怎么进行目标成本分解

① 如何分解项目目标成本

企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本，分解方法有以下两种：
1、与基期盈利水平非直接挂钩分解法
此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上，倒推每种产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标成本。显然，照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩，这种方法从每种产品的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：
企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润
其中：目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
需要指出的是，这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算；另外，实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率，但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。否则，各产品就需要反复综合平衡，直到具有实现总体目标成本的可能为止。考|试/大还需要注意的是，目标利润的确定方法很多，既可以以目标销售利润率确定，也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定，从实际的应用来看，多采用目标销售利润率，故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。
〔例1〕假设某企业生产甲、乙两种产品。预计甲产品的销售量为5000件，单价为600元，预计应缴的流转税（包括消费税、城建税和教育费附加）为360600元；乙产品的预计销售量为3000件，单价为400元，应缴的流转税（包括城建税和教育费附加）为10200元。该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的销售利润率为20%。要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23%，乙产品的目标销售利润率为18%，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理？
依题意，则：
企业总体的目标成本=（5000×600＋3000×400）－（360600＋10200）－（5000×600＋3000×400）×20%=2989200（元）
甲产品目标成本=5000×600－360600－5000×600×23%=1949400（元）乙产品目标成本=3000×40－10200－3000×400×18%=973800（元）
总体目标成本=1949400＋973800=2923200（元）＜2989200（元）
说明：虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致，但以此测算的总体目标成本为2923200元，低于企业规定的总体目标成本，因此该企业规定的总体目标成本合理，应将各产品目标成本的预计值纳入计划。
2、与基期盈利水平直接挂钩分解法
实践中，企业常常与基期的销售利润率或资金利润率直接挂钩来确定计划期的目标盈利水平，以此确定的目标成本较上一种方法更具有普遍适用性。此法在调整基期盈利水平的基础上，先确定企业计划期总体的目标销售利润率，然后将其分解到各产品，进而利用“倒扣法”确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。考|试/大它的理论依据是，目标利润决定目标成本，只要各产品加权平均的销售利润率大于或等于计划期企业总体的目标销售利润率，就可以实现企业的目标成本规划。实际应用中，根据各产品目标销售利润率是否随企业总体盈利水平同比例变化，具体又可分为以下两种情况：
（1）各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化
如果企业要求各产品的目标销售利润率随企业总体的目标销售利润率同比例增减变化，在这种情况下的具体计算步骤如下：
①按计划期的销售比重调整基期销售利润率，公式为：
按计划比重确定的基期加权平均销售利润率=∑某产品基期销售利润率×该产品计划期的销售比重
②根据总体规划确定企业计划期总体的目标销售利润率以及计划期的利润预计完成百分比，计算公式分别为：
计划期目标销售利润率=按计划比重确定的基期加权平均销售利润率＋计划期销售利润率的预计增长百分比
计划期目标利润预计完成百分比=计划期目标销售利润率／按计划销售比重确定的基期加权平均销售利润率
③确定各种产品的目标销售利润率，计算公式为：
某产品目标销售利润率=该产品的基期销售利润率×计划期目标利润预计完成百分比
④利用“倒扣法”即可确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。

② 企业如何进行目标成本的分解

实行目标成本管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一，目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解。理论界对于目标成本的制定阐述较多，而且观点基本一致，但对于目标成本的分解却很少涉及，即使有也是概述，并没有深入的研究。笔者认为实行目标成本管理，制定目标成本固然重要，但如果目标成本的分解不合理，也会影响目标成本管理的实施效果。因此本文结合实际，对于目标成本的分解提出个人观点。

③ 目标成本有哪些确认方法

目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本。以下是由我整理的目标成本的内容，希望大家喜欢!

目标成本的介绍
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理 方法 相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各级和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
目标成本存在问题
目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：

第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。

第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大 修理 时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。

第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
目标成本确定方法
根据预测和企业经营目标要求制定的，一定规划期内所要实现的成本水平。它是成本管理中一定时期内的奋斗目标，比已经达到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的。确定目标成本的方法通常有：

①选择某一先进成本作为目标成本。它可以是国内外同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平，还可以是按平均先进水平制定的定额成本或标准成本。

②根据企业的历史成本结合未来的成本降低 措施 和上级下达的成本降低任务进行综合测算确定。

③先制定目标利润，从产品销售收入中减去目标利润，就是要努力实现的目标成本。
目标成本的发展意义
企业之间长期稳固的协作关系

在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。

如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。

如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。

这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的"逆向趋势"，已充分体会到协作关系的份量。

投资和新产品开发的决策基础

据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说:市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理?答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。

只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。

鼓励经理人员多在市场占有率上下工夫

通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。

开展成本层次规划工作

可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。

"产品层次的目标成本规划"环节就是促使产品的开发制造者朝着"许可成本"的目标发挥创造力。

企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。

拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。

我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。

因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。

将目标成本与预算成本结合起来

1)改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。

2)用价值量管理的思维来进行反求工程(单位责任成本控制)。

3)按责任控制度来层层分解"层次成本"，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。

4)倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。

④ 如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

⑤ 目标分解的基本原则

法律分析：
(1)能分能合。这要求建设工程的总目标能够自上而下逐层分解，也能够根据需要自下而上逐层综合。这一原则实际上是要求目标分解要有明确的依据并采用适当的方式，避免目标分解的随意性。(2)按工程部位分解，而不按工种分解。这是因为建设工程的建造过程也是工程实体的形成过程，这样分解比较直观，而且可以将投资、进度、质量三大目标联系起来，也便于对偏差原因进行分析。(3)区别对待，有粗有细。对不同工程内容目标分解的层次或深度，不必强求一律，要根据目标控制的实际需要和可能来确定。(4)有可靠的数据来源。目标分解本身不是目的而是手段，是为目标控制服务的。目标分解的结果是形成不同层次的分目标，这些分目标就成为各级目标控制组织机构和人员进行目标控制的依据。目标分解所达到的深度应当以能够取得可靠的数据为原则，并非越深越好。(5)目标分解结构与组织分解结构相对应。目标控制必须要有组织加以保障，要落实到具体的机构和人员，因而就存在一定的目标控制组织分解结构。只有使目标分解结构与组织分解结构相对应，才能进行有效的目标控制。当然，一般而言，目标分解结构较细、层次较多，而组织分解结构较粗、层次较少，目标分解结构在较粗的层次上应当与组织分解结构一致。

法律依据：
《中华人民共和国成本管理指导》所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

衍生问题：
什么是审计目标？
一般来说，各类审计目标都必须满足其服务领域的特殊需要，无论是国家审计、内部审计还是社会审计，它们都具有各自相对独立的审计目标。审计目标的确定，除受审计对象的制约以外，还取决于审计社会属性、审计基本职能和审计授权者或委托者对审计工作的要求。同时，审计目标规定了审计的基本任务，决定了审计的基本过程和应办理的审计手续。

⑥ 目标成本管理指的是什么

目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。下面是对目标成本管理的相关解释，供大家阅读参考!

1、目标成本管理的含义

目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全面、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

目标成本管理最早源于美国，后传入日本、西欧等地得到广泛应用。上世纪80年代，目标成本管理传入我国，90年代形成了以邯钢为代表的具有中国特色的目标成本管理。企业面对全球性的竞争环境，必须适应快速变化的特点，作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量(或售后服务)等差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。

一般而言，问题既是在浪费成本，又是机会，解决好了就是成果。在讲求科学发展的今天，运用精益、6δ、BSC等管理 方法 ，分析查找企业科研生产经营活动存在的问题，设立降本增效的目标值，采取有效 措施 降低成本，提高用户满意度，以获取企业最大效益，就是目标成本管理的发展与应用。

2、目标成本的确定

1.先确定目标利润，再确定目标成本

目标销售收入-目标利润=目标成本

直接制定目标成本

目标销售收入-目标成本=目标利润.

2.目标成本确定应以合理的产品设计和科学的生产组织为前提

产品设计合理性的决策方法——价值分析法

价值分析是通过对产品功能的评价，并进行产品功能与成本的对比，找出产品在功能和成本存在的问题，以便提出切实可行的方案来解决这些问题，以达到产品效用价值最高。

3、目标成本的种类

1.计划成本：成本计划中所制定的目标成本。是企业在成本计划期内期望达到的平均目标成本。

2.定额成本：根据企业现行消耗定额与计划单价(计划分配率)制定的目标成本。是企业目前经努力应达到的目标成本。

3.标准成本：根据选用的不同成本标准可分为

(1)基本标准成本——用以前某一时期的实际成本作为现时的标准成本。基本标准成本一般在较长的时间里不修订。(现时已经达到的成本水平)

(2)理想标准成本——在现有生产条件下所能达到的最优成本水平。生产能力最充分的被利用，生产管理效率最高。生产资源充分利用，无一点浪费。(现时无法实现的成本水平)

(3)现时标准成本——现有生产条件下，通过有效管理，期望在目前和近期达到的目标成本。(现时通过努力可以达到的成本水平)

1、建立各级责任中心

为实行行之有效的目标成本管理，首先是明确划分和建立各级责任中心，以分清各个部门的职能，正确评价其工作业绩;其次通过建立和划分责任中心，从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

2、制定目标成本

目标成本的制定贯彻“先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”，目标成本必须是可以控制的成本，并且具有可操作性、控制性。制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础，也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。

3、目标成本的分解

为明确责任，使目标成本成为各级奋斗的目标，在确定目标成本后，应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时，贯彻可控性原则，凡上级可控而下级不可控的成本，由上级控制，不再向下分解，同级之间谁拥有控制权就分解给谁。

4、目标成本的考核和奖惩

按月对目标成本的完成情况进行考核，规定明确的奖惩办法，让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系，去努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素，奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。

1、价格引导的成本管理

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由企业及其所在行业的财务状况决定。

2、关注顾客

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间、性能等的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。诚然，若因关注的顾客引起企业成本结构性失衡(质量与效率、企业内部与外部、产品开发与市场 渠道 等的失衡)时，我们必须客观评估这些客户，必要时萎缩这部分客户。

3、关注产品与流程设计

在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的功能，可以缩短产品投放市场的时间。对于航空军品，设计人员要研究未来战争态势基础上，充分考虑用户提出的战术性能指标，采用价值工程和现代化设计手段，开发技术含量高和便于制造、使用维护的军品，加速军品更新换代速度，控制军品成本，以功能价值比最优满足客户的需要。

一方面，本着方便、经济、实用的原则，贯彻“系列化、标准化、通用化和模块化”的设计思想和“全寿命周期成本费用最小化”理念，重视方案的先进性、实施的可行性经济性，不断优化迭代，尽量选用标准性资源(如标准件、现有材料、设备设施、人力等资源)即可生产维护军品，并不需要或很少需要投入新材料与高、精、尖、专(非标准)设施设备及人才，设计、制造工艺大力协同，采用并行工程，尽量减少返工与报废等造成的浪费，严格控制重量;另一方面，不能为控制而控制，盲目以减少支出为目的，毕竟航空军品是保家卫国的特殊产品，必须要性能高、质量100%优，体现实战能力与国家实力，必要的成本费用开支必须得到保障。

任何一项作业，都会消耗资源，产生成本，都是价值流程的一环。流程的设计与建设是企业内部价值链优化的手段，是实施战略成本信息管理和作业成本管理的基础，通过对流程的设计与优化，以整合流程与资源，降低成本，提高效率。

4、跨职能合作

目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本财务部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。

5、削减生命周期成本

目标成本管理不但要关注单个产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与 修理 成本以及处置成本，它的目标是产品在其生命周期内的成本最小化;目标成本管理还要关注整个产品生命周期，包括其成长期、成熟期和衰退期的成本管理，重视整个产品的生命周期的研究，在可预知的生命周期内，分清阶段，结合规模效应适度投入，防止盲目投入产生沉没成本。

6、价值链参与

目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商、服务提供商、政府、用户以及。军品是一种特殊商品，除了其政治性、指令性、科研生产系统复杂性外，还在于目前军品管理体制下，“点菜”与“买单”的不完全一致，并且其性能、战术指标在一定程度上已基本决定了成本/价格的高低，加之配套供应缺乏竞争性，使军品成本管理难度异常艰巨与复杂。

因此，必须从项目立项开始就要充分进行技术经济可行性分析论证，调动全价值链的力量，确定、分解、落实、实现目标研制经费、批产成本与目标价格，促进项目成功和企业发展。就民用产品在研发、推广应用阶段，政府给予一定的经费、税费优惠支持，对企业推行目标成本管理，实现项目成功是十分必要的。

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⑦ 目标成本分析是怎么分析

目标成本分析是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。

⑧ 目标成本分解的什么是目标成本分解

目标成本分解是指将综合平衡并得到全体职工认可后的总体目标成本值进行分解，落实到企业内部各产品、各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各单位、各部门的奋斗目标。目标成本的分解是目标成本预测的最终结果及其目的，分解目标成本时应结合企业的实际状况进行。通常可以首先将总体目标成本分解到各种产品，然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。