责任成本控制的方式有哪些

❶ 成本控制方法有哪些

成本控制方法有以下几种：

1、建立完善成本控制系统。由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。

2、强化成本预算约束企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。

3、推行质量成本控制。质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。

4、实行定额成本管理。定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。

5、实行全员和全过程的成本控制。企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。

❷ 成本控制有哪些措施

成本控制的方法：对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时定额进行控制的方法。对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计划或预算进行控制的方法。
从成本控制的范围来讲，直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲，需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。
成本控制管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

❸ 成本控制的六种方法是什么

成本控制的基本程序和方法

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

❹ 进行成本控制的方法主要有哪几种

一、从成本中占比例高的方面着手

控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面着手。

二、从创新方面着手

从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量、价格便宜的材料替代原有老的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。

三、从关键点着手

采购原料的价格成为企业成本的控制关键点；降低存货，加速资金周转成为该企业的成本控制关键点；提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点。

四、从可控制费用着手

生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。

五、从激励约束机制方面着手

发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

(4)责任成本控制的方式有哪些扩展阅读

成本核算方法

1、正确划分各种费用支出的界限，如收益支出与资本支出、营业外支出的界限，产品生产成本与期间费用的界限，本期产品成本和下期产品成本的界限，不同产品成本的界限，在产品和产成品成本的界限等。

2、认真执行成本开支的有关法规规定，按成本开支范围处理费用的列支。

3、做好成本核算的基础工作，包括：建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程；制定工时、材料的消耗定额，加强定额管理；建立材料物资的计量、验收、领发、盘存制度；制订内部结算价格和内部结算制度。

4、根据企业的生产特点和管理要求，选择适当的成本计算方法，确定成本计算对象、费用的归集与计入产品成本的程序、成本计算期、产品成本在产成品与在产品之间的划分方法等。方法有品种法、分批法和分步法，此外还有分类法、定额法等多种。

核算要点

1、确定成本核算的目的。成本核算有多种目的，如存货计价、计算销售成本和确定收益；成本决策和成本控制；产品定价等。

2、确定成本核算的对象。不同核算目的决定了对象的多样化。如以各种、各批、各生产步骤产品作为对象，计算产品的总成本和单位成本；以各个责任单位为对象，计算责任成本等。

3、确定成本核算的内容。成本核算内容一般包括费用归集分配与产品成本计算两部分。费用归集分配要求，首先必须确定成本开支的范围，明确各种费用支出的界限，对于不应计入产品成本的予以剔除。

❺ 企业成本控制的方法有哪些

企业成本管理的重要性有以下几点：

1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。

2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。

3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。

4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。

如何进行成本管理

1、全面成本管理操作指导

成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。

2、成本管理的实施方案

构建一个成功的高效全员的真正能令企业成本有大幅度降低改善，同时促进生产物流等整个企业管理规范化、上档次的——全面完整准确科学及时达到控制目标的现代成本管理控制系统！

•第一步：首先理顺与成本密切关联的采购——仓储——销售——车间统计等整个企业业务，达到标本兼治；

•第二步：重新规划设计成本项目、流程等，设计一个完备的科学的成本核算体系；

•第三步：真正启用成本预测、预算——控制——分析——考核全部功能，构成成本管理系统；

•第四步：从源头开始，同时动用生产、物流、人力资源等10大部门参与；

•第五步：费用和成本同时设计、同时控制，同时降低，做到全员成本管理。

•第六步：真正用起：成本性态、责任成本、量-本-利、成本中心等现代西方成本管理方法。

•第七步：重新规划设计组织、岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系，确保执行。

•第八步：在上述7步的基础上，辅导ERP或者成本管理软件的实施应用。

3、成本控制的六大方法

定额成本法：材料定额，工时定额、人员定额。

标准成本法：直接材料标准成本，直接人工标准成本，制造费用标准成本。

目标成本法：目标售价、目标利润、目标成本。

作业成本法：资源对象分析、成本对象、成本动因。

价值工程发法：价值工程、价值分析。

减少浪费法：消除七大浪费、消除不增值活动。

❻ 如何进行成本控制的方法

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一、成本控制的方法
(一)目标成本管理
目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。
目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。目标成本计算法的思路是建立一种通过具有竞争性的市场价格的估算而得出的目标成本，以便使人们从期望的竞争状态回到能保证目标利润
实现的经营成本和生产效率上来。目标成本计算法通常以顾客愿意支付的价格为基础确定产品或劳务的成本计算方法。目标成本计算应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素作为出发点。正是由于这个原因，目标成本计算又称为“价格驱动成本计算”，它与传统的“成本加成计算价格”相对应。
目标成本计算始于对产品价格的计算。产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法：
①扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。
②经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。
③高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。④回归分析法。根据过去若干期的成本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本.然后再讲行成本预测.
目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设计、生产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包括下面几步：
第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题进行调研。
第二，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。
第三，试生产阶段。在试生产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。
最后，生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的生产条件，维持既定的水平成本。
(二)作业成本管理
作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。
(三)责任成本控制
责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容：
(1)建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。
(2)建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。
(3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。
(4)进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。
(5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。
(6)进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。
(四)标准成本控制
标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统[150]。标准成本系统最初产生于20世纪20年代的美国，随着其内容的不断发展和完善，被西方国家广为采用，目前已成为企业Et常成本管理中应用最为普遍和有效的一种控制手段。
标准成本具有以下特点：以产品成本为对象，融成本计划、成本核算、成本控制为一体，突出成本控制在系统中的核心地位;成本差异揭示及时，按管理区域分类计算、分析和控制各种差异，责任分明;不强调计算产品的实际成本，反映成本差异旨在改进管理，降低消耗。
一个完整的标准成本系统，主要有标准成本的制订、成本差异的计算与分析和成本差异的处理三部分组成。实施标准成本系统一般有以下几个步骤：
①根据企业实际情况，结合生产特点制定成本中心;
②正确制定单位产品标准成本(成本标准);
③揭示实际消耗与成本标准的差异;
④根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本;
⑤积累实际成本资料并认真汇总计算实际成本;
⑥通过标准成本和实际成本的比较，算出标准成本的差异，分析成本差异的原因;
⑦进行标准成本及成本差异的账务处理(纳入会计簿记体系的单位才有);
⑧向成本负责人提供成本控制报告，评价考核各责任部门、人员的业绩。
二、成本控制的步骤
虽然控制对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为四个步骤：
(1)确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。
(2)衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。
(3)分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。
(4)采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。
三、成本控制的原则
(一)经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。
1.实用性：成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性;——成本控制系统应能揭示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。
2.例外管理：对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况;
3.重要性：对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略;
4.灵活性：成本控制系统应具有灵活性。面对出现的预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用。
(二)因地制宜原则
成本控制系统必须个别设计，要适合特定企业的特点、适合特定部门的要求、适合职务与岗位责任要求、适合成本项目的特点。
(三)全员参加原则
有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。
(四)领导推动原则
成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，必须由最高当局来推动。

❼ 成本控制的方法有哪些

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节 措施 ，那么成本控制的 方法 有哪些?

(1)绝对成本控制

是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。绝对成本控制的主要方法有标准成本和预算控制。

(2)相对成本控制

是指企业为了实现增加利润的目的，从成本、收入和产量三者的关系来控制成本的方法。

(3)全面成本控制

是指对企业成本形成中的全过程、生产经营所有过程中发生的全部成本、企业内所有员工参与的成本控制。以财富最大化目标，根据自身特点和情况，建立以管理制度、组织结构、管理模式、管理风格、成本控制方法等相结合的全面成本控制体系，建立成本控制模式和管理信息系统，完善科学管理与目标管理结合的全面成本控制制度。

(4)定额法

以提前制定的产品定额成本作为标准，在生产中实时监控实际成本与定额成本的差异，以便管理者及时发现问题，分析原因，采取措施，并根据定额和差异额计算产品的实际成本。

(5)成本控制及时化

成本控制及时化是通过对现场每天发生的各项成本费用、完工产品数量的统计，班组长相关人员确认，再经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因。

(6)经济采购批量

指在一定时期内保持进货总量不变，使储存费用和采购费用总和最小的采购批量。

(7)价值工程法

价值工程法(Value Engineering，简称VE)又称为价值分析(Value Analysis,简称VA)，它是一门新的管理技术，可以有效地提高经济效益、降低成本。

价值工程是通过有组织的活动和集体智慧对服务或产品进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现服务或产品的必要功能，最终提高服务或产品的价值。价值工程法通过对选定研究对象的费用及功能分析，达到提高对象的价值的目的。这里的价值是指费用支出与获得的比例，其数学比例式为:

价值=功能/成本

(8)目标成本法

目标成本法创立于日本，为实现预期的利润，以给定的竞争价格来决定产品的成本。这种方法先确定客户能够为服务/产品付多少钱，然后再来设计相应的产品/服务和运营流程，以实现预期的利润。

给企业带来的利益

成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的 企业管理 系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。

同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。 从多家成功企业案例的事实证明：不仅达到了成本管理的规范化、科学化、现代化，促使公司成本的降低，而且达到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企业效益、同时促使物流、财务、车间管理规范化的双重效应;达到了以成本为中心，促使整个公司管理水准提升的目的。

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场

竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显着降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

(一)成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本(直接材料和直接人工)，其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

(二)成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

(三)成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

(四)时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

全面介入

1、 全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，

不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

例外管理

2、 例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

经济效益

3、 经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果

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❽ 成本控制主要手段有哪些

成本控制主要手段有：

1、全面成本控制：全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

2、绝对成本控制：绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

3、成本控制即时化 :成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

4、相对成本控：相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

5、经济采购批量:经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

6、定额法 ：定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

7、目标成本法:“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

8、成本控制即时化 :成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

9、标准成本法:标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

10、本量利分析法:本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

11、线性规划法:线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。

拓展资料：

成本：成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。成本定义

成本控制：成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。

主要包括：

（1)将一些合理改变包括在基准成本中；

（2)防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；

（3)监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离；

（4)把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。成本控制

❾ 企业成本控制的方法有哪些

企业成本控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。企业成本控制五大方法详细如下：
01、建立完善成本控制系统
由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。
在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。
在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。
在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。
02、强化成本预算约束
企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
03、推行质量成本控制
质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。
（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。
（3）外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发生的费用。质量成本还包括预防成本和鉴定成本等。
质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。
04、实行定额成本管理
定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。
实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
05、实行全员和全过程的成本控制
企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。
在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则他难以负责控制。
产品成本形成于生产经营的全过程，因此要确保成本目标的实现，必须实行全过程的成本控制。美国学者麦克尔.波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部———供应商和客户。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔.波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。