1. 如何做好房屋建筑工程施工成本管理 道客巴巴
房屋建筑工程施工成本管理是指对施工单位发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足房建质量和工期的条件下采取有效的措施，从而达到成本控制的预期目标。成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上，成本管理直接关系到施工企业效益的好坏。
一、房屋建筑工程施工成本管理现状分析 1、成本管理的职责不清 有的建筑施工企业对项目施工成本管理的认识不足，片面的认为成本管理只是企业财务人员的职责，简单地将项目施工成本管理交由财务会计人员或项目成本管理主管负责。这样导致工程组织人员、技术人员、材料管理人员等未能较好地参与到项目成本控制当中，如施工组织人员为加快进度而盲目增加设备和人员，施工技术人员过于追求质量而忽略了成本控制，采用的技术措施不够经济，材料管理员只配合施工人员完成施工任务，没有按照限额领料，导致施工过程中材料的浪费，使得施工成本增加。此外，财务管理人员只能进行成本核算，未能同施工技术人员进行较好地沟通，共同分析成本超支的原因。 2、成本管理机制不够完善 我国仍有很多施工企业受到传统计划经济的影响，在成本管理方面缺乏科学规范的考核制度，成本管理、项目效益、利益分配方面比较混乱，往往由单位领导或项目负责人说了算，没有一套有效的、系统的奖惩机制，对于项目成本控制不力、本该受处罚的人员，碍于情面不了了之，对于对成本管理成绩突出、本该受重奖的人员，敷衍一下就算了，存在奖惩不明、利益分配不均等现象，限制了工作人员的参与成本管理的积极性，制约了施工企业激励机制的发展。 3、制定的项目成本管理依据缺乏可操作性 有的施工企业虽然认识到了成本管理的重要性，制定了项目成本管理的依据，但没有意识到工程项目成本管理与一般产品成本控制的不同之处，即工程项目成本管理的对象具有不可重复性，其目标成本控制是一次性行为，会随着项目的完成而结束，无论项目成本管理目标能否实现，都无再回旋的余地。所以工程项目成本管理要依据一定的标准来进行，否则很难进行有效的成本管理工作。 4、过分追求成本控制而忽略施工质量 由于施工企业给项目组成员分配了相应的成本控制内容与责任，而一些施工人员在施工过程中过分追求成本的节约，而相应的降低了工程施工质量，如在工程中过多的使用本该废弃的边角余料，缩短混凝土的养护工期，关键施工部位降低钢筋的使用量，未能及时淘汰老旧的施工机具和设备等，这些虽然在短期内能降低工程施工成本，但却留下了质量隐患，后期发生质量施工进行返修还可能进一步的增加工程成本。
二、房屋建筑工程施工成本管理措施 1、完善成本管理制度， 形成成本管理责任制 在工程施工之前，对工程管理和成本管理进行明确的分工，形成完善成本责任制，将成本管理体制规范化、统一化、标准化。企业施工成本管理的主体是项目经理及各专业施工队队长。把成本的责任进行分解与细化，明确落实到全体管理人员级全体施工人员身上，确保每一项责任都有人负责，使工程成本管理逐渐形成一个责任制的网状结构，形成责任分明、目的明确、分工合理的责任体系。因此，对于每一个部门、每一个人员的工作职责及工作范围进行详细的界定，给以他们一定的权力，让他们能够有效地履行责任实施奖罚制度，对于工作出色的人员进行嘉奖，提高施工人员的工作积极性，增强他们的责任心。 2、 加强工程的施工的质量 在施工过程中，要尽量避免施工工程出现返修的情况，以减少因工程返修而额外增加成本。同时要实行施工现场管理责任制，对于每个工程的进度、质量进行检测，确保每一个项目的质量达到合格，保证建筑工程质量。 3、加强施工人员人工费控制 在这一方面，首先要对各工种的施工量进行明细化，把劳务分包队伍的选择、分包合同的签订放在项目开工前进行，对各工种直接费用进行控制。成立专业劳务公司，加强劳务分包管理，专业劳务公司负责组织劳动力队伍招标，拟定招标文件，科学合理测定劳务价格标底，建立劳务作业分包进度款支付台帐，按期结算人工费，最终支付费用不得超过计划预算。 4、加强机械使用管理 施工机械费约占施工总成本的 15左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。一是确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。二是合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知 “什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”机械手： 。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。 5、做好材料价格的控制 我们可以通过向主要材料生产基地、材料市场聘请信息员，及时整理工程造价管理部门发布的近期材料价格等多种形式建立自己的信息网络 ，有条件的单位尽量使用现代科技手段，将各种材料价格信息输入微机，与有关单位进行微机联网，实现信息共享。 6、加强合同管理， 控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容， 也是降低工程成本， 提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理应从合同谈判开始， 至保修日结束止， 尤其加强施工过程中的合同管理， 做好工程变更、签证等工作，避免漏项。积极抓好进度款的收款时间与潜力， 主动上门与甲方周旋， 建立感情， 取得对方信任、理解和支持， 努力回收工程款， 密切注意我方履行合同的进展效果， 以防止被对方索赔。 7、做好结算审核工作 房屋工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据，这是控制工程成本的最后一关。建议要核对合同条款，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等；落实设计变更洽商，只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算；按图核实工程数量，招投标工程按工程量清单发包的，需逐一核对实际完成的工程量，然后对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算。
总之，随着当前我国建筑市场的竞争日益激烈，加强建筑工程项目施工成本管理的意义就显得更加重大，而施工成本管理是一项极为复杂的系统工程，需要进行全员、全过程的动态管理，所以施工企业应高度重视成本管理工作，提高企业的现代管理水平，提高全员成本意识，不断降低工程项目成本，提高企业整体经济效益。
2. 房地产的成本如何控制
房地产的成本如何控制？
从横向上讲：在不偷工减料的情况下，尽量压低施工期限减少不必要的人工费，打通供货渠道以便难道更低廉的原材料！
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。
建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。
项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
成本管理一般分以下几个阶段：
1、项目总投资估算阶段 ；
2、项目总投资估算深化；
3、工程概算与设计 ；
4、 项目总投资预算；
5、项目施工阶段成本管理 ；
6、工程竣工结算 ；
7、项目总投资决算 。
3. 商业企业成本控制的方法有哪些
商业企业的成本控制最好的商业模式是阿米巴经营，具体可以上道成智聚公司网站看看，他们培训过很多企业成功导入了阿米巴成功赢利。
4. 浅析房屋建筑成本的组成
例如上海住宅成本构成浅析
上海住宅房地产项目的成本主要由开发直接费和间接开发费两大部分组成。开发直接费包括土地费用、城市建设配套费、前期工程费、建安工程费、行政性收费、维修基金及不可预见费等。开发间接费主要由管理费、销售费用、财务费用和税金组成。
一、开发直接费
1.土地费用 。2004年,上海市挂牌出让成交的住宅土地共27幅，土地面积18.01万平方米，平均容积率1.27万平方米/公顷，折合成平均楼面价为2080.09元/平方米。
2005年,上海市国有土地使用权出让公告1～6号126幅土地中，住宅用地仅1幅，所以,选择部分不同地段规划容积率较低的综合类用地为例。
从2004年、2005年成交的住宅用地中可以清楚地看到，未来几年上海通过国有土地使用权出让取得土地后开发住宅产品的基本土地费用。
2.城市建设配套费 。 城市建设配套费是上海住宅建造成本中最刚性部分，因为它一分也不能少。主要包括以下内容：
住宅建设配套费 320元/平方米
自来水配套费 17.5元/平方米
生活污水排放配套费 17.0元/平方米
供电配套费 145元/平方米
燃气供应配套费 24.5元/平方米
通信设施配套费 12.5元/平方米
人防设施配套费 60元/平方米
公共建筑配套费 84元/平方米（内环线以内）
合计 680.5元/平方米
最后一项上交公共建筑配套费知道的人不多。它是指该住宅开发项目在基地内未建幼儿园、学校、商业等公共设施的，需按住宅总建筑面积的2%、内环线内4200元/平方米、内环线外3800元/平方米为计算标准缴纳。例如,小区住宅面积为10万平方米，即100000平方米×2%×4200元/平方米=840万元，即该项目需上交给上海市房地产资源管理局840万元公共建筑配套费。
3.前期工程费。前期工程费用中勘察费、规划设计费、审图费、监理费国家都用明确的收费标准，由于市场竞争原因，一般来说有一点下浮空间。规划设计如请境外公司则费用较高，设计费协议商定。工程勘察设计费的收费标准为国家计委、建设部制定的《工程勘察设计收费管理规定》，自2002年3月1日起执行。
工程勘察收费 采用实物工作量定额计费方法计算。
工程勘察收费=工程勘察收费基准价×（1±浮动幅度值）
工程勘察收费基准价=工程实物工作收费+工程勘察技术工作收费
工程勘察收费基准价的估算是一项非常专业的工作，它与地质构造、岩层特征、布孔多少、钻孔深度等等有关，每一个项目的要求不同，每一个项目所处的地理位置也不同。一般来说，工程勘察工作开发商采用招投标的办法来完成，即使对工程勘察专业不太了解，通过对标书的阅读和专家的评审，是能够招到一个价格合理、勘察成果良好的单位的。
工程设计收费按照工程概算投资额分档定额计算收费。由于每个项目的情况不同，除上述设计费基价外，还有专业调整系数、工程复杂程度调整系数、附加调整系数等。审图费 根据《沪建建(2000)第791号》文的通知，“施工图审图收费标准暂时参照原设计监理收费标准执行”。所谓“原设计监理收费标准”是指《沪建建（98）第0234号》文。该文中规定设计监理费以工程估算价的0.35%～0.7%计取。
工程建设监理费 根据2002年1月1日起实施的沪建监协字（2001）第20号文的行业指导价标准执行。
根据沪建监协字（2004）第5号文的通知，安全监理费按现行工程建设监理费上海市行业指导价标准的10%计取。
4.建安工程费。建安工程费由于住宅的类型不同（别墅、多层、高层、超高层）建安费用差距很大。如2001年竣工的多层住宅每平方米造价为947元，16层高层住宅每平方米造价为1367.63元。即使是同一类型的住宅，由于采用的施工方法或地下车库的分摊面积不同，对地上建筑面积的单方造价影响也很大。
以高层住宅基础围护形式为例，一个10000平方米的地下一层车库，用SMW工法搅拌桩作围护与用钻孔灌注桩作围护结构二者费用相差1000万元以上。假设地上建筑面积为10万平方米，仅此一项地上住宅每平方米造价就相差100元。上述地下车库，目前造价约为5000万人民币左右。假如该项目的地上建筑面积为10万平方米，则分摊到地上建筑面积为每平方米500元，如果该项目地上面积为5万平方米，该地下车库造价分摊到地上建筑面积每平方米为1000元。
所以，住宅的建安费用不能孤立地仅看地上建筑的单方造价，应该综合性地看待每一个项目，要充分认识到地下建筑造价对地上建筑面积单方造价的巨大影响。
建安工程费中的绿化工程费，每个项目的差距也是很大的。最基本的每平方米30元左右就可以了。如果小区本身品质很好，对绿化景观的要求很高，那么，每平方米投入100元也不算多。但这与小区的规模有关，小区越大，分摊到每平方米的绿化成本越低。
5.行政性收费。 政府的行政性收费在住宅项目中仅占很小一部分。主要发生在竣工阶段，如建设用地竣工结案，需丈量土地面积；要取得房屋大产证，要测量房屋面积,都需要支付测绘费。现在因人们对环保的要求越来越高，又有了室内空气检测费，按房间间数的5%取点比例抽检。
6．维修基金。 住宅的维修基金在住户入伙前必须交付。依据是《上海市商品住宅维修基金管理办法》2000年市政府91号文。收费标准为：房屋成本价×7%×建筑面积，房屋成本价现在上海市以每平方米1198元为计算标准。其中住宅部分开发商承担4%，即1198×4%×住宅建筑面积，地下室、会所、自行车库等由开发商全部承担，即1198×7%×建筑面积。
7．不可预见费。 在一个项目的开发过程中，不可避免地会遇到这样那样的问题。如地下发现暗浜、流砂层需处理。基地周边居民因日照减少、粉尘等影响要求补贴等等。不可预见费根据项目的复杂程度和总投资的多少，以前期工程费、建安工程费的3%～10%估算。
二、开发间接费
1．管理费。 开发商的管理费一般按直接费的3%估算。
2．销售费用。 销售费用是指项目在其销售过程中发生的各项费用以及专设销售机构或委托销售代理机构的各项费用和佣金。
众所周知的样板房，就是因销售产品需要，在销售过程中发生的费用。其它还有广告费、推广费，等等。一般来说，销售费用为销售收入的3%左右。
3．财务费用。 财务费用是指房地产开发企业为筹集项目所需资金而发生的各项费用,主要为借款的利息,其它包括金融机构手续费、融资代理费、外汇汇兑净损失等其它财务费用。
4．税金。 房地产企业的税金主要有营业税、土地增值税和所得税组成。
三．如何降低成本，降低房价？
1、土地费用。 土地费用主要发生于城市的动拆迁成本。政府收取动拆迁成本的30%作为土地出让金，住宅土地使用年限为70年。如果政府能将一次性收取的土地出让金，改为逐年收取,那么，土地费用相应会减少一点。
2、城市建设配套费。 该项费用较刚性，开发商要用足政策，减少支出。如开发项目建有地下室，人防设施配套费可以与人防主管单位协商，改交人防设施配套费为建人防设施费。就是在原地下室的基础上，增加人防设施，达到防空要求。这样增加设施的投入肯定比每平方米交60元人防设施配套费要少得多。如果新建的小区面积大于6万平方米，供电配套费可以打9折，要积极争取。还有住宅建设配套费，如新建小区内有门卫、居委会等配套设施，或是辅设过红线外的市政管道，可向房地资源局有关部门申请返还一部分款项。
3、前期工程费。 一个项目规划设计得是否合理，是该项目能否成功的关键。所以，设计时能结合成本综合考虑，比拿着施工图去考虑如何节省钢筋混凝土要强百倍。因此，必须要求设计单位重视施工生产在技术、工艺、手段及材料用品等各方面的信息，使设计方案做到具有科学性、先进性与施工的可能性、经济性很好地结合。把成本控制落实到方案之初。
4、建安工程费。 建安工程费的降低主要来源于施工方案的选择和应用新技术、新材料,如地下室的滤水层，传统工艺要30厘米，而采用新材料仅1厘米。它减少开挖深度又节约了围护结构和支撑费用。地下室围护结构方案的选择通常也能节约不少投资,如采用钻孔灌注桩作围护体系与用SMW工法新工艺作为围护体系，1个1万平方米建筑面积的地下室，后者可节约近1千万元。
5．销售费用。 项目的销售费用开发商的投入差距很大，广告投入是伸缩性最大的。应该目的性较强地选择媒体，不要全面开花。从创建品牌着手，扩大市场知名度，增加顾客满意度。利用产品的优势，抢占市场份额，同时还要注意品牌效应，达到事半功倍的效果。
5. 商业与住宅地产成本管控最大的不同是什么
住宅资金回笼比较快，卖了就能拿到钱，但是商业地产不一样，除非是社区商铺、商业街等小型商业，购物中心、城市综合体多为房企持有运营，这样的话，资金回笼非常慢，成本也比较高。在这个过程中，招商环节也需要投入很多人力、时间成本，借助专业机构可以实现高效运转。
6. 商业综合体的管理难点在哪里，后期营运的话成本控制需从哪些方面做
现代城市商业综合体具有两个重要的发展趋势，第一是功能多样性 商业和娱乐文化体验以及旅游功能密切结合，第二是注重环保节能，降低开发和运营成本，将综合体的建设纳入城市总体规划。
做好城市综合体的成本控制和预算管理是极为重要的基础管理内容，本人不仅对综合体成本特点进行了分析，而且对综合体动态预算管理提出的自己的思路。
一、 城市商业综合体的成本组成
典型省城城市综合体物业组合成本表
占地6万平方米为例 容积率6.0，高度100米， 建筑面积36万平方米 地下建筑面积6万平方米
全寿命周期的成本分析 以42万平方米综合体为例
全寿命周期成本及其对综合体开发的启发
1.根据全寿命周期理论，在前期策划和设计阶段就要思考整个项目的各项成本，均衡考虑。
2.以可持续发展策略指导项目各个阶段的工作，为环境友好型社会做出贡献。
二、 城市综合体的成本控制的静态策略
前期策划成本
设计成本 以36万平方米综合体为例
工程成本 以占地6万平方米，36万平方米，地下两层12万平方米
装修成本
三、 城市综合体成本控制的动态策略
城市综合体的分期建设策略极其重要，对于老区的综合体可以一气呵成，对于新城的城市商业综合体，一般都要采取分期建设策略，控制未来无法判断的风险。
动态成本控制策略1：商业规划和建筑设计一体化
以长春西客站换乘中心枢纽商业为例，设计和商业规划脱节，在商业物业将要招商时候发现根本在设计中没有考虑餐饮业态需要的给水和排放油烟管线，必须重新方方案更改设计，才能满足实际经营的要求。
通过方案成本分析和招商摸底，提前预知不同物业类型的准确成本。
利用一流策划和设计，结合良好宣传，在项目开工之前就营造最佳品牌形象，通过强势地位，鼓励施工单位以最低成本积极参与。
动态控制策略2 ：最大限度量身定制，准确把握商业客户对物业的实际需求是降低成本的有效方法，避免建筑功能改造造成的不必要成本支出。
通过准确判断市场，将主力商家和龙头商户的建筑需求在设计前摸清，通过概念设计方案和招商摸底工作，汇总需求到建筑设计任务书中，通过建筑设计方案的经济性 分析，将商业管理和施工管理专家以及建筑设计人员参加联合审查优化方案是成本控制的主要措施。
四、 城市综合体的产出经济效益及其提升策略
商业规划与建筑设计的最佳匹配
VMD与装修的最佳匹配
业态优化与最佳运营表现
做好商业地产预算管理
五、城市商业综合体编制预算的思路
商业地产的预算需要由总经理委托财务部门牵头，各个部门重点参与的原则，组成预算编制小组。首先要把前期策划和设计部门把费用预算好，概念设计方案完成后，请工程部门进行初步估算，在招商摸底和详细设计方案完成后，正式编制工程预算。
1.前期费用预算充足，保证项目方案的高质量，特别是注意招商摸底和设计方案优化结合，优先保证专家组商业管理和施工管理专家以及建筑设计专家的费用;策划和设计费用一般在综合体项目总成本中占比例为2%,一般对成本波动的影响超过20%，因此，策划和设计成本优先保证的同时，尽量争取占据到3-4%，对建筑设计方案中的节能设计和经济优化分析费用预算在100万元以上。
2.材料预算 一般要保证材料费用和质量，钢材和水泥和卫生以及低压电器设备由发展商统一采购，和大型材料供应商建立长期关系并严格执行预算。
3.商业地产的施工预算 优先保证一线工人的工资发放，即使选择垫资的施工单位，也要选择资金雄厚的施工单位。关心施工人员包括普通农民工的身心健康，在工资外，提取每人每年1000元费用，用于工人的文化和体育活动，安排监理公司监督落实。
城市商业综合体预算编制的主要内容：
现金预算是综合体预算管理中的重点，一般综合体现金主要来自物业销售和保留物业经营部分，对于酒店物业和购物中心以及写字楼等租赁物业需要结合现金流特定，一般都是争取开业前有部分现金流入企业，流入商铺租赁定金一般可以要求预付两个月左右的押金。
对于现金预算一般要在执行中结合实际调整，出现重大政策变化时候，需要现金流重大调整，报告董事会批准，其他就是常规的现金流调整，报请经营班子批准。根据现金流预算特点，建立现金流风险预警体系，保持企业综合体项目开发的可持续性。
跟进预算的方法：
总经理安排财务部门牵头，及时了解项目进度，及时了解预算中不符合项目实际的成分及时阶段性变更调整;
跟进银行房地产信贷政策变化，及时采取贷款组合策略，优化财务预算。
监控项目进度和合同执行进度，确保按时支付项目前期策划、设计和工程费用，避免无故违约增加的索赔成本。
4、预算管理和质量管理结合
对于建筑质量创造国家不同级别的奖励，在预算中考虑奖励的不同数额，鼓励建筑施工单位抓好质量。
鼓励设计单位和施工单位的密切技术交流，鼓励监理单位和施工单位分享最佳质量案例，将先进技术交流贡献工人奖励纳入人工费用预算中。
六、 城市综合体的社会效益
1.生态效益 城市综合体要成为生态环保的标杆
2.社会效益 解决城市就业的重要渠道
3.教育效益 城市综合体经营利润的10%作为贫困家庭的教育基金，支持教育发展是城市综合体开发商要承担的社会责任
参考文献
1. 森稔着，Hills 垂直花园城市未来城市的整体构想设计，五洲传播出版社，2011年6月
2. 袁家军主编，神舟飞船系统工程管理，机械工业出版社，2006年1月
3. 刘大响着，我心飞翔――航空动力专家刘大响院士回忆录，航空工业出版社，2011年4月
7. 作为业主如何控制工程成本
一是采取工程量清单计价；二是选择有资信保证的建筑施工企业；三是预先将工程图纸设计成熟；四是阶段成本控制情况预算对比分析。围绕这四个方面，应该能够做好工程成本控制。
8. 房地产商铺及住宅如何分开计算成本
商住一体,建安成本,分开算;土地成本按面积平均分担, 思考五：商业地产讲求地段吗？ 众所周知，住宅地产的选址规律一是地段，二是研究商业业态的规律、
9. 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
10. 房地产成本如何控制管理
【摘要】本文对房地产开发项目的成本控制进行了简单的分析，阐述了房地产开发项目成本控制原则，针对房地产开发项目成本优化控制措施进行了深入的研究，从规划设计阶段以及施工阶段出发，发表了一些自己的建议看法，希望对房地产开发项目的成本控制起到一定的优化作用，增强开发的效益。
【关键词】房地产；开发项目；成本；优化控制
现阶段城市建设中一个关键部分就是房地产开发项目，通过房地产开发项目，能够实现对人们生活水平的优化。但是房地产开发项目在实际开发过程中很大程度上受到其本身特点影响，有着投资大、周期长的问题，提高了房地产开发项目的开发风险以及开发成本。在实际的开发过程中，需要实现对房地产开发项目的成本优化控制，将成本控制的作用充分的发挥出来，提高房地产开发项目的社会和经济效益，促进房地产行业的持续健康发展。
1、房地产开发项目的成本控制
房地产开发属于一项复杂的系统工程，涉及到多方面工作，比如说建筑规划设计、施工管理、工程验收、销售等，这些工作导致房地产开发项目的成本控制呈现出复杂性特点。房地产企业在进行规划设计以及施工时，往往是借助招标的方式来进行，花费一定的成本，通过施工单位来完成建筑的建设。另外，房地产开发项目和其他企业项目存在很大的区别，