Ⅰ 建筑行业施工过程中如何进行成本分析
1． 成本分析的内容
（1） 基本情况的分析：工程基本情况介绍，预算收入情况，施工部位及施工产值完成情况，报告期和开工累计成本情况。
（2） 具体情况分析：分析各项经济指标完成情况对降低成本的影响，采取技术措施、管理措施对降低成本的影响，环境因素、预算收入、工程质量对降低成本的影响、工期改变等对降低成本的影响。
（3） 明细项目分析：
①材料费分析：分析材料采购个环节，分析材料的价差和量差因素，采取技术措施节约材料的实际效果和管理不善造成的损失浪费，反映材料费的节超原因。以及按照01定额规定的其他材料费，如二次搬运费、工具费等的分析。
②人工费分析：从价差和量差两个方面分析人工费节、超原因，分析劳务合同的执行情况对人工费节超的影响。
③机械费分析：分析现场机械的配备情况、使用情况，分析租赁价格与概算收入的差异，反映机械费的节超原因。
④间接费用分析：分析项目部管理人员工资、办公费等项目开支对间接费节超额的影响，分析临时设施购置、搭建、摊销等情况对间接费节超的影响。
Ⅱ 如何做好建筑项目的成本分析
一、具体方法：
1）比较法
比较法，又称“
指标对比分析法
”，就是通过
技术经济指标
的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。比较法的应用，通常有下列形式：
·将实际指标与目标指标对比。以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证
成本目标
的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有
无问题
。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。
·本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。
·与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。
2）
因素分析法
因素分析法又称
连环置换法
。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下：
·确定分析对象，并计算出
实际数
与目标数的差异；
·确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序；
·以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；
·将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；
·将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度；
·各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。
3）
差额计算法
差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的
目标值
与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
4）比率法
比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成
相对数
，再观察其相互之间的关系
二、
施工成本分析
的概念：
施工成本分析是在成本形成过程中，对
施工项目成本
进行的对比评价和总结工作。施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。
施工成本分析贯穿于
施工成本管理
的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响。
Ⅲ 怎样做成本分析
一、具体方法：
1）比较法
比较法，又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。比较法的应用，通常有下列形式：
·将实际指标与目标指标对比。以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。
·本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。
·与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。
2）因素分析法
因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下：
·确定分析对象，并计算出实际数与目标数的差异；
·确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序；
·以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；
·将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；
·将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度；
·各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。
3）差额计算法
差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
4）比率法
比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系
二、施工成本分析的概念：
施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。 施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响。
Ⅳ 如何进行工程总承包投标报价分析
工程总承包商投标报价决策的第一步应准确估计成本，即成本分析和费率分析；第二步是标高金决策，由于这是带给总承包商的价值增值部分，因此首先要进行价值增值分析，然后对风险进行评估，选择合适的风险费率，最后用特定的方法如报价的博弈模型等对不同的报价方案进行决策，选择最适合的报价方案
Ⅳ 如何做好建筑工程成本分析
工程施工项目的成本管理不仅涉及的人员多、部门广，想平衡好各项资源配置难度也比较大。1m筑造是建筑工程行业标准化的工具箱管理软件，其中的项目成本及公司费用管理工具就是以简单直观的方式，实现项目成本的动态监督和公司费用的控制，为企业保证盈利。
使用1m筑造项目成本管理工具可以轻松实现：
精确监控各项目成本，包括项目、机具、人工等;
支持随时随地查看各项目进展，对项目的具体运营情况了如指掌;
自主选择项目成本控制的细度，提高工作效率;
支持实时与预算金额进行比较，最大限度的避免超支和亏损;
支持追踪项目成本的发生来源，轻松掌控项目;
Ⅵ 工程成本分析报告范文3篇
随着社会经济的发展,市政建设市场的竞争日趋激烈,工程成本分析在项目管理中也越来越重要。工程成本分析,主要是研究施工企业成本计划的完成情况,确定影响工程成本的各项因素,找出成本节约或超支的原因,进一步寻找降低成本的途径和 方法 。本文是我为大家整理的工程成本分析 报告 范文 ，仅供参考。
工程成本分析报告范文篇一：
一、工程慨况
1、 工程名称：xxxxx工程
2、 工程地点：xxxxxx
3、 结构类型：xxxx
4、 建筑面积：xxxxx、 m2
5、 分析人： 王昭
二、项目主体工程成本计划与实际
(一)、人工费
人工费分析表 ：
(二)、材料费
主要材料费分析表：
从表中反映人工费超支332.73万元(人工费单价内包含小型机械、铁丝、铁钉、墙面涂料底层腻子等)。主要超支原因：广州地区人工单价较高，而定额人工单价低于实际与民建队签订合同单价，故造成人工费亏损。
注：人工费内含钢筋加工机械费(37367.78元)，在人工费内扣除，直接进入机械费。
从表中反映：收入2720.17万元，实际支出3095.76万元，亏损375.59万元。 主要超支原因： 1、周转材料摊销费：
定额周转材料摊销费158.57万元，而实际发生427.31万元，亏损268.74 万元。其原因工期拖延造成周转材料费租费增加。
2、水泥：收入357.26万元，实际支出455.04万元，亏损97.78万元 ; 砂 ：收入47.67万元，实际支出62.12万元，亏损14.45万元; 碎石：收入113.21万元，实际支出126.38万元，亏损13.17万元; 水泥、砂、石子亏损主要原因：
1)、原材料供应时有一定的量差亏损; 2)、项目管理造成材料浪费亏损; 3、砌体：
收入170.45万元，实际支出123.16万元，盈利49.29万元;
盈利原因：主要是预算材料单价比实际采购单价高，故盈利47.23 万元。 4、钢筋：
收入1472.50万元，实际支出1479.16万元，亏损6.66万元;
亏损原因：主要亏损原因是2003年底至2004年上半年钢材涨价造成，由于钢材补差减少亏损，但仍承担了市场风险的3% 。 5、装饰墙砖及地转：
收入95.40万元，实际支出88.21万元，盈利7.19万元; 6、商品砼：
收入165.57万元，实际支出163.07万元，盈利2.50万元;
(三)、机械费
从表中反映：预算收入164.70万元，实际支出133.91万元，节约30.79万元。 注：钢筋加工机械费(37367.78元)，直接机械费。
(四)、它费用 ：
间接费：540元/天 30天计算共计 ： 16200 管理费：230元/天 30天计算共计： 6900
造成盈亏原因 1 人工费上涨 2 材料费上涨
3管理组织不当，造成材料浪费 4 施工机械老化，维修费用大。 5 材料被盗，造成材料损失。 补救 措施
加强施工管理，提高施工组织水平 加强技术管理，提高工程质量
加强劳动者工资管理，提高劳动生产率 加强机械设备管理，提高机械使用率 加强材料管理，节约材料费用 加强费用管理，节约施工管理费
工程成本分析报告范文篇二：
第一部分 概况介绍
1、工程概况
详细介绍工程概况 2、合同概况
工程工期、结算方式、人工单价、风险范围调整办法、甲供材料情况等 补充协议等 3、劳务合同及所有采购合同情况概况 劳务合同签订情况 4、结算范围
工程到目前施工情况详细介绍，结算部分内容，未完部分内容;与建设单位签证的办理情况，自购材料单价的采购情况等 ;
5、工程成本概况
工程成本上帐情况，工程总成本，劳务结算情况已结部分及未结部分(原则上要求全部结清);材料上账情况;机械费上账情况;暂估部分成本等。
6、目标指标签订及完成情况 7、工程存在潜在风险情况分析
第二部分 经营风险分析
一、工程结算情况对比分析(单位:元)
二、各项指标分析情况
(一)人工费的风险分析
该工程目前人工费支出共**7.22万元，占成本总额的35%左右，成本降低率为-**.53%。其中管理人员工资为**5.23万元，占全部人工费的7.3%，扣除管理人员工资后的人工费为**01.99万元，占成本总额的31.8%，人工费含量为19*元/平方米;零工的数量及单价等。工程结算人工费收入情况分析。
人工费分析
人工费其他原因分析：根据自己工程事情情况进行分析以下事例仅供参考
1、市场原因。近两年劳务市场工资看涨，分包结算单价上扬，而施工单位与发包人的合同工日单价几年来一直维持在20—23元左右不见上涨。合同签订的20元/工日，对当时来说(2005年10月份)单价不算低。但是从2006年起，劳务市场人工费一直看涨，给项目的经营管理带来了很大的压力。举例来说，该工程的外墙仿欧式造型多，抹灰分项套定额只有4元/平方米，按05年的市场价格需要20元/平方米，但是到了06年下半年与分包队伍结算要35元/平方米;再比如砌体分项，我们与发包人结算不到1工日/立方米，也就是不到20元/立方，2005年时市场价在45元/立方左右，而06年下半年，低于70元/立方劳力还不足，这个价格是结算的3倍多。
2、内部管理原因。近两年，集团公司对安全、质量等方面的要求越来越严格，标准不断在提高，项目部要适应这种管理模式，只有强化现场管理，不断创新，规范施工，导致质量成本、文明施工费用加大。质量方面，集团公司要求所有工程都按细部处理做法施工，花费的许多人工无法结算。在安全文明施工方面，为了争创省级安全文明工地，项目部不惜投入，花费不少的人力搞好现场的安全文明施工工作。
工程目前支出零星用工共计***30个，金额**.83万元，占人工费总额的10.3%，其中近**4.7万元用于安全文明施工，占人工费总额的3.*%。同时，工程获得了省级安全文明示范工地称号，得到了各级领导的认同。在威海，提起威建集团的安全文明施工人人称赞，但我们有必要思考一下：这些代价是不是每个工程都必须要付出，是不是应该设立一个标准，不同经营风险等级的工程进行差别化管理，保证以赢利为前提?
针对以上情况，我们认为应采取以下措施进行防范：
(二)、材料费的风险分析(根据工程具体情况写)
一般的，材料费占工程总造价的60%以上。多年来，人工费方面我们一直在亏损，就靠在材料上的赢利填补亏损，取得最终的赢利，尤其是对于住宅楼工程，所以材料管理在项目中的作用举足轻重。
1、*****工程的材料费成本为1**9.57万元，占总造价的6*.5%。其中主要材料占材料费的*****%，占工程总造价的**%。材料费分析对比分析如下表：
主要材料结算成本分析表(材料根据工程情况自行添加或删减)
(三)、机械费方面分析：
机械费原因分析：
(四)其他直接费方面分析：
其他直接费情况分析：
(五)、其他成本的风险分析：
1、工期分析：(工期延长导致费用费用增加等或工期缩短节约成本等据实分析) 2、劳务分包分析： 3、合同管理情况分析：
4、施工过程签证办理的技巧及提高利润分析：
5、工程管理方面的风险分析(以下示例情况仅供参考请据实分析)
在工程施工中，参与施工的分包单位多，相互协调工作难度大，如果管理跟不上，不能应用现代管理手段提高自己的全面素质，结果将导致整个项目的失败，由此可能造成很大的损失。分包单位水平低，造成质量不合格，又无力承担返修责任，而总包单位要对业主方负责，不得不为分包或转包单位承担返修责任。这种情况往往是因为选择分包不当而又疏于监督管理造成的。
项目的成本管理，是我们获得理想经济效益的重要保证。在这个方面哪一个环节的疏忽，都可能给整个经营管理带来严重的风险。项目部应加强经济观念和经营意识，将成本控制做为项目管理工作的中心。
工程开工后，要及时做出详细的成本预控计划，围绕成本控制目标制订相应的各项管理措施。施工过程中，要对各项管理措施逐项对照落实，责任到人。
要加强阶段型的成本分析，查找赢亏原因，控制成本的支出。通过阶段成本分析对比成本控制目标，在施工过程中及时发现问题，及时解决问题，随时调整和改进项目部的成本控制手段。
(六)、 总结 本工程管理过程中存在的主要原因分析及采取规避风险的应对措施：(请具体分析)
工程成本分析报告范文篇三：
一. 分析依据 《工程报价书》 《工程合同》
《项目部统计台帐》 《内部承包协议》 《工程结算书》 《工程结算审计单》 《工程收支台帐》 一、 成本费用分析
各项成本费用分析对比如下：
序号
费用名称
计划金额337500.00490708.00400065.0090643.0011000.0030201.00314683.4640408.531224500.99
实际发生金额
300012.00450030.00400032.0049998.008000.0020040.00406010.4640408.531224500.99
节约(超支)额
37488.0040678.00
33.0040645.003000.0010161.0091327.00
0.00223332.00
备注
1.00人工费2.00材料费
其中：主材费 辅材费3.00机械费4.00管理费5.00利润6.00税金7.00合计原因分析：(只供参考)
1、 人工费由于有长期固定合作的队伍，按工程量分类以固定总价包在包工头，比原预算金额节约37488 元。
2、 材料费因角钢、轻钢龙骨、油漆等部分材料价格上涨导致超支0 元，辅材及零星材料由于施工队伍 经验 比较丰富，边角料利用充分，较计划有所节约40000元。
3、 机械费主要为机具折旧费及油刷等装修耗材的费用，较计划有所节约3000元。
4、 税金按合同金额(包括增加部分)调整后的3.3%计提的营业税金及附加，经审计甲方最终认可的结算价 1224500.99 元。发票开具 1224500.99 元，应缴纳税金及附加为 40408.53 ，较计划增加利润223332 元。
Ⅶ 如何做好工程总承包项目的成本管理和控制
一、工程总承包的组织和策划
工程总承包的定义
工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。
工程总承包管理的组织
最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。
工程总承包项目有关要求
在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。
工程总承包策划控制
为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。
策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
工程总承包组织和策划关注的重点工作
1
第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。
2
第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。
3
第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。
二、工程总承包项目的设计和开发
设计是做好工程总承包项目的前提
组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。
设计应满足合同要求
设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
设计控制要求
根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。
设计和开发关注的重点工作
在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。
三、工程总承包项目采购管理
采购定义
采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。
采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。
实施采购
采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。
采购控制要求
工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。
1
工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。
2
应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。
采购管理关注的重点工作
在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。
四、工程总承包项目实施过程控制
应在受控条件下提供生产和服务
生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。
工程总承包项目实施过程控制
控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。
工程总承包项目实施过程控制的原则
工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。
工程总承包项目实施过程控制的要求
1
项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；
2
项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；
3
应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；
4
在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；
5
在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；
6
在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；
7
项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；
8
应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；
9
项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；
10
应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；
11
应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；
12
应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。
工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作
在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。
五、工程总承包项目绩效评价
绩效评价
组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。
检查
（1）项目策划阶段的检查
工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。
（2）项目实施过程的监督检查
工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。
（3）中间成果和最终成果的检查
工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。
改进
（1）工程总承包业务的改进需求
工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。
1
收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；
2
收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；
3
在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；
4
通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；
5
通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；
6
通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；
7
对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。
（2）确定质量改进措施
对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；
1
对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；
2
对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；
3
对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；
4
在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。
实施改进
工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：
1
改进管理方法；
2
采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；
3
调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；
4
完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；
5
改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；
6
必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。
绩效评价
（1）工程总承包业务的经营绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：
1
工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；
2
制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；
3
一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；
4
一年来工程总承包业务的中标率增长情况；
5
工程总承包业务人均产值指标增长情况；
6
工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。
针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。
（2）工程总承包业务的管理绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：
1
本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；
2
工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；
3
工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；
4
管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；
5
通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；
6
对项目管理体系、管理流程的改进情况；
7
工程总承包业务的外部评价情况等。
（3）工程总承包项目的绩效
工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：
1
项目管理目标责任书的完成情况；
2
项目绩效指标的完成情况；
3
项目知识管理取得的成效；
4
项目风险控制的效果；
5
项目进度控制、费用控制的效果；
6
工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；
7
对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；
8
项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；
9
保修责任期内出现故障的情况；
10
项目资料的完整性及整理归档的及时性；
11
是发包方或监理单位对项目部的评价等。
六、结语
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。
Ⅷ 怎么做成本分析报告
成本分析报告的基本内容一般包括以下几个方面：
——
问题的提出（给出要分析的主题，你想分析什么问题？）；
——
数据的整理（围绕主题收集和整理数据）；
——
数据的分析（确定所采用的分析方法，用数据来说明主题，从而找出问题的原因、发现规律、总结发展趋势）；
——
分析的结论（对成本分析的结果要得出结论意见）；
——
改进的措施；
——
意见或建议；
——
报告的分发。
Ⅸ 如何进行成本分析
1、正确计算成本计划的执行结果，计算产生的差异；
2、找出产生差异的原因；
3、正确对成本计划的执行情况进行评价；
4、提出进一步降低成本的措施和方案。
成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。
1、成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。
2、成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。
3、成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。
(9)总包单如何做成本分析扩展阅读
成本组成
1、持有成本
现金的持有成本，是指企业因保留一定现金余额而增加的管理费及丧失的再投资收益。实际上，现金持有成本包括持有现金的机会成本和管理成本两部分。
2、转换成本
现金的转换成本，是指企业用现金购入有价证券以及转让有价证券换取现金时付出的交易费用，即现金同有价证券之间相互转换的成本，如委托买卖佣金、委托手续费、证券过户费、实物交割手续费等。
3、短缺成本
现金的短缺成本，是指在现金持有量不足而又无法及时通过有价证券变现加以补充而给企业造成的损失，包括直接损失与间接损失。现金的短缺成本与现金持有量呈反方向变动关系。现金的短缺成本随现金持有量的增加而下降，随现金持有量的减少而上升，即与现金持有量负相关。