‘壹’ 什么样的企业适合OKR
探索型工作更适合用OKR
我们的工作其实分为两类：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。
探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
I型员工更适合用OKR
员工分为两类：X型员工 VS I型员工
X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。
I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。
需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。
以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR
我们的管理思维分为两类：X理论 VS Y理论
X理论：人的消极假设
一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。
Y理论：人的积极假设
人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。
OKR的基础理论假设是Y理论。
‘贰’ 披萨店的 OKR 是应该怎么样
OKR 是什么
（注：以下这部分历史，大家都可以通过网上的资料查阅到，放在这里有兴趣的可以阅读，已经了解的，可以略过。）
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。1999年Intel 公司发明了这种方法，后来由谷歌投资人John Doerr 带到了Google。由于OKR在Google 成功实施，并且随着Google 的影响力逐渐扩大，OKR方法也被其它知名IT企业借鉴，包括Linkedin、Zynga等。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。
如果再上溯，OKR 的起源可以追溯德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了目标管理，Management By Objectives，即MBO。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。
OKR 对于企业的意义
为企业建立一种科学而简单的管理方法。现在通行的管理方法都是基于西方的管理思想而来，我们不得不承认的一点是，国内的公司大部分不懂得何为“管理”，尤其是无数年轻的创业公司雨后春笋般涌现，科学管理方法的介入对何种体量的公司而言都是很有意义的。而系统繁杂流派众多的管理学的灌输非一朝一夕可以完成，OKR 的一大特点就是简单易用，在理解和使用上成本非常低，所以，能够帮助企业快速地形成管理规范。
建立更加高效的交流渠道。这一点下面其实会深入提到，OKR 本身其实就是一个高效的沟通机制，尤其是当现在大家越来越依赖工具沟通的情况下，OKR 提供了更多面对面沟通的机会，这有助于信息更好的传达和共识的形成。
建立量化可评价的指标，让进度数据化的呈现。 OKR 中对于Key Results有着明确的量化要求，不能模糊的设立，量化的数字可以清晰地呈现出进度；而可量化还有第二层意义，就是可评价，评分在OKR 中是一个很重要的环节，是为了对一个实施周期进行总结性的回顾，但是这和绩效是不同的，后面也会做详细的说明。
确保个人和企业方向一致，并且个人释放生产力。 OKR 不是由上而下层层拆分，层层传达的，而是鼓励大部分来源于底层，由下而上的来协商确立目标，这就让个人的意愿和企业的方向相结合，从而激发出员工的战斗力。
OKR 实施的前提
因为Google 的光环，相信很多人可能都对OKR 有所耳闻或者感兴趣，但还是要先泼上一盆冷水，那就是，OKR 不是万能的，也不是适用所有的公司或者团队的，所以，在开始正式介绍之前，不妨先看看能否满足以下几个前提：
直观意义上来说，OKR 是一种很简单的管理工具，没有太多的教条，没有太多需要深入挖掘、需要专人指导的东西，关键在于两点：（1）是否能够落地；（2）怎样落地。
能否落地看土壤和环境是否适合：
（1）有没有较为扁平、宽松的氛围支持自下而上的设立目标，有通畅的沟通渠道支持讨论的存在；这一点说的是企业整体，就犹如栽培植物先要看土壤。
（2）有没有合适（自我驱动、自主思考、自主完善）的人来参与；这一点说的是个人。如果氛围有了，可沟通的渠道也有，但是团队成员不主动的思考，没有自我驱动的意识，那么OKR 的实施也会缺少动力。
OKR 不是绩效考核工具，不要尝试将OKR与绩效挂钩，有了OKR 不一定要抛弃绩效。
‘叁’ okr和kpi到底有何区别
这个问题我来解释一下吧，耐心看完相信你会有收获。
很多员工一听到绩效管理第一时间在脑海里面浮现的词语就是监督、考核、奖罚等，是企业考核员工的一种手段。今天让我们聊一聊OKR和KPI到底有啥区别。首先回归本质来思考一下这个问题，在最开始的时候之所以会产生绩效管理，是因为在最初的企业经营过程中，随着企业规模的不断扩大，管理者们发现自己无法全面了解企业的运营状态，每个员工到底完成了多少工作，谁完成得好，谁完成得不好，很难全面了解，这才产生了绩效管理。由此可知，绩效管理的目的是为了让企业管理者了解企业日常的运营是否有效开展，最终使企业实现优秀的经营表现。
小结：无论是KPI还是OKR，本质都是企业管理者为了了解企业运营情况的一种方式。
先说结论：
1.KPI适用于知道预期结果，也知道要达成预期结果的工作流程。
2.OKR适用于知道预期结果，但不知道要达成预期结果的工作流程。
3.KPI通常有奖有罚，OKR通常只奖不罚。
光靠理论的文字很难让大家理解，下面我将用一个简单的例子进行说明，相信大家一下子就明白了。
现在有一个公司是生产袜子的，知道生产袜子的工作流程。一共有3名工人，每名工人生产袜子的效率不同。甲生产一双袜子需要5分钟，乙生产一双袜子需要10分钟，丙生产一双袜子需要20分钟。这个时候公司的老板肯定会做一件事，就是让乙和丙学习甲生产袜子的工作流程，并且把甲生产袜子的工作流程固化，方便接下来其它工人学习，让所有工人都能5分钟生产一双袜子，这样生产效率就会有很大的提升，然后制定KPI考核指标，如下图。
KPI
生产效率：生产一双袜子平均耗时5分钟。
生产质量：质量合格率99%以上。
生产成本：生产一双袜子平均成本0.2元以内。
但是有一天老板想把生产一双袜子的时间降低到3分钟以内，这个时候现有的工作流程显然不能达到老板的要求，达成预期结果的工作流程未知。这个时候继续用KPI就行不通了，直接将KPI生产效率指标提升到3分钟生产一双袜子，员工几乎不可能完成，还有可能打击员工的积极性。这个时候我们就可以使用OKR，O就是“生产一双袜子的时间由5分钟降低到3分钟”，KR就是“探索新的生产袜子的工作流程”这个时候甲乙丙3名员工就会去尝试新的工作方法，假如3天后乙通过尝试发现了一种新的工作方法能够达成这个OKR，那么这个时候重复上面的步骤，把乙生产袜子的新的工作流程固化，让所有工人都能3分钟生产一双袜子，KPI考核指标重新制定，如下图。
KPI
生产效率：生产一双袜子平均耗时3分钟。
生产质量：质量合格率99%以上。
生产成本：生产一双袜子平均成本0.15元以内。
再举个例子，如果一个企业正在研发无人驾驶汽车的技术，不知道怎么才能制造出无人驾驶汽车，企业管理者又不懂OKR，还用原来制造普通汽车的KPI考核方式去考核制造无人驾驶汽车的团队，把目标分解，告诉他们只要完成了KPI指标，无人驾驶汽车也就能造出来了。大家试想一下，这可能嘛，因为这个团队事先根本不知道怎么制造无人驾驶汽车，工作流程根本不固化，用KPI考核通常不可能完成目标。而这种对未知事务进行探索性的工作通常使用OKR是比较好的方法。
讲到这里大家应该对于OKR与KPI的区别有了一定地理解了吧，我下面再举几个OKR目标分的例子，帮助大家强化理解一下这两者的区别。
案例1
O：新产品研发出成果
KR1：完成技术预研。
KR2：产品详细设计得到部门评审并通过。
KR3：一个项目试点上线并拿到验收报告。
案例2
O：客户满意度提升至95%
KR1：增加2个客户服务渠道。
KR2：优化回复流程，实现48小时回复时效。
KR3：每月推出2个客户关怀计划。
案例3
O：制定并完善采购制度和采购流程
KR1：制定一份完整的采购流程规章制度。
KR2：举行两场采购规章制度和流程培训。
KR3：对采购相关人员进行流程跟踪。
KR4：完成时间2个月。
案例4
O：完成生产设备的采购工作
KR1：质量型号符合要求。
KR2：价格满足预算要求。
KR3：购买数量为10台。
KR4：完成时间3个月。
以上就是几个OKR的案例，有人可能会发现有的指标和KPI类似。比如案例2：客户服务满意度、问题回复及时率、客户关怀指标这些在KPI里面也经常被用到；再比如案例4：质量、价格（成本）、数量、完成时间是采购工作的核心指标。大家之所以会感觉和KPI考核指标相似是因为他们本来就有相似之处，这也是为什么有人在刚开始学习OKR的时候会感觉哪里和KPI一样，哪里又好像不一样的原因。
就我个人理解来看，OKR的思想是可以推出KPI指标的，但是KPI的思想很难推出OKR指标；这也是为什么很多人推崇OKR的原因。
总之，不管哪种方法，大家一定要先理解其本质，也就是本文前言那一部分，理解了之后无论名称怎么变，其本质不变，这样才能在实际工作中根据具体情况做出最优的方案。
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‘肆’ 最近公司开始用OKR，什么是OKR啊
OKR是一种目标管理法，英文全称是Objective and Key Results。
O代表目标，你想要实现什么，KR代表关键结果，你想要通过什么关键手段来达成目标的实现。
OKR目标管理法能让员工和企业聚焦目标，集中精力解决重要事情，能激发员工的内在驱动力，鼓励团队和员工挑战不可能，实现更高的成就。
OKR会督促你及时追踪过程，每周要开OKR跟进会议，了解个人和团队的OKR进展，及时调整自己的任务。
OKR灵活便捷，现在市场变化非常快，所以公司和团队需要快速响应变化，OKR正好能帮助解决这个问题。
‘伍’ 如何使用okr考核提高企业组织管理运营效率
首先，OKR、OKR目标管理法以目标价值为导向，在企业中从上到下制定一致的目标，鼓励员工制定具有挑战性的目标，突破自我，提高效率，企业也能实现更大的突破。OKRs不是绩效评估工具。对个人有很好的回顾作用。可以快速清晰地看到我做了什么，成绩怎么样。分数0.6-0.7是很好的表现，所以0.6-0.7会成为你的目标。
没有审查，整个企业不可能真正重视OKR。OKR提高了效率。个人认为最重要的一点是让学习和应用ta的人拥有OKR思想。如何确定目标，表达更重要的东西，OKR(对象和关键结果)都被称为“目标”。该系统在谷歌成立不到一年后被投资者约翰杜尔引入谷歌，并一直使用到现在。
‘陆’ 使用okr工作法将给企业带来什么改变
OKR能够给企业带来的收益
KPI帮助企业制定量化的经营目标；平衡记分卡拓展一步，将KPI扩展到财务、运营、客户、人才成长四个维度上，让企业注意到平衡发展；360考核，除了本人实现的绩效成果，还将平级、上级、下级都拉进来对其进行评价，力图让人在绩效之外也重视人际关系；德勤能绩更狠，把道德要求也纳入进来，正所谓先做人后做事，希望员工时刻不忘全面发展……但是这四种管理，存在以下问题。
首先是更新的周期过长，一般一年一次两次，等到评价出来，一切已是既成事实，这一年都过去了，好比车已经开到沟里的时候才发现走错了路。
其次，任务、项目和目标、战略傻傻分不清，眉毛胡子一把抓，工作无重点、精力不聚焦。
第三，只管结果，不问过程。既不讲来龙去脉，也不讲因为所以，总之目标放在那里了，员工自己去琢磨去理解去努力，目标虽然貌似清晰，路径模模糊糊影影绰绰。年度目标定好，一声令下，不管你员工横走竖走原地打转，管理层就等着到点算帐。
第四，生搬硬套。作为经营主体，企业的KPI往往硬性而明确，销售额、利润率、客户增长等等清清楚楚。但是层层分解，则不好生搬硬套。比如销售额的目标套给技术部门，究竟是个什么逻辑，在这些管理体系中不予关注，套上再说。套上的时候不明白，难道执行的时候就能明白了？还是不明白。但是管理层不管了，执行人自己去搞吧。
第五，结果和奖惩挂钩，也不问青红皂白，实现的过程中也没人关心，然后就是兑现奖惩，搞得员工各种抱怨。
理解上面这些管理体系的缺点，才能理解好OKR体系的优点。
先要说明的是，上面那些管理体系的优点，OKR体系都有。
例如KPI，在OKR体系这也用KPI，kPI是OKR中的健康衡量项，KPI设定强调与战略目标一致，OKR也强调；平衡记分卡关注财务、运营、客户、成长四个维度，OKR目标设定的时候这四个维度都可以设置；360考核重视团队视角评价一个人，OKR也提倡全局可视透明上下级评级自由发言评价。
但是OKR能够给企业带去的收益，是那些管理体系中没有的。
OKR是第一个明确指出目标的制定应该从业务逻辑出发，而不是从KPI层层分解的角度出发的管理体系。
以技术部门和销售额KPI的关系为例，我们知道技术部门可以将技术转化为客户的使用体验来提高客户的购买欲望，例如将摄像头的像素从1000万提升到3000万，将手机电池的充电速度提高一倍等。但是，实现了这两个目标，真的就能够将销售额提升30%吗？这两者之间的逻辑关系需要大胆的假设、试错、修正和迭代。
OKR不仅指出了目标的设定要从业务逻辑出发，还指出了对这些逻辑的验证要尽可能的建立量化依据，即KR。以提升摄像头和电池的技术能够带来销售额提升这一业务逻辑为例，可以通过设计调研问卷的方式，了解新增客户中，有多少比例的人是因为摄像头和电池的原因决定购买。
OKR不仅指出了业务逻辑和量化依据，还指出企业应该建立从上到下的业务逻辑链对齐，以及横向逻辑的对齐。其有形表现是OKR的纵向与横向对齐，其背后就是逻辑的对齐。从战略的设定逻辑开始，逐级进行OKR设定和逻辑对齐，这样，所有人的努力就是从思路上统一到了一个方向上，而不再是仅仅从形式上统一到一个方向上。
OKR管理为什么被谷歌这么推崇，正是因为它能够给企业带来这样的好处。对于知识型员工来说，他们很需要在思想上认识到自己的工作与企业目标的逻辑关系，只有这样才能实现自我管理、自我激励、自我约束和自我发展。从这个意义上说，没有什么管理体系能够像OKR一样更适合管理知识型员工了。这也是它被众多互联网、高科技等企业追捧的原因。
中国的经济升级，本质上是企业的劳动方式从体力型向智力型的转变。美国在上个世界20、30年代白领在劳动人口中的比例急剧增加，农业和蓝领劳动人口占比急剧减少，这个过程在中国也是如此，而白领员工的特点就是所需要的知识远超蓝领员工。从微观上来讲，企业管理知识型员工越有效，在竞争中就越能占据上风。从这个意义上来讲，OKR给企业带来的不仅是收益，也决定着企业能否生存，能否生存的更好。
‘柒’ 企业实施OKR的好处
对于高速发展的企业有好处，对于普通企业来说没有任何意义，因为普通企业模式相对简单没有太多新项目，员工只要按照领导规划自行完成任务即可，同时okr试用初期应当先从高管做起，首先要求领导层有执行力才可以向下推广，切不可okr到底因为大部分员工还是按照领导的计划在做事，不可能自行计划事物。一个小公司如果突然指定okr基本可以确定总监级别的领导已经遇到瓶颈且无法解决只是强行向下压任务，不然按部就班做KPI考核就好，另外突然实施okr的企业很有可能出现资金短缺情况，想缩减人力成本。借故降低提成绩效等资金，切记一个没有太多新项目的企业不要搞okr很可能你是被一个推脱责任的职业经理人摆了一道！！！最后就是成员流失团队离散！
‘捌’ OKR适合什么样的企业
1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
不管是哪类企业，都需要满足绩效文化，都需要高素质的员工队伍。当然，使用日事清可以让OKR管理更高效，有明确的目标、倡导团队协作、强调个人能力、不断总结经验，这些都是日事清管理的优势
‘玖’ OKR绩效管理咨询方案一般需要多少钱，多久可以见效果啊
主要参考企业规模是实施的难易度。
通常咨询过程在1-2个月，有的甚至更长，目的就是为了获取准确的标准。
系统采购和部署也需要1-2个月，部分可以和咨询同步进行。
通常在实施开始就会对企业的战略推进有较大的改观。毕竟每个关键节点都有自己的关键成果及目标，并且对于进度一目了然，势必会让各部门员工的行动一致度大大提高。
我们从事过很多上市企业的绩效管理方案包含系统部分，整体费用的话在十几万到几十万不等。
因为你提供的信息太少无法详细告知。
‘拾’ 国内哪些公司OKR实行的比较好具体是怎么做的
以下是WMC（Worktile管理咨询）团队到企业内部做OKR咨询时会带到的一个真实例子，做了适当调整。
有一家公司，他们2018年Q1的OKR是这样执行的：
以下是确定了执行OKR之后要做的具体的事情，其实在此之前你要做的工作也许并不比这部分少。在此不表。
1、成立OKR执行委员会（6人，均为公司高层）。
2、任命企业内部OKR总负责人（VP）。
3、制定OKR执行总则（明确周期、层级）。
4、确定流程。
团队成员通常是在一次集中会议上采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，整个过程共分为4个步骤：
（1）团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及不足，并给出建议工作方向。介绍完之后，可以征询一下大家是否有疑问，并对大家的疑问一一澄清，确保所有团队成员都理解。
（2）接下来开始团队目标的众筹。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。每个团队成员贡献1~2条团队OKR。在这一过程中，团队主管作为团队一员，也需要提交1~2条团队OKR。
（3）团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义，解答其他团队成员的疑惑。在所有团队OKR都讲解完毕之后，所有团队成员进行投票选出最重要的3~5条OKR，形成最终的团队OKR。
（4）团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管审批。如有必要，可结合上级主管的意见进行相应增补，并再次召集讨论会。就变化部分同团队成员进行沟通，达成一致理解后定稿形成最终团队OKR。