Ⅰ 企业人才浪费导致人力资源成本增加的具体表现
企业人才浪费，直接影响以下人力资源成本：
薪酬福利、办公等直接成本。企业招来的人才绩效因为人才浪费的状况，达不到应有的水准，造成成本的增加。
招聘、选拔、录用成本。比如，招聘计划不合理，或者招聘团队费了很多功夫招到了人才，却发现岗位缩编甚至取消，造成浪费；或者造成岗位急招， 招聘团队不得不增加外部渠道投入，保证岗位正常运转。
培训引导、人才开发的成本。比如，引进的人才确有能力，但是需要和岗位有一段时间磨合，企业没有给予充分的培训引导或者培训安排不合理，导致人才无法发挥价值，不得不招聘更多的人来完成工作；或者，企业和人才都投入了时间和资源进行磨合，刚刚开始见效，企业却进行了岗位调整，造成人才流失，之前投入的培训成本完全浪费了。
离职重置的成本。比如，由于人才不能发挥价值，造成人才另谋高就，不仅需要再次投入招聘、安置、培训资源，还造成岗位空缺、工作绩效下降、业务交接问题等。
雇主品牌的损失。核心人才的流失，对雇主品牌会造成较大伤害，甚至会引起客户对企业品牌的信心。
企业经营以人为本，人才的浪费给企业造成的影响是全方位的，以上只是部分列举。
Ⅱ 关键人才流失率有公式计算吗
其计算公式是：关键人才流失人数/关键人才总数。
给你举例说明一下你立刻就明白了。
某部门经理手下有关键人才10人，全年流失允许1人，也就是10%是合格的，高干10%，就要在绩效工资上受到处罚，如果低于10%，要给全额绩效工资并奖励。关键人才的标准由人力资源部统一确定，并列出具体名单来，一般是指骨干，包括技术、生产、销售、管理的中坚力量，有专业特长与能力，在公司发挥重要的关键作用的人。
Ⅲ 人才流失的衡量
对一个企业中人才流失的判定，首先是衡量人才流失的总体水平。根据以上对人才流失的界定，一个企业人才流失的总体水平取决于企业内的人才流动总体状况，以及企业的人才流动合理限度这两个方面。
企业内人才流动的总体状况,可以利用以下两个指标来衡量：
⒈总流动率。总流动率反映的是在一个特定的时期内（一般为一年），组织内总的流动人数与员工总数的对比关系，可用以下公式计算：
总流动率=（总流动人数/平均员工总数）×100%
总流动率是反映组织内人才流动总体情况的指标，它不能区分人才流动中的可避免流动和不可避免流动这两种不同情况，因此在衡量人才流动总体水平时还须使用反映可避免流动状况的指标。
⒉可避免流动率。可避免流动率反映的是在一个特定的时期内（一般为一年），组织内有可能避免出现流动的人数与员工总数的对比关系，可用以下公式计算：
可避免流动率=（总流动人数-不可避免的流动人数）/平均员工总数×100%
在这项指标中，总流动人数减去不可避免的流动人数为可避免的流动人数。其中，不可避免的流动人数包括临时性雇员的辞退、提升、横向调动和因为生病、死亡和退休等导致的流动。可避免流动率是测量人才流动状况的一个优良指标，因为它反映了可以被消除的人才流动部分，代表了组织通过有效的人力资源管理最有能力施加影响的那部分人才流动。
作为一个企业的人才流动合理限度，它是一个相对的概念，是与企业所在行业或其他同类企业的平均人才流动水平相比较而言的。因此，一个企业人才流动的合理限度，就是所在行业或其他同类组织的平均人才流动水平。一个企业的人才流动如果超过所在行业或其他同类组织的平均水平，超出部分就可视为人才流失。
显然，一个企业的总流失率越高、特别是可避免的流失率越高，企业的人才流失情况就越严重。
但是，对于企业的总人才流失率的高低，有一点需要注意，如果没能保留住高效率的员工，低流失率可能还不如高流失率。因此，要准确判定组织的人才流失状况，不仅要对人才流失的总体水平进行衡量，还要从结构上对人才流失进行衡量。
Ⅳ 求解人才流失的好处和坏处
人才流失没有好处只有坏处，人才流失对企业具体影响：
1、人才流失增加了公司员工的重置成本
对于企业而言，人才流失意味着企业必须支付巨额的重置成本。根据山东劳务公司调查，雇用新员工的成本约为留住老员工的两到三倍；另一方面，新员工的培训成本，公司必须对员工进行在职培训和相关技能培训。
2、人才流失将导致客户流失
如果流失的是经验丰富、技术精湛的员工，那么将给公司带来重大损失。有经验和技能的老员工通常比新员工更有可能吸引新客户，并为客户提供更满意的服务。
与此同时许多客户更愿意接受特定员工提供的产品和服务。特别是在服务行业，许多客户正在消费一定程度的员工，接触时间长。如果这样的老员工丢失，将伴随着一些老客户的流失。
3、员工流失将导致组织士气低落
企业凝聚力员工的流失将对其他员工的情绪和工作态度产生负面影响，并会刺激人员流失。频繁的员工跳槽将使剩下的员工对公司持怀疑态度，怀疑业务情况是否有任何问题，是否应该提前做好准备，或者当他们看到换工作的员工时，如果有更好的发展机会和福利，每个人都有从众的心态。
如果这种现象无法及时得到预防，剩下的员工也会离开。因此，员工流失会导致公司士气低落，损害公司的凝聚力。
4、人员流失会损害企业的长远利益
任何企业都有一些商业精英，当那些掌握企业核心竞争力、重要的客户服务和企业的重要技术的员工流失时，将对客户服务和公司运营造成沉重打击。例如，当关键技术的人才流失，公司将失去其技术优势；高级管理人员流失后，企业的管理能力将被削弱。
优质员工跳槽到竞争对手将给公司带来不同程度地隐患。如果公司在人力资源规划中没有良好的人员安置计划和培训计划，关键人才或核心技术人才的流失也将导致组织的“系统故障”，影响公司的竞争优势损害公司的利益。
所以人才的流失对企业而言是致命的，尤其是大批量核心人才的流失，所以企业要想更好地、持续性的发展，那么稳定人才，另其在岗位上更好地挖掘自己的优势才是重中之重。
所以公司人力资源管理部门关乎企业人才的稳定性，一定要重视。如果您对公司的人力资源方面有所欠缺，可以将其外包给人力资源公司，专业放心更省心，是个不错之选。
Ⅳ 怎样计算一个员工的离职成本
离职成本应该分两大类一种是显性的，一种是隐性的。
所谓显性的成本，是可以通过计算得出的比如职工离开岗位之后的离职津贴，包括解聘的一些费用辞退费，安抚费，包括一些补偿费安置费这个可以通过计算得来。
所以人事部门，经常会对离职的员工单独处理，避免发生形成离职潮的现象。
这是我的答案，希望你喜欢！
Ⅵ 人才流失对 公司造成的损失和影响有哪些方面
直接损失主要包括人才成本、人才重置成本和无形资产损失等损失。
1、人才成本
人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。
一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。如上所示，在该公司内，由于科技含量高，人才成长期相对较长，平均为5年；同时离职员工工作年限均小于人才成长期，也就是说，对于这些专业技术人员，该公司只有投入，他们的流失造成公司人才成本损失共1812.2万元。
2、人才重置成本
人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，该公司又将投入2049万元的人才重置成本。
3、无形资产损失
2001年该公司某技术骨干离职时，带走的科技成果造成公司无形资产损失385万元。2003年某科研小组5人全部被竞争对手挖走，同时带走了一项专利，无形资产损失1721万元。
以上人才成本、人才重置成本、无形资产损失等三项直接损失共计5967.2万元，相当于2003年全年利润总额（6003.4万元）。
间接损失
间接损失主要包括可计算的间接损失和不可计算的间接损失。
1、可计算的间接损失。
由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出的新产品很快抢占了市场，使得该公司市场份额缩水、举步维艰，与2003年相比，2004年第一季度销售收入下滑了31％，利润下降了37％。
2、不可计算的间接损失。
人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。人才流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降，使得该公司在人才招聘会上，很少有人问津。通过对该公司人才流失的影响分析，我们不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接损失和间接损失。
人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。
Ⅶ 员工离职率到底应该怎么算
转载以下资料供参考
几种离职率的算法
对于HR从业人员来说，员工离职率是非常重要的一个指标，通过对离职率的度量和分析，我们可以 对整个管理提出预警和反思，从而发现问题，并进而采取针对性的管理措施。结合我看到的一篇关于离职率的专题文章里面的论述，来引用谈一下离职率的几种计算方式。
离职率最常见的算法有三种:
1、离职率＝期间离职人数÷（期初人数＋期末人数）/2 ×100％
这种计算方式是最常见的一种计算方式，他选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是在本期间内的平均被管理人数，，这种离职率较比较适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量被管理对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。
2、离职率＝期间离职人数÷预算员工人数×100％
这种计算方式选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标（人力资源规划），所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在第一种方法高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。
3、离职率＝期间离职人数÷期初人数×100％
这种计算方式选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。
另外，在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗。
离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系，等等，也就是通过离职率的计算、统计和分析，发现其中的规律，从而采取一些针对性的管理措施，这个当然也是一个很不容易的工作，有机会可以一起探讨。
Ⅷ 员工流动成本的成本计算
人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%，管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。
员工流动成本从财务角度来看，产生费用所包括的内容，可以量化为以下计算公式：
公式一：人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)*损耗率
总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率
损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%-250%之间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。
上海某销售公司，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对公司非常不满。 2005年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元。该公司的员工流动率为22%，年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比05年增长了30%，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几，利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为 150%.
人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元
总流动成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元
实际上该公司的年度招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。
公式二：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本
离职成本包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离职经济补偿成本、安排临时替补员工成本、员工离职引发的其他流动成本、有关部门办理离职手续成本等。
岗位空缺成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
替换成本包括：招聘准备工作、广告费用和代理成本、筛选简历、测试、面试成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。
培训成本包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本、培训学员的工资及福利成本、公司各层级经理参与培训人员成本等。
损失的生产成本包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、参与面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部工作效率下降成本、新员工损失的生产率成本等。
节省的成本包括：新员工工资低于原员工的工资差异、岗位空缺期间节省的工资、新员工绩效高于原员工的差异等，节省的成本通常远远小于前几项成本之和。
利用公式二计算成本时，先要列出与离职和入职员工有关的人员名单，主要包括：离职和入职员工、离职和入职员工的主管或经理、离职员工的同事、人力资源经理、总经理以及行政部门等一系列参与人员；然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本；根据参与的时间计算出小时数；最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。对于某些较难量化的无形成本，只能凭个人经验判断出合适的参数进行计算。
此公式既对流动成本进行成本分类，又对成本分类进行了具体的科目细分，因此得出的流动成本要比公式一精确和具体。但是，此公式涉及的内容及数据统计较多，计算较为复杂。
建议人力资源部门在办理员工离职手续的同时，由人力资源部或财务部制定一份离职员工流动成本表，预计每位员工离职对公司所造成的影响。既可以让企业管理人员了解每位员工或每个岗位发生流动时产生的流动成本，又可以促使企业管理人员在人力资源管理等方面采取更积极的措施，在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高生产率或工作效率。
Ⅸ 人才流失率怎么算
计算流失率公式：
流失率=（一年内主动离职的员工数）/[（年初人数/年末人数）/2]