A. 项目成本考核有哪些方法
1、传统成本考核方法的内容
传统成本考核指标主要是可比产品成本计划完成情况指标。
2、现代成本考核方法的内容
主要是围绕责任成本设立成本考核指标，其主要内容包括行业内部考核指标和企业内部责任成本考核指标。
B. 如何如进行生产成本的绩效考核指标
生产成本是一个综合性的指标，包括材料、人工、制造费用三大块。具体在设计绩效考核指标时可以进行综合生产成本的考核，也可细化分解考核，可按以下设计：
单位生产成本＝生产成本÷产量＝（物料成本+人工工资+制造费用）÷产量 ＝物料成本÷产量+人工工资÷产量+制造费用÷产量 ＝单位物料成本+单位人工成本+单位制造费用
1、单位成本降低率指标=（上期单位生产成本-当期单位生产成本）/上期单位生产成本*100%，反应一定时期内可比产品单位生产成本降低的比率；
注：本指标可细分为单位物料成本、单位人工成本和单位制造费用降低率
2、生产成本控制达标率指标=实际生产成本÷IE标准成本，反应生产成本对比标准生产成本的控制水平；
3、成本费用利润率指标＝利润总额／成本费用总额 ，反应企业成本费用与利润的关系，说明单位成本实现利润的水平
4、存货周转率（次数）指标＝销货成本额／存货平均占用额， 反映一定时期内利用存货的效率
C. 成本核算与考核
(一)成本核算的目的意义
钻探工程项目成本核算是强化成本管理,理顺各方面利益关系,落实项目责任制,规范项目经济活动,提高经济效益和社会效益的重要举措。成本核算过程是如实反映工程项目实施过程中各种耗费的过程,也是为成本管理提供成本信息反馈的过程。通过工程项目成本核算,可以检查、考核成本预算计划的执行情况,反映成本水平,对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量,评价成本管理体系的有效性,为降低工程项目成本提供依据。
(二)成本核算的步骤
1.确定成本核算指标
进行工程项目成本核算时,首先应在科学的成本预算与计划基础上确定成本核算指标。通过成本核算结果与成本预算计划的对比,可以及时反映成本预算计划的执行情况,也能检验成本预算的准确性。
2.进行财务审核
财务审核内容:已发生的费用是否符合财务制度,单据是否规范、真实,项目实施过程中的债权、债务情况。
3.对已发生费用分配归集
将通过财务审核的已发生各项费用分配归集,列出费用开支分类明细科目,分别归类统计直接成本、间接成本、项目成本和单项工程成本。
4.处理成本核算结果
完成前述步骤后,将项目成本核算成果存入计算机进行汇总,计算出工程项目的支出总费用和单位实际成本。
5.成本核算数据分析与改进
分析成本核算的成果,检查成本计划执行情况,找出项目盈亏原因,提出今后成本控制的改进措施。成本核算结果还可作为已完工项目成本考核的依据。
(三)成本核算方法
工程项目成本核算方法主要有表格核算法和会计核算法两种。
1.表格核算法
表格核算法的工作平台是一套格式各异的表格体系。单位内部进行成本核算时,各要素部门和核算单位必须将工程项目发生的费用信息填写在预先设计好的表格上,各类表格的组合便形成了整个项目施工成本核算的体系。该核算法离不开众多部门和单位的支持,算法简明易懂,对项目核算人员专业性要求不高,实时性好。但此方法难免粗糙,有可能造成数据失实。
2.会计核算法
会计核算法的基础是会计借贷记账法,按照工程项目成本内容和收支范围建立一系列会计核算账簿并进行账务处理和项目成本核算。运用会计核算法的人员必须拥有一定资质和较高的专业技术水平(既懂财务又了解工程项目施工)。大中型企业多采用这种成本核算方法。
会计核算法主要有项目成本直接核算、间接核算和列账核算三种方式。
(1)项目成本直接核算
该方式以承担项目为单独主体进行核算,一般在较大型工地设立工程项目部,由专门会计核算部门进行成本核算。直接核算有利于及时全面了解项目本身各项成本的情况,避免与其他项目成本界限不清、核算重叠等现象。该成本核算方式须在上级主管部门监督下进行。
(2)项目成本间接核算
实行项目成本间接核算的项目部不设专门的会计核算部门,由项目有关人员按照规定程序向上一级财务部门提供成本核算资料,委托进行项目成本核算,落实项目成本盈亏。该方式是将核算工作置于上一级财务部门,项目本身不组织具体的成本核算工作。但对项目而言,要及时了解自身成本信息很不方便,不利于开展岗位成本责任核算;另外,易导致对核算结论信任度不高。
(3)项目成本列账核算
列账核算是介于上述两者之间的一种方式。在这种方式下,项目部有相对的直接核算,但正规核算资料仍留在上级财务部门。工程项目每发生一笔费用,财务部门将正规资料审核存档,再与项目成本员办理确认和签认手续。项目凭此列账通知作为核算凭证和项目成本收支的依据,对项目成本范围的各项收支,登记台账进行会计核算,编制项目成本及相关的报表,上一级财务部门按期确认资料,对其审核。列账通知单一式两联,一联给项目据以核算,另一联以备财务审核。项目所编制的报表,上一级财务不汇总,只作为考核之用。
列账核算法使上一级财务部门掌握正规核算资料,便于项目的统一归档保管,而项目部也能组织项目成本核算,进行项目岗位成本责任考核。不足之处,上一级财务部门和项目部对于同一成本开支要核算两次,手续比较繁琐。
为了实现成本核算主体和载体的统一,方便项目了解、监督和控制各项成本,支持项目开展岗位成本责任考核,工程项目应尽量选用成本直接核算和列账核算方法。间接核算只有在核算人员不够,部门机构不健全的时候暂时使用,最后还应过渡到上述两种方法。在间接核算中,一个会计师可同时负责两个甚至多个项目,但必须做到一个项目一套账,一个项目一套报表。同时要建立相应的规章制度,让项目部参与到成本核算工作中来,培养项目的成本核算能力。
(四)成本考核
钻探工程项目成本考核是由成本管理人员对所实施工程项目的成本目标实现情况、成本计划指标完成结果进行考核,并评价成本管理工作业绩,为兑现项目承担责任单位及责任人的奖罚提供依据。
1.成本考核的目的意义
成本考核是促使钻探项目成本管理健康发展的“灵魂”,是完成项目成本任务,落实责权利相结合原则的关键步骤。定期和不定期的考核有助于加强监督和提高成本管理效果。若放松或不按正常要求进行考核,将使之前所做的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析得不到及时修正,给后续成本管理带来隐患。
2.成本考核的依据
1)工程项目成本考核要遵循国家政策法规、施工成本管理条例及实施细则,严格执行国家规定的成本开支范围和费用开支标准,以国家政策法令为依据,检查、评价项目成本控制和管理工作,提高经营管理水平和竞争能力。
2)以工程项目成本计划为依据,检查成本是否与计划有偏差,为后续工作更好地控制成本提供指导,使项目经理能完成或超额完成成本计划。
3)以真实、可靠的工程项目成本核算资料为基础。成本核算前应认真审核所提供各项数据的真实性和可靠性。
4)以降低成本、提高经济效益为考核目标。在实际工作中,项目责任人常将降低成本作为项目成本管理的最终目标,而忽视了提高经济效益这一目标。因此,项目责任人除了追求降低成本的目标外,还应充分调动团队员工的积极性、创造性,争取最好的经济效益,并奖励节能降耗的行为。
3.成本考核的原则
1)按钻探工程项目层次实施岗位考核。如较大项目应分工程项目总体目标考核,钻探机台、班组考核。主要对项目经理、技术负责、机长及工程项目其他岗位责任人进行岗位经济责任目标考核。
2)考核内容设置要求简单明了利于实施。
3)考核应具及时性。工程完工后应按责权利统一原则及时考核,并兑现奖惩。要实时纠正发现的问题,不要将遗留问题带到下一个工程中去考核。
4.成本考核的内容及方法
目前钻探工程项目成本考核以列表评分方法较为普遍。
1)钻探工程项目成本综合考核。以工程项目预(概)算或计划目标责任成本为依据进行综合考核评分,得分75分为合格项目,小于75分为不合格项目;76～85分为良好项目,85分以上为优秀项目。无论得分高低,若某单项考评为零均为不合格。某单位钻探工程项目综合考核的内容和评分方法如表12-10所列。
表12-10 钻探工程项目成本综合考评表
2)钻探项目施工单孔责任成本考核。以单孔预(概)算或计划目标责任成本为依据,考核施工机台的目标成本和技术经济指标完成情况,“不合格”、“合格”、“良好”、“优秀”各档的得分标准同前。考评的具体内容见表12-11。
通过对钻探工程项目和单孔生产机台责任成本的考核,可以根据其技术、经济、社会效益业绩兑现奖惩。项目奖惩应以项目实施过程中岗位责任大小、贡献大小为依据,对在项目中有突出贡献者加大奖励,重罚工作不认真、玩忽职守,造成严重损失者。做到奖罚分明,责权利统一,以树立每个职工主人翁责任感。
表12-11 钻探工程单孔责任成本机台综合考评表
D. 成本考核方面采取了什么切实可行的措施
第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。
E. 怎样考核建筑工程项目成本
一、成本核算对象的确定
成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。
1、成本核算对象确定的原则
成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。
2、成本核算对象划分的方法
1）、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。
2）、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。
3）、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。
3、工程成本明细帐的建立
成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。
二、成本项目的含义
建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要，仅以人工费项目为例：人工费项目包括直接从事建安工程施工的工人的工资及自工地仓库运料至施工现场的运输工人工资等内容，但不包括材料采购人员、施工机械上人员及材料到达工地仓库以前的搬运、装卸工人工资等。
三、成本核算程序
1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。
2、将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。
3、将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。
4、对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。
5、将已完工程成本转入"工程结算成本"科目中。
6、结转期间费用。
四、成本核算的科目设置
为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置"工程施工"、"机械作业"、"辅助生产"、"间接费用"、"待摊费用"和"预提费用"等科目。
1、"工程施工"科目运用应注意的问题
该科目应按工程项目或单位工程设置二级科目；间接费用项目应通过"间接费用"科目归集并分配；该科目贷方记录已完工程成本。
2、"机械作业"科目运用应注意的问题
该科目核算企业及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队使用自有施工机械和运输设备进行机械作业所发生的各项费用；该科目应按承包工程和机械类别设置二级科目；该科目贷方记录：分配计入"工程施工"、"其他业务支出"和"专项工程支出"等科目的费用。
3、"辅助生产"科目运用应注意的问题
该科目核算企业非独立核算的辅助生产部门为工程施工、产品生产、机械作业、专项工程等生产材料物资、提供劳务（如设备维修、构件现场制作、固定资产清理、风水电供应等）所发生的各项费用；该科目贷方记录：分配计入"工程施工"、"机械作业"和"其他业务支出"等科目的费用或成本。
4、"间接费用"科目运用应注意的问题
该科目核算企业及其内部独立核算单位为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出，在实际工作中有的核算人员往往把握不住这点，比如，工资分配时，把所有的工资都计入本科目。
五、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责
1、成本核算的基础工作
应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度
2、各部门的成本管理职责
1）、计划（经营）统计部门：
编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算，。
2）、劳动工资部门
制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数X日历天数=各项目（生产）用工工日之和+非生产用工工日+各类休价日
3）、物资管理部门：
搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。
4）、财务部门：
财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。
六、费用核算与分配
工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过"工程施工"科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。
成本核算总的原则是：能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入。各项费用的核算方法如下：
1、人工费的核算
劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供"单位工程用工汇总表"，财务部门据以编制"工资分配表"，按受益对象计入成本和费用。
采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的；采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费的分配方法同工资是相同的。
2、材料费的核算
应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的"材料费"成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过"间接费用"、"机械作业"等科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。
材料费的归集和分配的方法：
1）、凡领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的"材料费"项目；
2）、领用时虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，则应在领料单上注明"集中配料"，月末由材料部门根据配料情况，结合材料耗用定额编制"集中配料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。
3）、既不易点清数量、又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，然后根据核算对象的实物量及材料耗用定额编制"大堆材料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。
4）、周转材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。
3、机械使用费的核算
租入机械费用一般都能分清核算对象；自有机械费用，应通过"机械作业"归集并分配。其分配方法如下：
1）、台班分配法。即按各成本核算对象使用施工机械的台班数进行分配。它适用于单机核算情形。
2）、预算分配法。即按实际发生的机械作业费用占预算定额规定的机械使用费的比率进行分配。它适用于不便计算台班的机械使用费。
3）、作业量分配法。即以各种机械所完成的作业量为基础进行分配。诸如，以吨公里计算汽车费用。
4、其他直接费的核算
其他直接费一般都可分清受益对象。发生时直接计入成本。
5、间接费用的核算
间接费用的分配一般分两次，第一次是以人工费为基础将全部费用在不同类别的工程以及对外销售之间进行分配；第二次分配是将第一次分配到各类工程成本和产品的费用再分配到本类各成本核算对象中。分配的标准是，建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品（劳务、作业）的分配以直接费或人工费为标准。
七、工程成本的计算
企业应在期末对未完工程进行盘点，按照预算定额规定的工序，折合成已完部分分项工程量，再乘以该部分分项工程预算单价，以计算出期末未完工程成本。
利用公式：期初未完工程成本+本期发生的生产费用期末未完工程成本=本期已完工程成本。
八、应注意的几个问题
1、成本的均衡性问题
施工的过程分三个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算也都有其特点，在实际工作中，往往不注意这些。
1）、筹建期存在的问题
施工项目在筹建期间是一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入"长期待摊费用"科目，工程开工后分期摊入成本。也就是说，成本费用在当期不体现，这样可以避免工程项目在筹建期就出现人为亏损的现象。
2）、正常施工期存在的问题
北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本。
3）、收尾阶段存在的问题
正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。
2、分包工程核算问题
分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。
3、成本口径差异问题
施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。
1）、预算上的施工管理费项目与会计核算内容的不同
如会计上的管理费用，期末转至当期损益。该项费用只与时间相关。
2）、预算上的其他间接费项目与会计核算内容的不同
预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用 劳动保险费相对应；其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同，会计上通过"临时设施"科目归集临时设施费用，并通过"工程施工其他直接费"科目摊销。
3）、因为预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在的一些差异。
4）、预算上没有的项目，实际中可能发生的费用。
九、成本核算与项目管理的关系
目前，水电施工企业工程项目点多、战线长、分布面广，项目上的分权管理已经造成工程局一级管理机构宏观上不同程度上的失控。项目法施工管理模式在实施过程中尚存在着一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在，所以，在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理不失为一个好办法。目标成本是预计收入与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到工程局所要求的水平，企业的目标才能实现。目标成本管理强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救。
十、成本核算的几个相关问题
1、必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的。
2、必须明确成本核算不只是财务部门、财务人员的事情，而是全部门、全员共同的事情。
3、必须提高财务人员自身业务素质，成本核算人员不仅对成本很专研，而且要掌握施工流程、工程预算等相关知识。
4、必须提高财务人员地位，参与成本决策，使企业一切经济活动按照预定的轨道进行。
F. 如何强化全面成本分析和考核成本考核
成本分析需要建立一个基础，必须将成本管理单元化小才能在过程中进行分析。及时完整的核算是成本分析的保证。核算口径一致，成本分析才有效。只有通过对成本的分析才能对成本进行管理与考核。考核细度与成本管理单元细度有直接关系。
（一） 、成本管理六大步骤
1、 成本策划
2、 成本计划
3、 成本控制
4、 成本核算
5、 成本分析
6、 成本考核
（二） 、目标成本
1、 目标成本是在项目过程中对成本进行跟踪与控制的成本基线
2、 目标成本的形式
3、 中标合同预算
4、 公司下达的承包指标
5、 项目部测算的成本控制标准
6、 如果在项目的执行过程中有变更发生，目标成本需要动态地进行维护
（三） 、目标成本的建立方法
1、 指标法：依据历史工程数据积累确定控制指标
2、 经验降低法：依据经验降低一个比例
3、 施工预算法：依据施工图和施工预算定额测定
4、 实物量法：按工程实际管理方式测定每部分费用，包括分包、主要材料、辅助材料、人工、机械、管理费用等
（四）、成本管理中的计划
计划是一种标准，计划的编制过程就是标准建立的过程；计划是对工作过程的约束，只有计划能够起到控制作用计划才有意义；计划是考核的依据，对计划执行的结果要有跟踪报告；计划是允许变更的，但是变更要有依据。没有计划就没有项目管理，计划管理的水平也代表了项目的管理水平。
• 成本计划
--成本计划：目标成本
• 分包成本
--分包费用测算
--分包合同
• 资源计划
--资源总计划：主要材料、机械
--需用计划
--采购计划、租赁计划
--限额计划
--任务单
• 费用计划
--期间费用使用计划
• 进度计划
--进度计划
（五）、计划与控制
• 明确目的，为什么要做
--为了控制钢筋消耗要做钢筋用量计划
• 做什么、如何做：要能够达到目的并具有可操作性（PDCA）
--做什么：钢筋用量计划
--如何做：分部位做计划，如按层编制用量计划，领用量也必须到层
• 谁来做
--P：技术员依据图纸编制下料表，料表的重量作为用量计划
--D；钢筋现场人员负责按料表发料，发料后交材料记帐，料表外用量需要单独记录或要求补计划再发料
--C；技术员按月进行计划与实际用量对比检查，材料人员按月或按季进行现场盘点对领用量进行检查
--A：对发现的问题上报处理
• 要明确时间、职责、考核办法
G. 为什么要进行成本考核成本考核的原则包括哪些内容
因为建筑工程企业为了降低陈本，提高社会经济效益，所以要进行成本考核。
成本考核（Cost Assess）是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。成本考核的作用是，评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任中心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。
成本考核的原则：
（1）、重要性原则。
企业的成本项目很多，成本考核要抓住成本中关键因素加以控制，注意力集中于重要项目，对数额很小和无关大局的项目可以从略。如工资、材料、电力支出所占成本比重较大，应列为关键项目加以控制。
（2）、灵活性原则。
企业生产经营和市场一样都在不停地发生变化，为了保证考核系统发挥作用，如出现不可预见的特殊情况，就需要系统有一定的灵活性。考核机构应根据具体情况分析出成本项目中的特殊因素，实行“例外管理”，使成本考核更符合实际工作。
（3）、适用性原则。
成本考核要适合企业的特点，考核项目和考核目标要适合特定部门的具体情况。由于各部门的职能不同，对各部门的考核项目要与其职能相适应。即考核目标要切合实际只考核可控成本，如果说该部门不能左右考核项目的发生或支出多少，考核就失去了实际意义。
（4）、领导层与员工平等参与的原则。
成本控制是全体员工的共同任务，只有全体员工同心协力才能完成。如果领导层不参与成本考核，不参与奖惩，各项制度都将被扭曲。在成本考核体系中，要求领导重视并全力支持成本考核工作，平等地参与奖惩。成本控制不能好高鹜远，更不能急功近利，唯有脚踏实地，按部就班，才能成效；要求员工具有控制成本的愿望和意识，养成节约的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，树立“材料就是工资，节支就是增收”的观念，据以改进工作，降低成本。
H. 该如何进行项目管理的成本分析
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不
是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
I. 成本考核指标如何制定
成本考核（Cost Assess） 什么是成本考核？ 成本实际指标同计划、定额、预算指标对比，考核成本计划完成情况、评价成本管理实绩。是实现全面成本管理的重要环节，是对成本实行计划管理的重要手段。考核时，应以国家的政策法令为依据，以企业的成本计划为标准，以完整可靠的资料、指标为基础，以提高经济效益为目标。在企业内部可以将产品的计划成本或目标成本指标进行分解，指定企业内部的成本考核指标，分别下达各内部责任单位，明确其在完成成本指标上的经济责任，并按期进行考核。 成本考核是指定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，是成本会计职能的重要组成部分。 1、评价企业生产成本计划的完成情况； 2、评价有关财经纪律和管理制度的执行情况； 3、激励责任中心与全体员工的积极性。 责任中心是指与其经济决策密切相关的，具有责、权、利相结合的部门。根据企业授权的范围不同，责任中心又分为收入中心、成本（费用）中心、利润中心和投资中心。 成本考核重点是对成本中心的责任成本的考核。 成本考核的范围 企业内部的成本考核，可根据企业下达的分级、分工、分人的成本计划指标进行。 责任成本是指特定的责任中心所发生的耗费。为了正确计算责任成本，必须先将成本按已确定的经济责权分管范围分为可控成本和不可控成本。划分可控成本和不可控成本，是计算责任成本的先决条件。所谓可控成本和不可控成本是相对而言的，是指产品在生产过程中所发生的耗费能否为特定的责任中心所控制。可控成本应符合三个条件：能在事前知道将发生什么耗费；能在事中发生偏差时加以调节；能在事后计量其耗费。三者都具备则为可控成本，缺一则为不可控成本。 责任成本与产品成本是企业的两种不同成本核算组织体系，他们有时是一致的，有时则不一致。责任成本是按责任者归类，即按成本的可控性归类，产品成本则按产品的对象来归集成本。 成本考核主要内容 1、编制和修订责任成本预算，并根据预定的生产量、生产消耗定额和成本标准，运用弹性预算方法编制各责任中心的预定责任成本，作为控制和考核的重要依据； 2、确定成本考核指标，如目标成本节约额（即预算成本-实际成本），目标成本节约率（即目标成本节约额/目标成本）； 3、根据各责任中心成本考核指标的计算结果，综合各个方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作作出公正合理的评价。 成本考核的指标 1、实物指标和价值指标 在成本指标中，实物指标是基础，价值指标是一种综合性指标。 2、数量指标和质量指标 3、单项指标和综合指标 单项指标是反映成本变化中一个侧面的指标，如单位成本。综合指标是总括反映成本的指标，如总成本等。 成本考核的方法 1、传统成本考核方法的内容 传统成本考核指标主要是可比产品成本计划完成情况指标。 2、现代成本考核方法的内容 主要是围绕责任成本设立成本考核指标，其主要内容包括行业内部考核指标和企业内部责任成本考核指标。 成本考核的评价 （一）传统成本考核方法的评价 1、缺乏全面性； 2、缺乏准确性； 3、缺乏一致性； 4、缺乏科学性； 5、缺乏公正性。 （二）成本考核的综合评价 成本考核还应包括成本岗位工作考核，引入成本否决制的基本思想，与奖惩密切结合起来，以充分体现成本考核的时代性和先进性。 1、成本岗位工作考核 这是会计工作达标考核标准的一部分，是对成本核算和管理人员工作内容、工作状况、工作方式、工作态度及其工作业绩的综合评价。 2、成本否决制与成本考核 成本否决是企业为了求得自身的不断发展而采取的一种旨在制约、促进生产经营管理，提高经济效益的手段。
J. 质量成本考核的思路是什么，有什么问题
质量成本考核的思路：
考核质量成本有两种思路，一是单独考核，二是捆绑考核，即将质量成本溶入成本考核。
1、单独考核。
即将各单位的质量成本进行单独的归集、核算，并将其作为一项单独指标来考核的办法。
单独考核可采取两种方式：
（1）质量成本否决。应制定一个计划质量成本指标，如完不成计划指标则按比例否决该单位的综合奖，亦可依据超计划的多少确定否决比例。采取这种质量成本否决方式，一般是“只否不奖”，也可以“有否有奖”。但作为否决指标，实施奖励可考虑使用非物质奖励形式，并应在较长的时间跨度内兑现。
（2）质量成本扣奖制。采用这种形式，既可制定计划指标也可不定计划指标，以“零缺陷’为原则，只要发生就扣奖。比如，单位质量成本完成5元以下时，按质量成本的10％扣综合奖；5－10元，按其质量成本的15％扣综合奖；10元以上，按质量成本的20％扣综合奖。当然，5元以下也可以不扣，5元以上分段（或不分段）确定扣奖比例。这种考核方式可不考虑累计完成问题，且扣奖金数额直观，只反映质量成本完成好坏，考核容易控制。而“比例否决办法”会随综合奖的多少影响否决的力度，综合奖多时，力度可能过大；少时，力度可能过小，而各单位的最终奖金可能反映不了其综合业绩。
2、捆绑考核。
即将质量成本纳入生产成本中或考核利润时体现在产品价格中。这种思路源于这样的认识。质量成本也是成本，只要能够较准确地计量它，则可将其视为各工序的一个成本项目，容人其总成本中。对公司来说，要求的是总成本最低，不管它某一项成本的高低波动。这一办法发挥效用的好处和前提是：
（l）要准确、全面地以货币形式计量质量问题给下道工序或公司带来的损失；
（2）对各工序的总成本和利润有相当的考核力度；
（3）只对利润实施考核时，利润基准水平（利润率）不宜太高，因为那样会使产量对利润的影响远远大于成本降低对利润的影响，进而影响其对成本（包括质量成本）的控制力度；
（4）制定成本（利润）计划时，对质量成本额的估计要科学合理。
在“捆绑考核”办法下，质量成本进入考核的途径有二：一是调整产成品价格，二是直接进成本。两种办法可同时用，但不能重复。在只考核成本的情况下，只能用第二种办法实现对质量成本的考核。如二级品损失，如果实行了优质优价，则二级品的质量损失就不能再进入生产成本。
3、两种考核办法比较。
按照上述分析，对两种考核办法得出如下结论：
（1）单独考核的最大优点是，它能防止“质量成本”溶于生产总成本的“大锅”之中。之所以把总成本当成个“大锅”，是由于降总成本有各种途径，对这个“总成本”到底还有多大潜力心里没底。
（2）单独考核的难度，主要是如何控制质量成本与利润（或成本）考核力度的比值。也就是说，质量成本的考核含金量控制在什么水平上合适。
（3）“捆绑考核”的优缺点正好与“单独考核”相反。
与质量成本考核相关问题：
1、如何处理好质量成本与利润（成本）考核的关系。
所谓处理好质量成本考核与利润考核的关系，主要是确定好质量成本的含金（奖金）量，把握好质量成本的考核力度，这是正确引导生产厂质量行为的关键。同时，也不会引导生产厂花费远大于质量损失的成本去控制质量成本，以保证公司整体利益的最优化。比如，对原料部的质量成本考核，目的有两个：一是促使其将不达标的损失从供应商处收回；二是防止其以“质低价低”的办法来实现降成本之目的，实际上是对考核降成本的修正和补充。在这一目的下，若采用大比例否决其“降成本”得奖的办法，势必导致采购向“质高价高”的方向发展，而以过大的花费来取得原料质量的绝对稳定或过高的质量，对公司整体利益同样是一种损害。
2、全面引入“内部质量异议”处理办法。
内部质量异议是指内部各单位对其接受的产品（原、燃、辅料、备件、设备及各项资产）和劳务（运输等）的质量问题，提出异议并要求得到一定的经济补偿的行为。它应在建立合适仲裁机构的基础上逐步实施，将物资采购部门纳入质量成本考核范围，使质量成本的考核向更深更广的质量领域推进。
3、新产品的质量损失考核。
对此有两种思路：一种是新产品的质量损失不纳入考核，一种是对新产品的质量损失单独核算、单独考核。过去，采用第一种模式，现若采用第二种思路，必须与新产品考核相衔接，并深入研究其考核的特殊性。新产品开发的最大特性是阶段性，也就是说新产品从研制、开发、试生产到转为正常的生产具有阶段性。在这一阶段，它不具备市场化产品质量相对稳定性（或稳定提高性）的特点。对新产品开发的考核，最好采用阶段性、整体性、全流程的“预算制”考核，不宜人为地将其切割成年月，并分散对各单位进行考核。新产品开发很可能跨年度，那就要编跨年度的新产品开发计划与费用预算，这在预算管理中叫“项目预算法”，它在美国军事国防预算中起到非常重要的作用，彻底打破了“常现预算”的时间导向式预算模式。
4、质量损失的估计。
在质量损失计价中，我们遇到了一些麻烦：首先，在制定质量缺陷的损失价时，一般是考虑该产品给用户让步的价值量，当然还有其他给企业带来损失的方面，如资金占用时间的增加等，但这些因素产生的损失具有不确定性。其次，同级别的质量缺陷产生的损失可能不一样。另外，在产品销售过程中，有相当的质量问题不是通过质量异议处理办法来解决的，而是通过销售过程中价格的适当让步来处理的，这块质量损失现在还无法收集、核算、考核。
5、对试生产期间的质量成本考核。
试生产期损失可能来自于：（l）生产的不连续。作业率低带来的损失，主要表现为产品单位固定费用的上升，以及燃料费用和修理费上升。（2）废品量大、成材率低产生的损失，废品损失可能会超过其他各项损失。（3）增加资金占用、减缓整个企业资金周转速度带来的损失。生产不连续、不稳定、质量事故多，必然引起半成品及产成品的资金占用，并增加销售过程的难度。当然，损失还可能来自其他不确定性因素的影响，但作为主要的损失之———质量损失，其考核应与其他一并考虑。这里同样可套用对新产品开发的特点分析，论证试生产的阶段性特性决定了它以整体“项目预算”形式进行损失控制是适用的。