A. 标准成本怎么制定，都有哪些方法
一般情况下，在
制定标准
成本时，企业可以根据自身的技术条件和经营水平，在以下三种不同的原则中进行选择：一是理想
标准成本
，它是指在现有条件下所能达到的最优的成本水平；二是以历史平均成本作为标准成本，它是指过去较长时间内所达到的成本的实际水平；三是
正常标准成本
，是指在正常情况下企业经过努力可以达到的
成本标准
，这一标准考虑了生产过程中不可避免的损失、故障和偏差。通常，正常标准成本大于理想标准成本，但小于历史平均成本。正常标准成本具有客观性、现实性、激励性和稳定性等特点，因此被广泛地运用于下列具体的标准成本的制定过程中。
1、
直接材料标准成本
的制定
某单位产品耗用的直接材料的标准成本是由材料的用量标准和
价格标准
两项因素决定的。
材料的价格标准通常采用企业制定的
计划价格
。企业在制定计划价格时，通常是以订货合同的价格为基础，并考虑将来各种变化情况，按各种材料分别计算的。
材料的用量标准，是指单位产品耗用
原料及主要材料
的数量，通常也称为
材料消耗定额
。材料的用量标准应根据企业产品的设计、生产和工艺的现状，结合企业经营管理水平的情况和降低成本任务的要求，考虑材料在使用过程中发生的必要损耗，并按照产品的零部件来制定各种原料及主要材料的消耗定额。
因此，直接材料标准成本可利用下述公式计算：
单位产品耗用的第i种材料的标准成本＝材料i的价格标准×材料i的用量标准
单位产品直接材料的标准成本＝∑材料i的价格标准×材料i的用量标准
2、
直接人工标准成本
的规定
直接人工标准成本是由直接人工的价格标准和直接人工用量标准两项因素决定的。
直接人工的价格标准就是
标准工资
率，通常由劳动工资部门根据用工情况制定当采用
计时工资
时，
标准工资率
就是单位工时标准工资率，它是由标准工资总额除以标准总工时来计算的，即：
标准工资率＝标准工资总额÷标准总工时
人工用量标准就是工时用量标准，也称
工时消耗
定额，是指企业在现有的生产技术条件、工艺方法和技术水平的基础上，考虑提高
劳动生产率
的要求，采用一定的方法，按照产品生产加工所经过的程序，确定的单位产品所需耗用的生产工人工时数。在制定工时消耗定额时，还要考虑生产工人必要的休息和生理上所需时间，以及
机器设备
的停工清理时间，使制定的工时消耗定额既合理又先进，从而达到成本控制的目的。
因此，直接人工的标准成本可按照下面的公式来计算：
单位产品直接人工标准成本＝标准工资率×工时用量标准
3、
制造费用
标准成本的制定
制造费用的标准成本是由制造费用价格标准和制造费用用量标准两项因素决定的。
制造费用价格标准，也就是制造费用的
分配率
标准。其计算公式为：
制造
费用分配率
标准＝标准制造费用总额÷标准总工时
制造费用用量标准，就是工时用量标准，其含义与直接人工用量标准相同。其计算公式为：
制造费用标准成本
＝工时用量标准×制造费用分配率标准
成本按照其性态，分为
变动成本
和
固定成本
。前者随着产量的变动而变动；后者相对固定，不随产量的变动而变动。所以，制定制造费用标准成本时，也应分别制定变动制造费用的标准成本和固定制造费用的标准成本。
4、单位产品标准成本卡
制定了上述各项内容的标准成本后，企业通常要为每一产品设置一张标准成本卡，并在该卡中分别列明各项成本的用量标准与价格标准，通过直接汇总的方法来得出单位产品的标准成本。
B. 对不同部门管理人员进行考核时如何确定成本边界
咨询记录 · 回答于2021-10-08
C. 如何确定公司绩效系数，部门系数和岗位系数
首先呢这个问题有点问题，绩效和薪酬的部门系数和岗位系数是不一样的？薪酬体系中，部门系数和岗位系数是部门价值、岗位价值的反应，表现在不同部门不同岗位整体薪酬高低不同；绩效体系中，部门系数和岗位系数是考核结果评分的分值调整；
D. 行政后勤绩效考核不同级别的系数怎么定
绩效奖金系数：绩效考核结果转化为绩效奖金系数，实现其奖金分配的功能。部门绩效奖金系数和个人绩效奖金系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人奖金绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积
部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
3、部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
4、员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
根据分数过等级设定不同的绩效奖金系数，比如1.3,1.1,1,0.8,0.5
E. 一般公司绩效考核里面的都有系数，那个系数是怎么设定的
绩效考核系数涉及到两个方面，即纵向考核系数和横向考核系数的设定两部分。
1、纵向考核系数设定
部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考核系数（一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标（比如员工流失率、任职资格达标率等），那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数）。
如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、横向考核系数设定
具体到某位员工C，他的关键指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效分数=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T，C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系，各项都好就会更好；有一项差的话绩效成绩就不会太好；如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。
C1、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作；而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。
我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下，工资发放系数可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映，只要按要求努力工作就会有成果；而如果各项工作相关性不高，应该采取分权重相加的方法，因为各项工作相关性差，影响因素不一样，如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不一定是员工个人的问题。
所以，员工各项工作考核指标相关性强，说明影响因素类似，只要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问题，可以采取累乘法；但是如果员工各项工作考核指标相关性差，则说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。
3、部门（团队）系数挂钩的方式
以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效工资更加具有激励性，下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数（班、组或团队等）挂钩的时候的一些方法：
1）实际成绩。这种是最常见的，就是以部门（班、组或团队等）的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*部门考核系数，这种方式是最为简单的，但是往往使部门领导只往内看，而不向外看（顾及其他部门），这不符合以客户为中心的流程化的要求，会造成部门间协调配合不顺畅，不能提高效率。
2）与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分），这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会1.4，有时候会0.8,；而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下徘徊。这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分）*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围一般为（0.8-1.2），这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。
3）总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，基本上分配模式是，员工绩效工资=部门绩效工资总额*（该岗位工资*个人绩效考核系数/ 所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和）
F. 标准成本怎么制定，都有哪些方法
一般情况下，在制定标准成本时，企业可以根据自身的技术条件和经营水平，在以下三种不同的原则中进行选择：一是理想标准成本，它是指在现有条件下所能达到的最优的成本水平；二是以历史平均成本作为标准成本，它是指过去较长时间内所达到的成本的实际水平；三是正常标准成本，是指在正常情况下企业经过努力可以达到的成本标准，这一标准考虑了生产过程中不可避免的损失、故障和偏差。通常，正常标准成本大于理想标准成本，但小于历史平均成本。正常标准成本具有客观性、现实性、激励性和稳定性等特点，因此被广泛地运用于下列具体的标准成本的制定过程中。
1、直接材料标准成本的制定
某单位产品耗用的直接材料的标准成本是由材料的用量标准和价格标准两项因素决定的。
材料的价格标准通常采用企业制定的计划价格。企业在制定计划价格时，通常是以订货合同的价格为基础，并考虑将来各种变化情况，按各种材料分别计算的。
材料的用量标准，是指单位产品耗用原料及主要材料的数量，通常也称为材料消耗定额。材料的用量标准应根据企业产品的设计、生产和工艺的现状，结合企业经营管理水平的情况和降低成本任务的要求，考虑材料在使用过程中发生的必要损耗，并按照产品的零部件来制定各种原料及主要材料的消耗定额。
因此，直接材料标准成本可利用下述公式计算：
单位产品耗用的第i种材料的标准成本＝材料i的价格标准×材料i的用量标准
单位产品直接材料的标准成本＝∑材料i的价格标准×材料i的用量标准
2、直接人工标准成本的规定
直接人工标准成本是由直接人工的价格标准和直接人工用量标准两项因素决定的。
直接人工的价格标准就是标准工资率，通常由劳动工资部门根据用工情况制定当采用计时工资时，标准工资率就是单位工时标准工资率，它是由标准工资总额除以标准总工时来计算的，即：
标准工资率＝标准工资总额÷标准总工时
人工用量标准就是工时用量标准，也称工时消耗定额，是指企业在现有的生产技术条件、工艺方法和技术水平的基础上，考虑提高劳动生产率的要求，采用一定的方法，按照产品生产加工所经过的程序，确定的单位产品所需耗用的生产工人工时数。在制定工时消耗定额时，还要考虑生产工人必要的休息和生理上所需时间，以及机器设备的停工清理时间，使制定的工时消耗定额既合理又先进，从而达到成本控制的目的。
因此，直接人工的标准成本可按照下面的公式来计算：
单位产品直接人工标准成本＝标准工资率×工时用量标准
3、制造费用标准成本的制定
制造费用的标准成本是由制造费用价格标准和制造费用用量标准两项因素决定的。
制造费用价格标准，也就是制造费用的分配率标准。其计算公式为：
制造费用分配率标准＝标准制造费用总额÷标准总工时
制造费用用量标准，就是工时用量标准，其含义与直接人工用量标准相同。其计算公式为：
制造费用标准成本＝工时用量标准×制造费用分配率标准
成本按照其性态，分为变动成本和固定成本。前者随着产量的变动而变动；后者相对固定，不随产量的变动而变动。所以，制定制造费用标准成本时，也应分别制定变动制造费用的标准成本和固定制造费用的标准成本。
4、单位产品标准成本卡
制定了上述各项内容的标准成本后，企业通常要为每一产品设置一张标准成本卡，并在该卡中分别列明各项成本的用量标准与价格标准，通过直接汇总的方法来得出单位产品的标准成本。