① 采购部绩效考核分几大块
6大块。
采购部指标：
1、指标：采购计划完成率
指标定义：当期采购实际完成数/当期物料需求计划
功能：检测采购部门采购计划的完成情况
2、指标：采购成本降低率
指标定义：（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本
功能：检测采购部门降低采购成本的效果
3、指标：供应商一次交检合格率
指标定义：供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数
功能：检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况
4、指标：供应商信息管理
指标定义：供应商、外协商信息的完整性、准确性
功能：检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改
5、指标：采购积压物资处理的及时性
指标定义：是否及时有效地处理了仓库积压物资
功能：检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性
6、指标：采购资金使用情况
指标定义：一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额
功能：检测采购供应部门的采购资金使用情况
(1)采购成本kpi有哪些扩展阅读：
采购流程
收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
1 采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期未预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
2 怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。适当寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。
3 采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。
4 采购商品成本构成：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。
5 什么是合适的价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。
6 怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。
7 怎样找供应商：利用有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
8 供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。
9 合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。
10 怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。
11 专业知识.判断力.责任感.时间观.口才.
采购并不应该只作为一种服务职能起作用，还应该符合其用户的要求而不至于用户提出过多问题。相反，采购应当向其内部用户提出一种有益的、可获利的异议。他们应该始终如一地追求提高公司所购买的产品和服务的性能价格比。
为了完成这一任务，采购部门应该能够提出现有的产品设计、所使用的原料或部件的备选方案和备选的供应商。
采购人员根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
② kpi四项指标包括什么
1，指标具体简介：
a，项目管理有四个KPI指标要素，工作范围、时间、质量、成本。 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。 质量（Quality）。
b，是指项目满足明确或隐含需求的程度。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好” 指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
c，在项目中，跟踪关键绩效指标（KPI）或衡量指标至关重要。没有它们，很难看到您在实现目标方面的进展。通过涵盖截止日期和预算的措施，您可以确保项目按计划进行，因此您可以开始下一个项目！这是您应该考虑的四个类别的项目管理KPI。
2，预算关键绩效指标 ：
a，预算差异：实际预算与预计预算有多少差异。要跟踪此KPI，请测量费用或收入的基准金额与预期值的接近程度。
b，预算创建（或修订）周期：制定组织预算所需的时间。这包括研究，计划和达成最终协议的总时间。 预算中的订单项：订单项可帮助所有者和经理跟踪个人支出，并提供更详细的方式来查看预算的支出方式。
拓展资料：1.KPI考核简析：
Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。 另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
③ 采购部的主要KPI指标是什么
产能 采购及时率
质量 来料一次合格率
退货处理及时率
成本 办公用品费用控制率
采购成本
④ 控制采购成本的方法
控制采购成本的方法
企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。如何高效地进行采购管理?控制采购成本的方法有哪些，我们一起来看看。
1.采购计划：
采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划。因为计划不准确导致原材料的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。8thManage的采购管理系统能够帮助企业制定合理的采购计划，以便在合适的时间、用合适的资金采购合适的物料。
2.供应商管理：
选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏直接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。系统可以帮助企业加强供应商的准入控制和供应商资质的审批，能够建立完整的供应商档案和完备的价格数据库，能够根据供应商历史表现(价格、交期、质量等)帮助企业综合评估、选择与淘汰供应商。
3.采购价格管理：
每一个企业都会有严格的采购价格规定，但是能否有效遵守是难点。系统能够预配置企业采购价格政策，并在此基础上提供包括供应商比价、采购最高限价、采购按质论价在内的多种价格控制手段，以帮助企业降低采购成本;系统能够记录采购人员询价的全过程，使得每一次采购都能够有据可查。
实际上，这完全构成了一套按需采购的方法。采购成本一般来说包括实际采购原料成本、原料运输费用成本、原料存货存储成本、原料采购相关人工费用。这些都是事后发生的结果，难以为企业找到改进的钥匙。企业要看成本更要从为什么要采购、采购多少、采购时点、向谁采购、如何采购以及以多少价格来采购。成本杀手一定要从这些问题上着手，寻找降低成本、提高供应链效率的手段。这一切，如今，对企业经营者而言，在ERP的平台上进行规范和控制就可以完全达到采购的良好管理效果了。
延伸阅读：如何通过采购管理提升企业利润
从优化采购决策平台的过程可以看出，采购管理系统是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。
改进你的采购管控。再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的`管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)，这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。 以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。
同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。 为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。
永远的变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。
分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。
;⑤ 采购员KPI如何量化考核
如何量化的对供方的表现进行考核，很多人想过，但是没有做过,或者做的不是很满意.
本人结合ISO9000的标准和自己的实践，讨论一下如何对设置供方的KPI,对供方的表现进行量化的考核:
按照ISO9000-2000版的标准，采购可以识别成两个过程：
一、供方选择和评价
二、采购实施
下面我们具体探讨一下两个过程中用什么样的指标来量化的评价供方的能力
一、在供方选择和评价过程中，按照ISO9000-2000标准中7.4.1采购过程 组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。那么需要对供方提供合格产品的体系能力和实物能力进行考核。
我个人建议用两个指标来对供方的能力进行评定：
1、供方的体系能力：可以参考第三方的认证。但是目前的第三方认证的公正度很难保证，即使是TS16949也是一样。基于目前的实际现状，按照ISO9000-2000标准中：7.4.1采购过程对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。对产品的质量有重要影响的供方一定要进行第二方审核。
采购质量工程师－SQE用体系审核表对供方的质量保证体系进行量化的评价无疑是一种比较好的方法。至于分值的设定，和合格与否的判定，要看公司自己的管理需求。
2、批量生产通过能力：说的简单些，就是供方能否在规定时间内，通过需方的对产品的认可。
所谓的供方的选择和评价是针对供方提供指定的产品来说的，所以一个供方能否按照开发计划的进度，批量提供产品是供方供货能力的表现。注意，这里特意强调了批量提供产品。因为手工样件、工装样件与批量生产之间是有区别的，其实，也就是借鉴了生产件批准－PPAP的说法。这里对PPAP不做详细的描述，相信很多人使用过这个工具。
那么按照提供批量生产产品的时间与新供方开发计划的百分比，作为批量生产通过能力的指标，就可以量化的评价供方的产品开发能力。
二、在采购实施的过程中，从ISO9000-2000版已经看不到具体的要求了。但是在ISO9000-1994版中，明确的提出了对以下几个方面进行监控：
1、要求对供方100％的准时交付进行监控：这个准时交付包含两个方面，一是时间，二是数量。对交付时间的量化考核建议用百分比或者延迟一天或者小时扣N分，对交付数量的量化考核建议用百分比。需要额外说明的是:采购定单的准时交付和准时交付不完全是一个概念.因为采购定单的下达时未必考虑了交付的批次和数量.
2、对供方质量体系的开发：这里的开发是指对供方的质量体系进行评价，并监控整改的过程。量化考核的方式与一供方选择和评价中1、供方的体系能力是类似的。可适当增加对发生质量问题之后，信息整改的闭环能力的监控。
3、对额外运费的监控：额外运费无论是由供方还是需方承担，都需要记录并进行评估。这个实际上考评的是两个方面：一是供方的交付能力二是成本。可采用每发生一次扣N分或者按照额外运费的金额扣分的形式进行量化考核。
4、实物质量的控制：这个很好理解，就是到货合格率的监控。对于不同的质量要求和表现，由高到低，可以采用不同的方式来进行量化评估：PPM（等级或者扣分）、检验批次合格率、权重法（来料检验、生产、售后采用不同的权重）等方式。总而言之，要与公司对产品的质量目标相一致。
以下的内容为标准上没有明确指出的：
5、成本控制：需方有义务协助供方采用适当的方式降低成本，达到双赢的目的。对这个指标量化的评估，需要与成本控制计划进行对比，可以采用差额百分比或者金额百分比
6、对供方服务能力的反馈：就是发生问题以后，供方是否能在规定的时间内予以响应，解决相关问题。这个指标建议采用扣分制度。
综合以上的说法，可以整理出一个表格：
过程 要求项目 考核项目 工具 量化方式 推荐权重
一、供方选择和评价 1、供方的体系能力 体系质量 质量体系审核表 打分制 40-70％
一、供方选择和评价 2、批量生产通过能力 生产件批准 PPAP 时间百分比或扣分制 30-60％
二、采购实施 1、要求对供方100％的准时交付进行监控 准时交付 采购计划＆到货记录 时间&数量的百分比或扣分制 30-50％
二、采购实施 2、对供方质量体系的开发 体系质量 质量体系审核表 打分制 20-40％
二、采购实施 4、实物质量的控制 实物质量 到货检验记录＆质量统计报表 与质量目标相比较 20-40%
二、采购实施 5、成本控制 成本控制 降价计划＆完成统计 差额或者金额百分比 10-30%
二、采购实施 6、对供方服务能力的反馈 服务能力 信息反馈单 闭环百分比 小于10％
二、采购实施 3、对额外运费的监控 额外运费 采购计划＆到货记录 扣分制 小于5％
需要说明的是：
1、因为供方的选择和评价结束以后，供方即纳入合格供方或者取消资格，所以与采购实施的考核是不同同时进行的。
2、如果其中的部分指标不易获得，那么建议放弃对该指标的考核。但是对供方交付、质量（体系＆实物，两者可以合并考虑）、成本的考核是绝对不能少的。
3、对供方的考核要有连续性，无论是标准还是时间，否则无法反映供方真实的供货水平。
4、数据的获得和评价，是整个公司努力的结果，而不仅仅是采购管理部门。
5、量化的方式＆权重可以自行调整，以适合为原则。
⑥ 采购人员的kpi绩效考核指标有哪些
绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。采购员可以考核员工采购物品完成情况，物品的质量以及性价比
⑦ 采购部有哪些考核指标
我们现在考核采购部KPI有以下三个，即
1、存货周转率——能否保证存货按规定的周期顺畅流通，避免库存积压或周转过快导致缺货
2、上游资金占用（应付帐款完成率）——能否有效占用供应商的资金，采用合理的付款方式或付款周期，让自己有更多的现金流量
3、采购计划完成率（缺货控制完成率）——能否保证采购的物资按时、按质、按量到位，不影响下一步的生产或销售
另外，价格管理、返利争取、协议进度管理、库存控制、采购规范性、部门内部管理方面等也可作为辅助指标来考核
谨供参考，希望能对你有用。