A. 发现去年有个月份基本生产成本少结转改怎么调
实践中，基本生产成本结转入产成品科目，少结转事项应检查确认：
1，是否同时少结转产成品数量（通过产成品盘点进行核实确认）。
2，如未少结转产成品数量，说明去年某月的库存产成品成本虚低，从而虚高了相应期间的经营利润，那么，应进一步落实某月少结转的成本是否在其后月度补结转（相应地，也是虚高所涉及期间的经营成本）。
3，落实上述成本虚列事项是否影响当年度损益。
通常，成本核算出错导致多计（少计）成本而影响当年度经营利润和企业所得税应纳税所得额的，需要通过以前年度损益调整科目调整未分配利润、应交税费（企业所得税）甚至产成品科目，同时应在企业所得税汇算清缴期内进行纳税调整的申报。
检查确认如上后，才能制定下一步的处理方案。
B. 调整以前年度成本如何做分录
调整以前年度成本会计分录怎么编制?
以前年度少结转主营业务成本如下处理： 借：以前年度损益调整， 贷：库存商品。 借：未分配利润——年初未分配利润， 贷：以前年度损益调整。 以前年度多结转的主营业务成本账务处理 1、调整分录为： 借：库存商品， 贷：以前年度损益调整 2、结转时： 借：以前年度损益调整， 贷：利润分配--未分配利润。 同时，资产负债表期初数中的存货、未分配利润的年初数要相应调整减少，如果是上年少转，利润表上年数栏的主营业务成本要调整增加，利润总额和净利润等要相应减少。现金流量表和所有者权益变动表的相关项目的上年数也要相应调整。借或贷以前年度损益调整及相对应的比如应付账款。再结转至未分配利润和盈余公积。希望帮助到你。
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。
C. 以前年度的成本增加了，怎么调整
需要用追施调整法改上一期的年报。比如主营业务成本多记1000 净利润5000第一，首先调整错误的凭证，涉及损益类用以前年度损益调整代替借：其他应付款 贷：以前年度损益调整-主营业务成本第二，费用多了，利润少了，所得税少交了，所以还需要补借：以前年度损益调整-所得税费用 贷：应交税费-应交所得税 250第三，净利润少了，分配多分了250 （累计影响数）借：盈余公积 25 ；利润分配-未分 225 贷：本年利润 250
D. 往年未计入成本应如何调整
往年未计入成本，如果执行企业会计准则用以前年度损益调整科目即可。如果执行小企业会计准则计入当期损益即可。
E. 跪求解决方法：上一年度生产成本及管理费用中的工资预提大了，本年应如何调整
1. 本月对差额部分进行调整就可以了。损益放在本月计算交纳所得税即可。年中交纳的所得税都是预交，所以就不存在少交多交的问题。
2. 少计的费用该补记就补记，跟实际生产不生产没关系，如果担心弄乱的话，那么在凭证摘要里明确注明，或直接写个事由说明附在凭证后就行。
3. 原来有生产的时候维修费怎么处理现在还怎么处理。不能说不生产的这个企业就没有会计发生了。
F. 如何冲减跨年生产成本
生产成本属于资产，在资产负债表中，生产成本列入“存货”项目。所以正常来说，企业要冲减跨年的生产成本，可以直接用红字分录进行冲减，比如企业上年，
借：库存商品，
贷：生产成本。
跨年发现有误的，可以直接，
借：库存商品（负数），
贷：生产成本（负数）。
G. 生产成本这个科目在去年年终没有结转，今年应该怎么调整我们去年的本年利润为-400万，无所得税，未
借：以前年度损益调整——本年利润100
贷：以前年度损益调整——主营业务成本100
借：递延所得税资产25
贷：以前年度损益调整——所得税费用25
借：以前年度损益调整——所得税费用25
贷：以前年度损益调整——本年利润25
借；利润分配——未分配利润75
贷：以前年度损益调整——本年利润75
H. 企业如何降低生产成本
企业如何降低生产成本
企业如何降低生产成本，职场上难免会有困难，无论是刚进入职场的人还是已经在职场上比较长时间的人，都在所难免，那么如果是企业想要降低生产成本的话，企业如何降低生产成本呢？一起来看看相关内容吧。
企业如何降低生产成本1
降低成本先看心态
许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”
其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：
1 、给老板打工
这种心态下的企业，成本将永远降不下来。
2、 给自己打工
如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。
3、 给团队做事
也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
为信仰而战型，这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。
降低成本从消除浪费根源开始
如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：
第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费
首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。
其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
第三，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，而是让员工做，当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。
第四，采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。
第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。
第六，营销方面的`节约。营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。
第七，管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。
第二种方法是通过现场改善来消除浪费
改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：
第一，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。
第二，IE与作业标准化，这是消除浪费的最好工具，海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业。
第三，以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。
第四，以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。
第五，走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。
第六，5问必答，找到问题的关键。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。
第七，运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
企业如何降低生产成本2
摒除企业自身管理不当的因素外，生产制造型企业降成本最靠谱的做法有四个：
1、产品和零配件的标准化，同时尽量减少开模次数；
2、机器的效率要高于人工，别做血汗工厂，学会引进先进的生产技术；
3、规模化作业，只有规模上去了，单位成本才降得下来；
4、科学设计产品，要在抓住顾客的同时省却冗余，这道卡可影响生产中70%的成本。