因素，找出影响质量成本变动的关键因素，预测质量成本发展的趋势，提出相应的改进措施和降低质量成本的途径。
❷ 企业成本管理存在哪些问题及怎么解决
导语：在企业的各项管理工作当中，应当认为成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存问题。建立与现代企业制度相适应的成本管理体系，是企业会计改革的重要内容之一。
企业成本管理存在哪些问题及怎么解决
一、企业成本在管理中存在的问题
(一)成本管理意识薄弱
我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。
(二)成本数据严重失真
两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏;二是收集原始成本数据的时间不够及时
。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。
(三)成本奖惩激励制度不健全
长期以来，人们一直存在一种偏差，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各部门、车间的职工只看做是生产者。在现代市场经济环境下，企业成本的高低，对企业的发展有隐性且深远的影响。
二、降低企业成本的有效途径
从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
(一)推行全面预算管理
“凡事预则立、不预则废”。在目标成本管理的基础上，推行全面预算管理，将各项目标成本指标融入各项业务预算和财务预算之中，使企业的成本消耗做到“量入为出、先算后花”，强化了成本的事前控制;同时，辅之以严格的.考核政策，必将使企业的成本管理收到事半功倍的效果。 载中
(二)功效挂钩，实行全面考核
以产品目标成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度，实行“成本一票否决制”是目标成本管理的关键一环。通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。
(三)减少目标不明确和不必要的项目和任务
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
(四)精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。
每月、每季度都由财务汇总后报至管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出分析。从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。
(五)实行“订单式”生产和“零库存” 制度
为了追逐高额利润，不少企业盲目地拓展外延，多元化经营，渴望天下的利润全流进他的腰包。在浮躁盲目的心态驱使下，不考虑企业的生产能力而接受订单，使得日后产品积压严重。
鉴于此类现象，对于生产规模小、营销能力有限、资金短缺的企业，可以根据需要实行“订单式”生产，在考究自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理，尽可能地与各销售商联合协作，形成产销一条龙。这样做的好处：一是减少资金的占用和仓储成本;二是可以避免价格波动对产品的影响，能有效克服产品滞销。
❸ 企业成本管理都存在哪些问题以及如何解决
导语：当前，由于市场经济的发展，企业之间的竞争力越来越强，由于种种原因企业在自我发展的过程中，特别是涉及到企业成本管理方面就遇到不同的难点，这些问题对企业成本管理的效果的影响是非常巨大的，甚至关系到企业的生死存亡。
企业成本管理都存在哪些问题以及如何解决
1、企业成本管理存在的主要问题
1.1企业行动滞后
由于企业没有专门管理间接成本的部分，导致企业行动滞后。一般来说，大多数企业中没有专门管理间接成本的部门。即使存在此类部门，同专门管理直接成本的采购部门相比，其管理能力(范围和水准)还十分欠缺。企业内部大多是由各个部门分别发出采购订单，即便是让后勤部门对办公费用或设施维护费用进行统一管理，对于促销、市场性活动所发生的费用，因其属于营业费用的范畴，恐怕后勤部门也无能为力。
1.2采购习惯促成高成本
对供应商的使用偏好、难以替代现有供应商，正是由于缺乏严格的管理体制，企业定期从某供应商处购入物品或服务，久而久之彼此的感情便加深了，这就会对其产生偏好。很多公司就经常以用得习惯为理由，不再寻求新的供应商。
因此，如果市场失去了竞争机制后，企业便会产生高成本。此时，如果建议企业的采购负责人给供应商提供一个竞争性的环境，他们的回答肯定是“基于质量方面考虑，不想改变现在的供应商”。但是采购负责人是否对成本和质量双方面作了充分的研究，这很令人怀疑。
此外，多数企业认为，给他们提供间接材料的供应商是无法被取代的。但具体分析后不难发现，此类供应商多为该企业的客户，企业在要求供应商降低成本的时候，唯恐导致销售价格下降，只能继续以高价格购入间接材料。这种情况下，企业不要主观断定供应商无可替代，而要从经营的`角度思考一下“从经济合理化角度来看怎么样?”“客观地分析销售金额是否真的会降低?”等问题。
1.3专业性问题
由于间接成本的种类涉及许多方面，容易导致大多数企业无法切实掌握降低间接成本的方法。在这样的企业里，采购方面的数据不足以及效率低下的采购行为，导致其从未进行过降低间接成本的工作。即使曾经进行过降低成本的工作，也只是随便下达一个降低10%的指标而已。
如此就会导致成本即使得到一时的控制，也会马上恢复到原来的高价格。但是，如果企业能有效重复相同的做法，了解正确的方法，就会使成本持续降低，从而蜕变为持续成长型的企业。接着，我们来讨论一下企业应如何降低间接成本。首先从改善效果明显的成本开支项目做起，通过比较市场价格(市场最佳价格)把握成本可降低空间，进而研究与供应商的交涉策略，以期实现降低成本的目的。此外，对于一些能够充分发挥市场竞争性的成本开支，企业需要引入竞争机制。
2、加强企业成本管理的对策
2.1设立专门管理间接成本的部门
作为企业间接成本而言，是企业成本管理非常重要的组成部分，设立专门管理间接成本的部门，有利于问题的解决和相关政策的实施。这个部门在管理水准方面，企业管理者要明确“从何处买”、“多少钱买入(单价)”、“买多少(数量)”、“在什么样的条件下买人”等基本情况，但恰恰很多企业都没能把握这些基本条件。只要明确几个关于间接材料采购的基本情况，我们就能得知企业间接成本管理水平的高低。即使有人能够掌握部分情况，但通晓全公司间接成本费用的人或者部门应该不存在。因此设立专门管理间接成本的部门工作非常重要。
2.2规范企业采购习惯
成本的增长会使企业获利减少，企业应该将这一部分减少的利益与销售获利作一下比较。此外，企业管理者要冷静分析一下，其他公司应该也会强烈要求该供应商降低价格，却未必真会导致销售价格降低。当然，采取不与供应商交涉的策略，会使营销部门的工作轻松许多，但是对于这样庞大的费用支出，企业管理者千万不可放任自流，必须要在经营层面上果断地作出决定。
所以，费用支出透明化也很有可能降低巨额成本。这就需要相关部门对个企业采购进行严格的监控，不能让企业采购的过程中存在暗箱操作，从而直接影响到企业成本的管理与控制[3]。
2.3加强企业成本管理人员的素质培训
企业的发展，人是关键。作为企业成本管理人员，身兼数职，这就需要企业会计人员在工作过程中，需要专业知识要全面，不能单一只从事企业会计核算和会计管理方面的工作，更多地会接触到企业成本相关的工作，这就需要他们在工作中要多方面的职能。
在市场引入竞争机制以来，市场是在不同进步与发展，人的素质也需要不断地提高和加强，因此不断加强企业管理知识的培训和个人素质的教育是势在必行的，这就要求企业要将这方面考虑到企业的发展规划中，企业的发展也需要人的进步。
结论
企业要想达到降低成本的目的，应改善与现有供应商之间的关系，在充分研究供应商价格构成的基础上，企业通过引入市场竞争原理的制定能够准确判断市场价格的标准，并合理推算生产成本，明确供应商价格所存在的问题。
此外，企业还要避免各部门分散采购的模式，还需要选择具有成本竞争力的供应商，并与之建立良好的合作关系。间接材料的费用规模十分庞大，但因其对企业核心产品的直接影响较小，所以能够在短时间内实现企业成本的削减。(作者单位：唐山轨道客车有限责任公司)
❹ 企业成本管理存在哪些问题及怎么解决
(一)树立企业成本管理的系统观念。在市场经济环境中，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应将视野延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析及产品的设计，延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，由此成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
(二)引入企业战略成本管理思想。现代企业所处的经济环境多变，竞争也日益激烈，因此，企业开始重视制定竞争战略，并依据顾客需求与竞争者情况的变动随时调整举措，这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业的总体发展战略而制定的。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，对企业内部、竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
(三)培养全员成本管理意识。目前，由于大多企业的领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们所进行的设计、拟定的工艺、制定的计划及采取的措施，会对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般无以估量。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
(四)做好成本管理基础工作。一是制订科学合理的消耗定额。参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。二是严格落实资金定额，控制规模和额度。资金占用通常涉及到储备资金定额、生产金额、成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单位资金的运用自如、生产经营的井然有序。三是原始记录和凭证的完整性。涉及产品产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，原料的领料单等相关消耗单等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集整理。四是内部价格的制订和执行。原材料计划价格的制订、产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。
(五)搞好企业成本性价比。成本是附属于产品之上的价值形态，其主体必须满足相关的质量标准，适宜顾客的使用价值需求，并不是越低越好。制造成本降低不能以偷工减料为手段，更不能擅自降低质量标准，损害顾客利益。运用价值工程管理成本，就是要搞好成本的性价比，树立正确的成本效益观念，不能一味地盯着可比产品的数字，要具体辨证、量比地分析和验证。
❺ 中小企业成本管理中存在的问题及对策 论文10000字
略论中小企业成本管理的问题与对策
我国中小企业数量众多，在国民经济中发挥着重要作用。与大型企业相比，中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但生产规模偏小，难以形成规模效益；在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。以至于长期以来，我国中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、赢利少。而且中小企业技术基础相对薄弱，高级人员配备不足，加上资金因素，很难实施全面的技术更新。因此，中小企业应强化成本意识，注重成本管理。本文就目前中小企业成本管理存在的若干问题做一些分析，并提出相关对策。
一、中小企业成本管理中存在的问题及原因分析
随着改革的不断深入，社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善。我国中小企业加强成本管理,提高自身的活力和竟争力成为一个突出而又迫切的问题。然而,由于受传统成本管理思想的影响,目前我国中小企业成本管理在着许多的问题。
1.管理制度不健全，成本管理体系松散
大多数企业虽有成本管理的一些框架，但由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想。有些中小企业尚未建立一个严格的管理制度，从而导致企业成本管理工作处于失控状态，造成成本不断扩大，同时助长了贪污的风气。此外成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能有效达到企业成本管理的目标。另外个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，都使成本管理存在着问题。
2.技术创新投入不足，成本管理方法落后
技术创新能力的提高,对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开发投入的多少。国外研究资料表明,企业科研投资占销售额的1%,则企业难以生存;占2%,企业才能勉强生存;占5%,企业才有较强的竞争力。我国中小企业大多没有科研投入,即使有也远远低于这一指标。在一定时期,一定技术水平条件下,加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此,企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。此外,会计核算方法落后,不能适应现代企业的发展需要。从成本管理手段看,虽然部分企业进入了会计电算化阶段,但其作用并没有的到充分发挥。
3.产品设计的成本意识薄弱，市场观念不强
有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。市场是企业实现效益的场所,也是生产的导向,但是许多企业却脱离市场需求进行生产,片面强调高产量,一旦市场需求已饱和或者弹性不大,那么企业的产量越高,所造成的损失就越大。发生在我们身边一个明显例子就是国产彩电业之间的竞争,当初引进彩电生产线时,彩电厂商都希望通过上大项目来提高产量,从而拉低成本,利用低成本形成的价格优势争取消费者。但是这种做法没有很好的考虑彩电市场的容量,市场过度饱和带来的只是一次次的产品降价,有些厂商是在做赔本做买卖,企业的生存都成问题,更不用说发展壮大了。
二、提高中小企业成本管理的对策
随着经济的全球化发展，加强中小企业成本管理显得更为重要，在价格既定的情况下，降低成本越多，增加利润越多。决定着企业今后生存和发展的命运。我国现代企业成本管理要想满足市场竞争的需要，就必须改善现有的成本管理状况。
1.树立企业成本管理的整体观念
在市场经济环境下，企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为控制成本的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业成本管理水平。另外，监督体系也要不断完善，很多企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。企业的管理应落实在制度上，使成本管理有法可依，形成一定体系。
2.加强企业内部管理，提高资源利用率
做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度，科学合理地确定原材料、能源消耗定额，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。按照国家统计制度如实统计各项指标，建立跟踪市场价格的内部核算体系。开展目标成本管理。依据产品的市场价格、目标利润和原材料、能源消耗定额等确定目标成本，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。改进生产组织形式，精选生产人员，发挥技术优势，合理使用和调配劳力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。努力节能降耗。企业主动淘汰原材料、能源消耗高的落后生产工艺和装备，加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率，减少单位产品的固定资产折旧费用。降低原材料、能源消耗，杜绝各种浪费现象。
❻ 传统成本管理都有哪些缺陷性
传统成本管理的缺陷：
(一)传统成本管理的信息缺陷
使用传统的成本管理系统，大部分企业都是采用两个步骤分配制造费用。首先将归集起来的辅助生产部门发生的费用分配到各生产部门，然后将归集的生产部门的费用分配至成本标的。许多企业在第一步分配上做得很好，但是在把生产部门的费用追踪到单个产品或服务上去时却简单地采用一个分配基础来分配制造费用，多数企业是用直接人工工时作为分配基础一次分配到位。现实中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而采用两个额外的分配基准：与材料相关的开支(如用于购买、接收、检查和存储材料的开支)按照直接材料一定的百分比直接计人产品成本；高度自动化的公司则采用机器工时来分配制造费用。由于工时、机时、原材料消耗量这类分配基础与产品数量密切相关，因此可以把这种方法称为“以数量为基础”的成本分摊方法。这种“以数量为基础”的分摊制造费用的方法在几十年前是合理的，因为当时的大多数公司只生产少数几种产品，构成产品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，这两种成本占产品成本的很大部分，而制造费用的比重很小。因此，用构成产品成本主体的直接人工去分配少量的制造费用，所导致的扭曲是非常微小的，产品成本信息是比较准确的。这时，如果采用更为复杂的成本分配方法，增加的投入也许会高于增加成本信息的准确性所带来的收益。
但是，近一二十年来，随着企业经营环境的改变和先进生产技术、管理技术在企业的成功应用，企业的成本结构也发生了很大的变化：其中制造费用在产品总成本中所占比例逐渐提高，直接人工成本在产品成本中的比例逐渐下降，固定制造费用大比例上升。有资料表明，70年前的间接费用仅为直接人工成本的50％～60％，而今天大多数公司的问接费用为直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占产品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已占产品成本的3％～5％。20世纪80年代间接费用在生产成本中所占的比重，美国为35％，日本为26％；就美国和日本的电子与机器工业看，这一比重，日本高达50％～60％，美国高达70％～75％。而在20世纪初，制造费用所占的比例约为10％。与此相应，直接人工成本在产品成本中的比例从40％～50％下降到不10％。产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”(如以工时、机时为基础的成本分配方法)不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业资源配置效率，不能为企业决策和控制提供正确、及时的关键性会计信息。这是因为面对高科技、产品品种的日趋多样化和小批量生产的内部制造环境，面对日益激烈的全球性竞争和贸易壁垒消除的新市场环境，继续采用早期大批量生产条件下产品成本计算和控制的方法，用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工去分配占有比重越来越大的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业费用(如质量检测、试验、物料搬运、调整准备等)，以及忽略批量不同产品实际耗费的差异等等，必将导致产品成本信息的严重失真，从而引起经营决策失误、产品成本失控，最终后果是企业总体获利水平下降。
此外，传统的成本管理系统是建立在财务报告的基础之上的。对外财务报告需要遵循带有法律强制性的税法以及财务、会计法规的约束。因此，传统的成本信息的服务对象定位于外部使用者，而非内部管理者。内部管理者由于资源的限定很少能够建立服务于自己管理决策所需的第二套成本管理系统，只能将就地使用传统成本管理系统所产生的成本信息。这样的结果必然是扭曲的产品成本信息，也就必然导致成本失控，决策失误，甚至造成企业失败。比如将非盈利产品误认为是盈利产品而加大投人；使资源过多地浪费在缺乏竞争能力的产品或服务上；使企业不能真正认识自己的市场地位与发展潜力；甚至制定出错误的战略规划，引起企业资源的错误配置；不能准确地找出成本控制的环节，降低了成本管理的效果。
传统成本管理的概念架构受财务会计报告系统程序和周期的驱动，成本管理不能反映经营过程，成本信息不能随时提供经营过程中各作业环节所发生的成本，以及每个环节成本发生的前因后果，因此，管理人员无法从中获得成本改善的机会。同时，由于会计“历史成本原则”的影响，成本管理信息缺乏动态性，特别是无形损耗越来越快的今天。
成本管理信息关注的是过去发生的事实，对未来的变动趋势难以提供即时性信息，因此，对其决策支持的习能发挥带来了影响。新的制造环境要求成本管理系统能够揭示土生产成本相关的成本动因，能够提供真实、即时的资源耗费信息而这些是传统的成本管理系统无能为力的。发展能适应现代制连环境变化要求的新型成本管理系统，或对传统成本管理系统进布理论与技术上的创新，是时代发展的必然。
(二)传统成本管理的行为缺陷
(1)重局部成本降低，轻全局价值管理
长期以来，企业成本管理的目标始终是围绕着“为提高效益而降低成本”而展开的，只是表述不同而已。其管理的重心永远都是“降低成本”。在这一目标的导向下，企业成本管理的实践始终不能跳出“降低成本”的误区，有的甚至不惜牺牲公司价值，为降低成本而降低成本，无形之中就会出现以次充好，该减的没减，不该减的减了，造成产品竞争力下降的必然结果。美国有一位被称为“成本降低专家”的人叫哈里·菲吉，他说：“对于成本降低这个概念，必须记住的是它和‘利润增加’这个术语是可以换用的。如果利润增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。”他告诫人们“公司总经理不能等到经济紧张时期才意识成本降低能既快又有效地提高公司最终成果。延误成本降低是一种自杀行为”，可见以降低成本为目标已根深蒂固。当然，以降低成本为目标无可非议，但单纯性的“降低成本”则可能引起产品或服务的功能的损失，从而削弱企业的竞争能力。
(2)重成本核算，轻成本管理
由于“受企业财务报告系统程序和周期的驱动，企业越来越多地将重点放在了达成季度或年度收益目标上，内部会计系统也致力于制作一个月度收益报告的狭隘目标。企业为了计算出一个季度或月度的收入数字而投入了大量的资源，这个数字却不能反映该期间企业经济价值提高或降低的实际情况”。会计部门的首要任务似乎就是按时报送会计报表，有言“报表搞平，天下太平”便是这种现状的直接反映。企业的成本管理被置于会计部门的一个岗位，只负责成本的核算和成本数据的提供。甚至有的企业让没有任何专业教育背景的人员来负责这个岗位。企业的领导层是以市场为导向，而非财务为导向。成本管理似乎就是成本核算的代名词。
(3)重短期成本，轻长期成本
委托一代理关系的成立，使企业必然会发生较高的代理成本。由于所有者和管理者的分离，许多经济学家认为管理者更有可能去追求一些非利润指标，如销售收入或营业额的最大化或资产增长的最大化等。根据鲍莫尔的研究，销售收人或营业额的增长比利润更能激励管理者，因此，管理者往往会对追求个人效用或满足最大化而与股东的目标相冲突，在管理过程中不会考虑企业持续发展所要求的成本水平，即长期成本。另外，管理者认为一些降低成本的措施的实施经常会伴随着其他利益相关者利益的损害，如人工费用的降低，材料费用的降低等。因此，一些企业的领导人最不愿意把时间和精力花在降低成本上。他们宁愿钻研政府的优惠政策，或是设法扩大产品销售量，也不愿意坐下来好好讨论一下成本降低的事情。因为他们认为成本降低是最麻烦、最吃力不讨好、最得罪人的差事。非得降低成本时，也只注重短期一与他们的利益相关的时期的成本，而很少考虑长期成本的降低。
(4)重制造成本，轻期间成本
提及降低成本，许多企业就会想到降低材料消耗、缩减人工支出等制造成本，而忽视了管理费用、销售成本等期间成本。不少企业在制定成本管理目标时都是以降低成本为直接目标，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低为核心。而这里的成本主要是指制造成本，因为很多人认为只有制造成本才是利润的减项，某个产品能否在市场上盈利，取决于其制造成本与市场价格的关系。所以，在企业成本管理过程中就会想方设法地采取一些降低制造成本的措施，有时甚至不惜采用以次充好等危害质量和功能的错误手段。殊不知企业大量的利润常常是被期间成本所侵蚀，这也是一些企业的产品在市场上表现很好，可企业却举步维艰的原因所在。为了扩大市场，一些企业不顾生产能力的大小而大搞广告战；一些企业的权责不清导致巨额的管理费用；一些企业不顾偿还能力的高额举债，巨大的利息费用压得企业抬不起头来，最后，制造成本降低了，可企业的利润没有了，企业的持续经营难以进行。
(5)重显性成本，轻隐性成本
所谓的显性成本就是能够看到的可以计量出来、反映在会计账簿上的成本；隐性成本是难以计量的、往往看不到的成本，如制度成本、决策成本、组织成本等等。在现在的企业经营环境下，显性成本只是飘浮在太平洋上的冰山一角，更多的则是藏匿在水下的隐性成本。比如，因决策失误造成的损失远远大于因成本控制而提高的效益；企业人才流失或工作失误造成的损失远远高于降低人工成本而带来的利润的增加。因此，可以说：显性成本可以决定企业的盈亏，但隐性成本却能决定企业的成败。然而，在传统的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重点放在显性成本上，很少有人注意隐性成本的控制、管理。表现在成本管理目标上就是对显性成本会有不同的管理要求，而从未涉及隐性成本的存在。
(三)传统成本管理的目标缺陷
目标定位不科学是传统成本管理系统成本信息相关性缺失的重要原因，因为“目标决定行为”。但在传统成本管理系统下，成本管理的目标却存在很大的分歧。
(1)阶段目标论
随着工业技术和企业组织形式的不断发展，成本管理作为企业管理的一个分支，也经历了不同的发展阶段。成本管理的目标是随着企业管理的发展而发展的。美国波特兰州立大学的成本管理教授托马斯·约翰逊和哈佛商学院的会计学教授罗伯特·卡普兰在其一书中追溯了19世纪早期一些简易纺织厂的发展，以及19世纪后期大型铁路、钢铁和零售企业的兴起与成本管理的发展历程。指出早期的管理会计目标旨在满足企业主和管理者的需要，所评估的成本包括人工、材料和企业一般性管理费用的分配。成本管理的目标是确定企业中级产品和最终产品中包含的各类成本，并且为衡量加工过程的效率提供一个基准。后来成本管理的发展与科学管理运动联系在一起，其目标是帮助管理者进行定价决策。到了20世纪，产品的多样化和生产过程的复杂化使外部财务报表在企业中占据了统治地位，因此，成本管理的目标被限制在了财务报告系统程序和周期之内。由于信息系统的不发达，及时收集数据的困难和简化的分配方法使成本信息的可靠性受到了极大的影响。成本管理信息的决策有用性成为20世纪80年代以后企业成本管理应该追求的目标。因此，成本管理的目标是随着成本管理环境的变化而变化的，在不同的发展阶段，成本管理的目标不同。这种观点是基于历史发展事实而进行的总结，具有一定的代表性。
(2)五目标论
美国斯坦福大学商学院的查尔斯·霍恩格伦教授在其名着《成本会计学——以管理为重心》中认为：会计系统能够为以下五项目标提供服务：一是构建整体策略和长远规划；二是资源分配决策和定价决策；三是企业经营活动的成本计划和成本控制；四是人员业绩的衡量与评估；五是满足外部监管，依法报告业绩。并指出管理会计应主要关注前面四个目标，财务会计应主要关注第五个目标。成本会计主要处理企业获取和消耗资源的成本及其相关信息，需要向财务会计和管理会计提供必要的数据。
(3)四目标论
美国会计学会(AAA)认为成本管理是管理会计的核心，因此在1995年度委员会报告书中指出，建立管理会计体系包括以下四个目标：一是促使人们研究经营人员所需的会计信息；二是提倡为解决各种经营管理问题而提供适当成本资料；三是说明成本的一般本质特征；四是建立十分广泛的框架，来观察如何适应经营管理目的而提供信息的问题，成本管理应服从于这四个目标。
(4)三目标论
最近20多年来，对成本管理做出了重大贡献的美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和德鲁克管理研究院的罗宾·库珀在《成本管理系统设计——教程与案例》一书中从功能的角度提出了成本管理的目标是：①为了财务报告的目的而计量产品销售成本和存货成本；②估计各项作业、产品、服务和客户的成本；③向员工和生产作业人员提供与他们相关的工序是否有效率的经济性反馈。
我国学者焦跃华认为：成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源、增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本与质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到，成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。
(5)一目标论
我国在长期以来的成本管理实践中，一直坚持成本管理目标的一元化，即成本～效益式目标。可以描述为成本最小化，或效益最大化。当然，这里的效益最大化有的用投资回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大来表示，有的用成本利润率最大来表示。而日本企业着名的成本企画法也是以销售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作为目标。
一元化目标对于成本管理实践具有很强的指导意义。我国企业在实际的管理活动中，大都围绕如何降低成本，实现成本最小化而努力。这也符合管理大师波特(M．E．Porter)的企业竞争理论中的低成本领先竞争优势理论，适应市场竞争原则。中国文化中“开源节流”的思想，是这一目标的源头。但这一目标的最大缺陷是容易陷人“为降低成本而降低成本”的误区，只追求低成本，而不考虑其他相关因素。20世纪80年代由日本丰田公司基于价值工程推出的“成本企画”新型成本管理模式，对这一缺陷有一定的改善。
❼ 生产成本管理中存在的问题及对策有哪些内容方法
生产成本管理中存在的问题及对策：
1、观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制制度。
一些生产企业的管理者认为，只有增加产品数量，企业才有增加财富的基本条件。而且，在市场销路畅通、产品供应求时，这种观念更为强烈。在车间成本管理上，车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算，车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中，企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加，冈此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化，则会形成生产越多亏损越多的严重后果。
2、方法上，缺乏科学管理，不能起到有效控制作用。
现代成本会计的7个职能，也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，它们之间环环相扣，缺一可。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中，往往仅编制计划控制，缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映，却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制，因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。
3、人员组成上，缺乏专业的成本管理队伍。
长期以来，有些企业一直认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与其他部门及其他人员没有关系，其实这是一种片面认识。因为企业领导虽然在成本管理中处于主导地位，但其并不是直接操作者，不可能事必躬亲。而且，财务部门虽然在成本管理中的作用不可忽视，但其职责主要是结合企业实际，熟悉生产工艺，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，从而有专业局限性。因此，要从根本上降低成本以及在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面有所进步，必须有专业人员参与抉择，这样才能选择出高产、优质、低消耗的方案。从财务部门成本核算角度讲，无论是选择定额法、标准成本法或是其他方法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量，以及根据既定价格制定出定额成本。所以，如果没有一支专业的成本管理队伍以及生产人员的积极参与，降低成本只是一句空话。
4、手段上，成本核算方法落后，不能满足现代化形势发展要求
首先，成本会计核算不能适应现代企业发展的要求。会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守，不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，成本核算方法落后，信息严重滞后，根本达不到防患于未然的要求，从而无法满足现代化企业管理的需要，这对成本管理很不利。
其次，IT业的发展，为企业生产成本管理提供了更好的平台，也为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本提供了条件，但是在大部分企业中并没有充分利用它发挥作用。例如，已配备硬件设施的企业，尚未作全盘考虑，而是各部门各自为政，仅购买满足本部门工作需要的软件这样做的后果是：一是形成资源浪费：二是系统之间相互分割，不利于形成有机联系的企业整体管理信息系统；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新。
对成本管理存在问题的建议
1、树立全员成本管理意识，推行成本责任制度。
首先，企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员成本管理意识，使所有部门、车间重视生产成本，并充分发挥每个职工的主观能动性。同时，企业应将成本控制意识作为企、文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。
其次，在生产车间推行成本责任制度。在现代企业管理中，靠理想和信念维系企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求。在市场经济大环境中，应建立有效的企业内部协调与控制机制，使责、权、利相结合，并充分调动各级管理部门的积极性，使其自觉为实现企业整体目标努力。责任会计完全适宜各个企业，完全满足成本管理需要，其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价，其基本类型包括成本中心、利润中心和投资中心，其主要特点是分权管理、逐级授权、层层负责。责任会计强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施责任会计，推行责任成本制度，是实施成本管理行之有效的手段。
2、按照成奉管理的职能，建立成本管理体系。
按照现代成本会计的7个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
①成本预测。
成本预测是根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
②成本计划。
成本计划用来反映计划期内的生产耗费情况，它分为可比产品成本计划、不可比产品成本计划、车间成本计划等。
③成本决策。
成本决策是根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案，并使目标成本最优化的过程。例如，合理进行生产的成本决策、费用节约决策等。
④成本预算。
成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行的途径和方法，其预算内容分为直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。同时，成本预算必须同责任成本结合起来，将成本预算指标层层分解，各负其责。
⑤成本控制。
成本控制是为实现企业经营目标而对企业生产活动的控制，也即对企业生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。成本控制按控制时期的不同分为事前控制、日常控制等。
⑥成本分析。
成本分析是指通过对实际成本与标准成本之间差异的性质、产生原因以及所造成的影响进行分析，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应措施，及时纠正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明确责任，以确保成本计划顺利完成。可根据各车间、各部门制定不同的考核指标，并按期进行考核评比。
3、改革用人机制，建立一支专业的成本管理队伍。
要从根本上降低成本，必须建立一支专业的成本管理队伍，并且各生产车间应配备成本工程师。成本工程师可以从精通生产工艺、掌握生产特点、了解设备性能的生产技术人员中选择，或者在生产车间的关键岗位或控制点选择。同时，让成本工程师参与企业成本管理，发挥其在降低生产消耗、挖掘企业潜力上的关键作用，保证成本信息真实、及时、完整，达到真正降低成本耗费的目的。
4、提高成本会计水平，加快网络建设。
为了适应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，成本会计人员必须学习国内外一切先进的成本管理经验，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则，结合企业实际情况认真进行研究。我国企业在长期的实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，如成本指标的归口分级管理，包括班组在内的厂内经济责任制，以及如今邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验与宝钢的标准成本管理，都是值得学习和借鉴的。选择适合企业的核算方法，逐步从核算型向管理型转变，提供满足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同时，还要加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统中，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理问题并予以解决。推动会计电算化发展，推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。
❽ 施工企业成本管理存在哪些问题及如何解决
导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。
施工企业成本管理存在哪些问题及如何解决
一、施工企业成本管理的重要作用
首先，施工企业成本管理有助于提高企业的竞争力。由于我国施工单位主体的发展模式存在差异，施工水平各不相同，使得一些施工水平相对落后的施工单位处于手头没有施工工程的状态，更给这些施工单位带来很大的压力。
基于这种情况，在施工企业中进行成本管理显得尤为重要，节约成本、控制费用，不断增加自身竞争力。其次，施工企业成本管理有助于提高企业管理水平。对施工企业进行成本管理能对企业自身存在的问题进行有效改进，能够不断提高施工水平，完善施工技术，配置好人力资源和财务资源等工作，以使企业整体管理水平得到提升。最后，施工企业成本管理有助于提升企业的经济效益。对企业来说，提高企业经济效益是他们的最终目的。对施工企业进行成本管理，从企业自身出发，合理进行安排成本、物力、人力等，有效控制成本费用，不断提升企业整体的经济效益。
二、施工企业成本管理存在的问题分析
1.成本管理思路较为混沌，缺乏对关键点的有效控制
不少人认为成本管理是财务部门的工作事项，而其他人员有的负责工程进度和质量，有的负责施工材料的采购或发放等。看似这个过程是分工明确，但这样往往会忽视成本管理是全体、全过程的成本管理，施工企业的目标成本要通过生产、组织实施过程来最终实现。
此外，施工企业相关人员缺乏对施工项目的成本分析和总结，缺乏对成本管理的关键点的有效控制，无法准确发现成本管理中所存在的问题，对控制过程缺乏科学性和持久性。
2.施工企业缺乏先进的成本核算方法
施工企业原有的会计核算方法已不再适应当前施工技术的发展要求。其会计核算方法过于陈旧，尽管外界经济技术早已发生变化，但相关企业尤其是中小企业的管理层或者财务人员仍然墨守陈规，采用落后的会计核算方法进行账务处理，导致其编制出的财务报表与同行业企业编制出的报表结果缺乏可比性，使得报表编制对企业自身失去了实际意义。
此外，还有些施工企业仍处于原始的手工记账阶段，这样会严重影响财务报表的编制速度，无法及时传递、处理生产经营过程中的数据信息，影响了成本核算数据对日后分析的准确性。
3.财务管理制度有待完善，缺乏对间接费用的有效控制
施工企业的财务管理制度还不够完善，有些企业甚至还没有制定相关的`财务管理制度。施工企业和金融机构的业务往来混乱，且对本企业的费用支出没有相应规定，主观随意性较大，主要体现在成本预算与实际情况不相符。企业之间的赊账行为较为普遍，应收账款管理制度不健全，这样容易导致企业的坏账损失不断增大。另外，施工企业的管理者缺乏对间接费用的有效控制，没有制定对间接费用的控制标准，人员差旅费，办公费，业务招待费等严重失控，对施工企业的整体经济效益产生不利影响。
4.缺乏有效的责权利激励机制
由于建筑施工企业项目涉及范围分散，工作管理人员常常会注重项目组合的临时配置，而忽视考核项目实施的效果，换言之，缺乏有效的责权利激励机制。长此以往，可能会造成奖罚不明确，降低项目工作人员的工作积极性，也可能会给日后施工企业成本管理这项目工作带来无法估计的损失。
三、加强施工企业成本管理的对策建议
1.把握施工企业成本管理的关键环节
在投标阶段，要认真做好现场考察工作，广泛采集市场信息和行情资料，在科学的分析、估算下预测投标最低报价。施工准备阶段，项目经理要依据物资实际价格和消耗量来确定各项费用，在预算间接费用、直接费用等基础上锁定可控目标成本。施工过程的成本控制是关键，一是要控制好生产成本，通过分批采购等方式控制材料的数量和价格，减少损耗，节约投资。二是控制人工费用，尽可能选择人工价格低的劳动力，将劳动力的完工量与其收入挂钩，提高其工作熟练程度。三是控制好机械费用，合理配置自由设备与租赁设备比例，提高其利用效率，降低成本风险。
2.建立成本会计信息处理系统和专门的成本管理中心
要建立成本会计信息处理系统必然离不开计算机，借助计算机处理相关数据，以此分析得出降低施工成本的有效方法。可以考虑引入ERP系统，并建立以财务管理为核心的信息管理制度，不断增强成本数据信息的及时性，便于企业动态掌握市场变化和需求，提升行业竞争力。此外，由于我国多数施工企业还没建立专门的成本管理控制中心，因此，要尽快建立专门成本管理中心，对施工企业的成本进行全面分析和控制。要设立专门的成本管理部门进行数据的收集，组织专人进行预算、分析，总结规律，控制好成本费用支出，以此不断提升成本管理水平。
3.有效控制间接成本，不断提升财务管理人员业务水平
工企业要对间接成本进行有效控制，避免成本失控现象的出现。要制定控制标准，提高相关规定的执行力度，合理进行报销，严格地进行审查，严加控制超出相关财务管理规定的成本费用，提升财务管理从业人员和高级财务管理者的业务水平和综合素质，定期组织相关从业人员和管理者的培训学习。在培训学习和工作中，汲取先进的成本管理理念以及成本管理控制方法，促使施工企业在成本管理中更加合理、更加科学。
4.建立并完善责任成本管理体系
施工企业对施工项目进行成本管理时，要正常评估项目的经营效益，制订完善的激励考核制度，成立一个以施工项目经理为核心的成本管理控制工作组，赋予工作组全体成员相应的权利和责任，分好管理层级，层层落实负责，逐层进行管理和控制，充分发挥各层级的作用，力求做到责权利相结合。奖罚分明，提高施工企业员工的工作积极性，逐步降低施工成本费用，有效地促进施工单位的成本管理工作，真正做到对每个施工项目进行全方位、全过程的管理控制，不断地提高企业经营效益，形成企业独特的核心竞争力。
❾ 物流企业成本控制存在的哪些问题
我国企业物流成本控制中存在的问题
1、物流成本控制战略意识薄弱
物流是一种特殊的服务，它以企业之间合同的形式在某一特定时间内使客户得到专业的、综合的物流服务的专业运作过程。此过程中成本控制尤为重要，然而在我国，绝大多数的物流企业对物流成本的意识仍然比较淡薄，物流成本控制战略也尚未纳入公司的发展战略。如：大多数物流企业将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动分布在不同的部门，没有纳入同一部门将物流成本进行统一规划和管理，更没有从战略角度进行成本、价值分析。
2、社会物流基础设施落后
企业物流运营效率和质量有赖于社会物流基础设施水平。长期以来，我国财政对物流基础设施投资力度不足，物流基础设施不配套，技术落后，大大低于世界先进水平；同时我国物流基础建设布局也不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部。这些都大大影响了我国企业物流的成本控制。
3、物流企业整体水平相对落后，缺乏规模效应
物流业作为新兴的复合型服务产业，经过长期的沉寂后在较短的时间内得到了迅速发展。但绝大多数企业仍处于数量扩张的粗放式经营阶段，行业进入门槛低，监管分散，科技含量低下，"小、散、差、弱"的主体格局制约了行业整体竞争力的提升。靠自身累积式扩张难以快速形成综合物流实力，缺乏规模效应，许多先进的物流系统未被真正引入和使用，因而，无法较好地降低物流成本。
4、对物流成本的计算和控制分散进行
对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
5、物流专业人才缺乏
大部分中方物流供应商认为缺乏物流人才是他们面临的最大挑战。当前，我国在物流人才的教育和培养上比较缓慢，市场上符合要求的物流人才较少，而且层次较低，物流专业人才缺乏。据统计，在我国高等院校中开设物流专业和课程的仅有lO所，占全部高校数量的1%；硕士、博士生层次教育刚刚开始。导致企业在物流成本控制中所需的中高级物流人才缺，至于提高物流成本的增加。