① 怎么才能降低企业的采购成本
导语：做好对企业采购成本的控制，不仅能够提高企业的综合竞争能力，还能够不断提升企业的利润空间。因此，做好对企业采购成本的控制早已成为所有企业面临的重要课题。
怎么才能降低企业的采购成本
1.企业在经营过程中降低采购成本的方法
1.1完善制度和营造文化氛围
1.1.1完善企业制度
企业的采购管理过程中，只依靠员工的自觉是没有用的，没有完善有效的制度，没有强有力的领导，企业的管理目标再好，实现的路途也必定艰难曲折。采购管理专家汤晓华曾说过：企业应该用制度管人，而不是人管人，权力来自于工作标准，而不是职务。要想将企业采购管理由传统的情、理、法转变为法、理、情，必须依靠完善有效的制度作为保障。比如，采购一直被人们认为是肥缺，所
以在采购部门的用人上，形成了依靠外貌招聘员工的惯性，比如招聘长相老实的员工，但长得老实的人做的事情未必老实;因此，企业必须具有科学、完善的招聘制度，从而保证所招聘员工的素质。
1.1.2营造良好的企业文化
企业的采购负责人应该明白，管好五个人依靠管理者的个人魅力即可，管好五十个人需要依靠制度维系，而要管好五百个人必须要依靠文化自律。格兰仕公司在企业文化自律方面积累的经验值得借鉴，比如，公司在采购过程中，采购经理在同供应商合作开始前就直接拜访对方高层，向供应商的高层领导表明“阳光下交易”的坚定决心，由于双方高层都认同了这种理念，供应商的高层就不会动其他念头。否则，格兰仕就会终止与该供应商的合作，如果采购人员拿回扣的话，在公司就没有其生存的空间。正是有了这一优秀的企业文化，格兰仕公司的采购管理才会卓有成效，为企业创造了更大的`价值。
当下，无论是企业管理还是家庭教育，营造民主的企业文化或家庭氛围是比较流行的观点。但是有一种观点，更值得大家深思：“民主是最没有效率的管理，民主是种气氛，让大家都能沟通，但是在快速成长的企业里，领袖应该带有霸气。民主是大众逻辑，弱者逻辑;霸气是敢于不讲理，得罪人，一针见血，做得说不得。”民主与专断本身没有对错，有时民主是对的，但不可否认有些时候，真理掌握在少数人的手中。
1.2关注采购人员的发展与能力提升
1.2.1为采购人员提供清晰的发展路径
采购属于后勤，物资供应不上或采购物品的质量不过关就会受批评甚至被撤职，可是企业的销售人员把市场做成功，提升了销售量，采购部门也难以获得奖励。无论在外企还是国内的企业，销售人员和技术人员晋升的空间往往都比采购人员大得多，这对于企业采购人员的打击不容忽视。
因此，企业的管理者要打通采购人员在企业内部的上升通道，提高他们工作的积极性。比如第一年到第三年担任采购办事员，主要是填写采购单和催货;第三年到第五年担任采购技术员;第五年到第八年担任商务采购员，主要从事供应商的认证和评估;第八年到第十二年担任高级采购员，从事产品早期开发和需求分析。此外，优秀的员工只要能够为企业的采购成本降低做出贡献的，就应该如同销售人员拿提成，在经济收入上，应该获得相应奖励。
1.2.2帮助采购人员对所采购的产品有充分了解
传统的采购人员往往没有技术背景，不了解产品原材料的市场行情，但采购这个职业要求采购者对产品有非常透彻的了解，否则无法进行下一步的谈判与沟通。这和企业的物流管理人员不同，企业生产什么样的产品对仓储和运输的影响并不是很大，物流经理不需要对产品本身有详细的了解。
因此，企业的采购人员在平时的工作中应该注意以下几点：第一，在采购过程中控制好产品质量，质量过好，价格也会高，采购成本也就随之增加，反之，虽然成本降低，质量可能无法获得保障。
第二，不断积累产品成本方面的信息，对于成本中占较大比重的部件应寻找可替代某个固定供应商的其他供应商。第三，掌握供应商使用的原材料的行情，注重技术分析，如果采购者对供应商的成本没有任何了解，他就根本无法判断供应商开出的价格是否合理。如果供应商提供的产品价格低于其生产成本，则很可能提供的是不合格的产品，而且恶意的低价也必然会阻碍其他服务与质量更优秀的供应商进入。
1.2.3让采购人员灵活选择租赁等方式
狭义的采购就是买东西，即企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格;但广义的采购不仅包含购买，还包括租赁、借贷、交换等方式。比如某些车辆，企业仅仅在一年中的某个时间段集中使用，可采用租赁的方式，避免大量资金购置车辆却大部分时间闲置的情况发生。
1.3在经营过程中与供应商实现共赢
1.3.1提高彼此实力是实现共赢的基础
与传统的采购理念不同，较新的采购理念是“一流的企业帮助供应商提高利润来降低成本，二流的企业通过降低企业内部成本降低成本，三流的企业纯粹靠压榨供应商的利润来降低成本”。 当然，采购商必须使自己足够强大，不然供应商怎么会让你帮助其降低生产成本。反过来，供应商也应该提升自身实力，否则采购商也不会在意你的感受如何。比如，海尔的很多供应商对其又爱又恨，虽然海尔给出的利润非常低，但是又离不开海尔这一重要的采购商。价格谈判靠的是本身的实力，没有实力只能等待时机。商场如战场，较新的采购成本理论的实现，必须建立在采购商具备了一定的实力这一基础上。
1.3.2帮助供应商提高产品合格率
判断产品的合格率不能简单地看抽检的结果，还要分析是什么原因导致产品较低的合格率。如果是由于生产标准不符合要求，采购商应该考虑是否能通过提高供应商生产标准的方式提高其产品的合格率。如果效果显着，仍可以将该供应商作为合作伙伴，而不是轻易放弃该供应商，供应商很可能会以更优惠的价格作为回报。
1.3.3帮助供应商缩短交货期并保证交货期的稳定性
供应商的交货期短，采购商的库存成本就低，否则，很可能出现采购成本降低，库存成本却增加，企业运营总成本不降反升，这就是典型的效益背反。比如，海尔实行的零库存策略，就是通过订单式生产，缩短供应商的交货期，尽可能减少库存积压导致的成本上升。另外，采购商也不能忽视供应商交货期的稳定性。
② 采购部如何降低成本
企业采购部降低成本应该采用以下一种或者多种方法：
1. Value Analysis（价值分析，VA）
2. Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用；
3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 ；
4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果；
5. Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 ；
6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会；
7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务
8. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本
9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会
10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益
③ 企业如何降低成本呢
企业如何降低成本呢
企业如何降低成本呢？一讲到成本，许多企业就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工也认为，我不是老板，成本与我无关。 成本管理是企业管理的重要环节，不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工都应树立成本意识。那么企业如何降低成本呢？
企业如何降低成本呢1
成本管理的重要性：
1、企业工厂要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。
2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
四大成本管理要点
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。
财务领域控制
（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。要实现采购管理就要做到：
（1）利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；
（2）进一步推进集中采购制，建立原材料等对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；
（3）推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；
（4）整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；
（5）探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成本。
企业如何降低成本呢2
企业如何降低成本呢
生产领域控制
（1）提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均； 加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。
（2）优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止 ，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。
（3）减少库存，库存不会产生任何附加价值， 它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
（4）控制人员成本，精减人员、合理定岗定编， 控制劳动力的`投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。
（5）充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质 ，将责任落实到部门或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性。
（6）控制质量成本，要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念 ，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。
销售领域控制
（1）控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。
首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；
其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；
第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；
第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
（2）降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
企业工厂降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。工厂企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
④ 企业如何控制采购成本
导语：随着社会经济的快速发展，新时期全新的企业经营环境也为我国企业的采购成本控制提出了更高的要求。可以说做好采购成本的控制工作不仅关系到企业的经济效益、关系到市场竞争环境的健康。
企业如何控制采购成本
1 制订采购预算与采购计划
制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划的一个方面，也是组织政策的延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。
它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发，同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
2 择优商管理
供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的.规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一渠道增加了采购资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。
而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道，寻求多家供应，又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样，既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3～4家为宜。
第二，选择供应商的方式
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3 强化采购人员素质
提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节。一般的采购人员大多从事管理出身，对技术不是很了解，这样在和供应商的谈判中就会很吃亏，经常处于被动地位，只有在采购人员了解了采购物品的特性之后，才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训，如定期对采购员进行相关的技术知识培训，闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天，加强采购部门与技术、生产部门的联系。
4 开展采购监督管理，实施物资集中法人层招标控制采购
面对极大丰富的物资市场，各种物资良莠不齐，多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响，通过专业化队伍更好的识别资源的质量问题，是否达到了国家标准，是否满足采购质量的要求，只有在规模批量的条件下，才能更好的谈得上产品的工艺、质量要求，在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠，而得到的途径是集中适当的规模形成批量，取得稳定的渠道和规模效益，降低采购成本和物资使用单价，这就要求有一个必须熟悉的行业，提供专业的服务。
这种专业优势表现在：一是专业机构易于掌握市场价格脉搏;二是可充分利用社会库存储备能力，减少企业库存物资积压风险;三是减轻项目物资管理人员的工作量，让项目物资管理人员放开手脚，搞好现场物资核算控制管理工作;四是通过这种集中招标控制采购，将个人行为变为集体行为，杜绝人情料，规避一些不良事件发生，进一步推动物资采购管理规范化、程序化，并与分公司形成互相监督机制，这既符合工程物资单位实际情况，也符合企业的根本利益。在实际操作中，坚持“公开透明、公平竞争、公正”的原则，维护公共利益，取得良好的社会效益，以独特的系统效应为的阳光工程做出更大的贡献。
总之，企业物资市场采购的成本控制和质量管理问题，关键是要提高物资计划与管理人员及采购人员的文化、理论和专业素质，提高相关人员的道德修养。随着社会就业人口的激烈竞争和科学技术的飞速发展，将对物资计划于管理人员的要求越来越高，物资计划与管理工作应尽量录用具有相关专业学历和职称并且有相关专业技术理论知识和一定的实践经验及工作能力的高素质优秀人才，以提高全员的文化理论素质和道德修养，力求尽善集美地做好物资计划和管理工作。
⑤ 企业如何有效控制采购成本
导语：随着企业之间竞争的日益激烈，企业对影响自身发展的环节越来越重视。而成本控制的环节是重中之重，采购成本得到了控制，企业经营的总成本就得到了控制，企业的利润就得到了保证。
一、有效控制企业采购成本的策略
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。但在企业现实采购过程中，由于管理制度不完善，采购人员素质差，使采购成本一直居高不下，加强采购成本的管理和控制.完善采购管理制度，合理运用战略采购手段是降低采购成本的关键。
(一)准确编制采购计划.降低采购风险
“好的开始是成功的一半”.采购计划与预算作为采购管理进行运作的第一步，是启动整个采购管理进行动作的第一步，是启动整个采购管理的开关，采购计划制定得是否合理，是否完善，预算是否准确，是否可靠，直接关系到整个采购动作的成败。
采购计划是根据市场要求，企业的生产能力和采购环境容量等确定采购的时间、采购的数量以及如何采购的作业。采购计划和预算的制订过程本身充满挑战，懂得如何制订一份好的采购计划和预算是成为优秀采购的第一步。
1.认真核实采购数量
采购要适量，采购量多.价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率，仓库储存的成本都直接影响采购成本。采购部门应首先对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内。其次，是检查使用物品和获得劳务的部门主管是否在在请购单上签字同意。
对于需大量采购的原材料。零配件等，必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出强制性的规定.并指定专人成本分析是否实施进行监督。成本分析主要内容是：将各种请购项目进行有效地归类，然后利用经济指法测算成本;对请购数量不大或者零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执行。
2.准确定位供应商
采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商发出购货单。首先，采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商，索取供应物品的价格，质量指标。折扣和付款条件以及交货时间等。然后，根据这些资料，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商。同时，采购中还有一个原则就是“适地”原则，即供应商离自己公司越近，运输费就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就低了。
3.合理制定采购时间
何时发出购货订单的控制，主要防止正常的生产线待料停工，严重影响产销的顺利进行，采购时间应根据不同的采购方式来决定。在现用现购物料的情况下，须从物料需用日期起，倒算出合理的购备时间，以决定适当的采购时间;
在以最佳成本为原则的前题下。采购时闻的长短，须用公式计算出来。在存货控制的情况下，则按照存量控制的方法来决定采购时间，在定量订购制下，当某项物料到达订购点时，即为适当采购时间;在定期订购制下，每隔一定时期，即进行采购。
(二)合理运用战略采购，指导采购成本控制
战备采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程.是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的核心问题就是“整体成本”，另有相关问题是“供应商”和“数据信息”。
1.基本出发点——整体成本
成本作为单项科目存在时.它的额度越低.企业收益越高，但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总。当单项成本达到最低，单项成本科目的综合未必也是最低的。在进行采购时必须有总体成本考虑的远见.必须对整个采购流程中涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本时行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。
2.坚实的基础——数据信息
谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远与其如何做?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线趋势的判断，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。
3.最大资源——供应商
(1)扩大供应商选择范围，引人更多的竞争者。对同一种材料，应多找几个供应商.通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。
(2)通过对供应商所处的行业，供应商的业务战略、动作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会发送其目前的权力制衡地位，增加自己的议价优势。
从采购本身来讲.优化采购流程和方式也非常重要。通过招投标方式引入竞争.科学公正的选择最符合自身成本和利益需求供应商;通过电子化采购方式降低采购处理费用;通过科学的经济指计算合理安排采购频率，批量降低采购费用和仓储直接，间接成本;以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择地购买，以降低整体采购成本。
(三)利用采购成本价值分析方法。有效降低材料采购成本
降低采购价格是采购工作最具体、最重要的一环，而降低价格来源于生产厂家降低成本。准确把握市场信息。掌握产品价值因素，分析外部环境，是降低采购成本成功的关键。
1.价值分析
价值分析内容包括下列五个方面。
(1)效用。不同物资有不同的效用，但也有不少物资在某些方面有同样的效用。应该追根到要，从经济效益，可行性等方面进行比较，作为决策的依据。
(2)成本。就是对每一种或每一项作业的成本进行分析，目的是确切掌握该种材料或作业成本的变动规律。
(3)产品。就是对产品构成的各要素，如产品形状，用料、尺寸、公差、零件数等进行分析。目的是从中找出降低成本的具体途径。
(4)功能。以零件为对象，以产品功效为目标，对零件进行分析，对每个零件都研究一下可否取消、可否代替、可否合并、可否改变设计、可否采用代用品，以寻找最佳设计。
(5)市场。产品没有销路、价值就得不到实现，更不能期望获得利润。因此，对本厂产品在市场中的地位、本厂产品和其他厂同样产品的差异及各自的经济效益、市场变化对该厂产品的影响、供求变化的趋势、供应厂商的分布、一般物价变动趋势等，都应加以详细研究。
2.价值工程
价值工程是降低成本的最有效的方法的一种。价值工程是在价值分析的基础上发展起来的。它是以提高产品功能，降低成本为目的的科学管理方面。
(1)选定进行价值分析的系列或产品构成。
(2)分析产品应达到的性能，并确定其具体要求。
(3)搜集产品的成本、质量、可靠性条件以及研制的历史等资料。
(4)制定改进的方案。
(5)对新方案进行成本分析，然后选优。
(6)正式提出合理的替代方案。
3.标准化降低成本
实行标准化能简化产品品种、规格、加快产品设计和生产准备的过程。提高产品质量，扩大产品零件，部件的互换性，降低产品成本。大量使用标准化产品还可以节省采购费用，减少物资库存，加速资金周转。
4.知己知彼
了解供货背景。如果知道供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。规划一个使自己在价格上获得的谈判。争取与供应商双赢的局面。
5.以竞争性谈判，公开招标的方式来牵制供应商
对于大批物资采购，一个有效的方法是实行竞争性谈判或公开招标，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。此外。对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的.地位。
6.选择信誉好的供应商并与其签订长期供货合同
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期。还可得到其付款及价格的关照.特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
(四)建立完善企业采购内控制度，做好成本控制基础工作
1.强化采购人员培训，提高采购人员素质。加强采购业务人员的业务技术培训和思想品德教育，不断提高采购人员的业务技术水平，准确利用采购成本的价值分析，有效控制采购成本。合理利用有效市场资源，准确选择供应商，减少采购风险。增加采购人员法律观念，培育企业团队精神，重视职业道德建设，做到依法办事，从根本上杜绝采购作弊。
2.建立供应商准人制度
对企业的正式供应商要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经企管、质检、物采、财务、价格等部门联合考核后才能进入。如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能进入。
3.建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间产生纠纷，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物资采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
比如，可在采购制度中规定。采购的物资首先要由使用(生产)部门事先选择几家性能可靠的产品.列出可选择的供应商.价格主管部门要向供应商索取价格，最终确定几家供货商竞争投标。
4.建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。对于重点材料的价格。要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。如果市场价格波动不大的情况下，这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
5.加强对采购招标管理与监督
(1)检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发，采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商，每年对供应商进行一次复审评定。
(2)严格签约监督。检查全同条款是否有悖于政策、法律、避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效;
通过资信调查，切实掌握对方的履约能力;对那些不讲效益、舍近求远、讲人情等非正常情况严格审定;审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、是否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。
6.加强对物资采购全过程、全方位的监督
全过程是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点对计划制定、签订合同、质量验收和付款四个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。
随着市场经济的发展、技术进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，也是在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁。沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重大源泉。
⑥ 企业降低采购成本的有效策略
导语：随着企业之间竞争的日益激烈，企业对影响自身发展的环节越来越重视。而成本控制的环节是重中之重，采购成本得到了控制，企业经营的总成本就得到了控制，企业的利润就得到了保证。
企业降低采购成本的有效策略
一、 做好需求分析
所谓需求分析，就是要根据企业的需求历史、或者生产计划等进行统计分析，找出他们的需求规律，根据需求规律预测下一个时期的需求品种和需求量，从根本上弄清他们需求什么、需求多少，什么时候需要的问题。
企业供应部门根据需求分析为依据，结合需求变化和订货提前期的大小、精确确定订货点、订货批量、最高库存水准等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，兼顾满足库存需求和库存成本控制，从而确保采购物资适合、适量、适时、尽可能的降低采购成本。需求分析的目的就是要弄清楚企业需要采购什么、采购多少、什么时候采购的问题。因此，企业要想提高物资供应的准确性，降低采购成本，首先就必须做好需求分析。
二、建立科学的采购管理体系，准确预测市场行情
根据市场行情，委派专人负责原材料的寻价、定价管理，坚持“寻价人不定价，定价人不采购”的原则，建立“寻价、定价、采购” 三位一体的采购责任管理体系。寻价不仅要货比三家，横向比较原材料用户的进价、质量， 还要对所购的物资从价格、质量、数量、进货渠道等方面进行严格管理分析, 借助信息技术和信息网络资源，广泛进行价格的对比，从而确定价格目标。价格目标确定后，采购者要认真分析供求矛盾， 制定采购方案。
价格会经常随着季节、市场供需情况而变动，因此采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机：在市场价格回落的情况下. 压缩库存不失为明智之举;而市场价格回升之时.提高库存便成为当务之急。在低价位上及时增加采购量和提高库存量，而在高价位上及时减少采购量和降低库存量，可以为企业大大降低采购成本。
三、实施集中采购或联合采购
集中采购是指企业或集团企业内部的集中化采购;而联合采购是指同一城市或同一地区的一些企业对于某些原材料的采购实行联合采购、分别付款使用的方式来扩大物资的采购量。实施集中采购或联合采购的方法，有利于发挥大企业规模生产的优势或企业联合的优势。
第一，可以最大限度地压低采购价格，降低采购成本，做到“少花钱，多办事”。因为：市场经济条件下的市场规律表明，在不超出价格弹性范围的情况下.购买商品的数量与价格呈反比关系，即定购量越大，价格越便宜。第二，由于企业的需求量大，可以直接从厂家订货，减少了中间环节，降低了采购、运输价格。第三，集中采购或联合采购可以避免分散采购中人力上的浪费，达到提高效率，降低成本的目的。第四，实施集中采购或联合采购可以避免库房，库区的重复建设，造成资金浪费。
四、实施招标采购
当企业所需的物资在市场中处于买方市场时，应该在物资采购中引入竞争机制，按照公开、公正、公平、择优、诚信的原则，采用招标的方式采购。招标采购是确保企业降低采购成本的最有效办法.招标采购是物资采购的质量和价格的“预警器”。
这是因为：由于实行公开、公平、公正的.采购原则.将质量、价格、服务和费用等置于采购行为的前面，使采购方有充足的时间对招标方进行选择，而最易淘汰的就是那些质次价高的投标者 招标采购能事先预报出本次招标物资的质量状况的变化和价格水平趋向，从而为企业的决策者预报出本企业在报告期内生产成本升降和获取利润空间的大小。由于实施了竞争招标，采购者不仅为企业采购到了质量好的所需物资，而且能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格，并能采取直接从厂家进货的采购渠道，减少不必要的中介公司加价方面的支出，从而有效地降低了采购成本。
五、 采用电子采购
电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的必然，它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是改变了传统采购业务的处理方式，优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。
通过电子目录，可以快速找到更多的供应商;根据供应商的历史采购电子数据，可以选择最佳的货物来源;通过电子采购流程，缩短采购周期，提高采购效率，减少采购的人工操作错误;通过供应商和供应链管理，可以减少采购的流通环节，实现“端对端”采购，降低采购费用;通过电子招标、电子询价等采购方式，形成更加有效的竞争，从而降低采购成本。
六、 引入JIT采购模式
JIT采购也称准时化采购，它的基本思想是：供应商在用户需要的时候、将合适的品种、合适的数量、合适的质量送到用户需求的地点。JIT采购方式 与传统方式面向库存不同，它是一种直接面向需求的采购模式。它的采购送货是直接送到需求点上。它设置了特别高的标准： 第一，零库存，即用户需要多少，就供应多少，不会产生库存;第二，零废品，即JIT能最大限度地限制废品流动所造成的损失;第三，最大节约，即用户没有需求，就不用订购，可避免超储积压造成的浪费。
实施JIT方式可以减少大量不增加产品价值的活动，如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库以及运转等，还可以节约企业大量时间、精力、资金，消除了浪费，从而提高了企业的物资供应工作的质量和效率，有效地了降低采购成本。
总之，采购是企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，通过采用先进的采购技术和科学的管理方法，努力追求采购的科学化、高效化，最终实现企业经济效益的最大化。
⑦ 如何有效降低采购成本的策略
采购的特性
LeveragePurchase
横杆采购
StrategicPurchse
策略性采购
Low-ImpactPurchas
影响性较小的采购
CriticalPurchas
重要计划的采购
常态性
一次性
与供应商的关系
1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
[策略]：采用快速、低成本的价格分析（Price Analysis）方法。
1. 比较分析各供应商报价。
2. 比较目录或市场价格。
3. 比较过去的采购价格记录。
4. 比较类似产品采购的价格。
2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
1. 价值分析（Value Analysis）。
2. 分析供应商提供的成本结构。
3. 进行成本估算（Cost Estimates）。
4. 计算整体拥有成本（TCO）。
3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
计算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
1. 分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。
2. 计算整体拥有成本（TCO）。
3. 分析整个供应链的成本结构。
4. 使用目标成本法（Target Costing）。
5. 让采购或/及供应商早期叁与新产品开发（EPI/ESI）。
⑧ 如何更好的控制企业采购成本
如何更好的控制企业采购成本
随着市场竞争的加剧和企业成本意识的增强，企业的采购工作越来越被经营管理者重视，甚至把采购工作作为降低成本的中心环节，有的企业已经把采购管理提到战略的高度上，并将采购作业放在整个产业链、供应链中去考虑。因而采购员的工作并不仅仅是从事简单的购买活动，而是更多的在从事成本控制、信息收集以及参与到产品的开发、设计与企业的经济效益上来。所以作为合格的采购员，必须是信息员，一名谈判者、一个生意人和一位后勤供应专家;合格的采购员必须有较高的分析能力、预测能力、表达能力;必须积累一定的工作经验，拥有一定的关系网络;必须掌握相关的知识和业务能力。下面是我为大家带来的关于如何更好的控制企业采购成本的知识，欢迎阅读。
一、什么是采购成本控制
采购成本=取得成本(货物单价)+得到货物的成本(物流费用、采购管理费)+得到后的成本(仓库、保养物品费用)。
采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
二、影响采购的因素
1、市场行情，比较各个阶段货物的价格，同类物品的价格;
2、供应商的成本，通过货品的.材料成本、人工成本等估算货品大概的成本;
3、供应商的定价方法;
三、采购中如何有效控制成本
1、 制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，也是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面应注意两方面问题。
(1)选择供应商的数
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以3-4家为宜。
(2)选择供应商的方式
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低的价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用，也有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括以下内容:
(1)建立重要货物供应商信息的数据库
(2)建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择
(3)对市场情况进行分析和研究
4、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念，在项目的采购管理中应该贯穿“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳人项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。
(1)与供应商建立直接的战略伙伴关系
(2)对供应商行为进行绩效管理
5、针对全流程控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
⑨ 通货膨胀的环境下，企业在采购方面怎么做才能降低成本
其实我们可以看到，在通货膨胀的这样的一个环境下，企业在采购方面是需要去做一系列的事情才能够降低成本的。对于这样的问题，我们可以看到，如果我们自己再选择这样的一些采购的时候，没有尽到到自己的一些责任的话，也可能会对于自己的一些投资造成比较严重的影响。并且对于这样的一个通货膨胀的环境下，企业在采购的时候也是需要采用一系列降低成本的管理方法的。
采购后面能够讲的什么就希望自己能够严格地把握自己的一些资金的支出，因为这样的一些资金来说，如果不知道花在哪里的话，就会认为这样的一些企业成本是非常的高的，也会造成一些市场上面的动荡。对于这样的一个问题，的确是会引发我们自己的一些深入的思考的。