‘壹’ 成本预算怎么做
很简单：
首先：成本构成有：料、工、费及间接费用
比如你们公司生产钢门，其成本预算为：（数据不一定正确，仅演示方法）
一个标准的0921防火门，
一、料：
1、门框：1.8MM方钢4米，单价为100元每米，预算成本4*100=400元
2、门板：0.9MM冷砸钢板3.5平方米，单价为80元每平方，预算成本3.5*80=280元
3、门锁：防火锁一个，单价80元，预算成本80
4、辅料：螺丝、铆钉、电锯片、钻头灯，共30元
以上用料合计：400+280+80+30=790
二、工
生产一个防火门，需要切割、折弯、焊接、辅助等工序，一个工时45元
1、切割：定额工时为0.8，需0.8*45=36
2、折弯：定额公司为0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定额工时为1.2，需54
4、辅助：定额工时为0.3，需13.5
以上人工合计：36+27+54+13.5=130.5
三、直接费用
1、分摊的设备折旧：（方法很多，仅用定额法举例） 20
2、电费20
3、运费20
4、喷漆30
费用合计20+20+20+30=90
四、间接费用
1、厂部管理费：2（同上用定额法举例）
2、厂部其他费：1
以上合计3
五、税收，定额税收17元
那么以上成本为？？？自己算
以上为单个产品的成本预算，
你把所有的产品的成本预算都做完，然后按料、工、费、间接费、税金等5个大项合计后，就是总体成本预算
我QQ为373276108，在的话在线回答
‘贰’ 做一个预算大概需要些什么步骤或资料（详细）
预算的过程主要分为：了解工程状况，进行工程量的计算，然后根据工程内容进行组价，最后进行核查。
1、熟悉图纸，准备相关的图集资料；
2、根据图纸计算工程量；
3、套用定额，计算人、材、机用量；
4、根据计算出人、材、机的用量，结合市场计算人、材、机单价、合价；
5、计取管理费、利润；
6、按当时、当地的规定计取规费；
7、合计后便得出工程造价。
(2)成本预算怎么弄的扩展阅读
财务预算控制原则
(一)适时控制原则
适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正，才能避免偏差的扩大，防止不利影响的扩散。但是，及时纠偏，要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此，企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。
(二)适度控制原则
适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差，有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕，甚至会影响被控制者的积极性。同时，预算控制也会发生控制费用，这就决定了企业在进行预算控制时，应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小，可能会造成活动的失控，不会取得较好的控制效果；反之，控制的范围过多、程度过高、频度过大，会使控制费用大幅度增加，并且可能会引起被控制者的不满隋绪，影响其积极性，对实现预算目标也不利。
(三)重点控制原则
预算管理工作内容极为庞杂，要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能，也没有必要事无巨细地进行全面的控制。在实施预算管理时，选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样，既能节约控制费用，又可以将精力用于重要事项的控制，提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。
(四)弹性控制原则
弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化，应具有一定的灵活性或者弹性，这样，可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中，经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件，这时会使现实的预算背离预定的目标。因此，保持预算管理控制的弹性十分必要，它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。
弹性控制原则要求在制定预算控制标准时，就应当具有弹性。比如，可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标，以保证预算控制系统能够有效发挥作用。
‘叁’ 怎么控制成本预算
传统模式下的企业费用管理工作普遍的面临事前无规划、费控执行难、审核难度大，包括款项支付、数据报表、财务入账的工作都只能通过大量的人工录入的生成导致效率低下的痛点，而企业的员工、财务甚至到管理层均会面临各种实际的挑战；
高灯财税管家·费控管理解决方案从事前、事中、事后的综合维度来解决费控的管理问题，报销前企业可以通过年度、月度、部门等维度编写预算、并针对各费用场景设置费用标准，并且链接商务平台，降低费用费控风险；事中主要针对效率的提升，效率的提升包括员工填单的效率以及财务审核的效率；而事后财务可以通过系统完成数据报表的生成、业务发生后数据的入账归档；
高灯财税管家·费控管理的整体解决方案贯穿了预算管理到报表分析的全生命周期；首先是预算管理，企业在系统中通过部门、项目、个人、业务实体、预算科目等多个维度来编写企业的费用预算并生成预算库，企业产生费用支出均可在系统中实时呈现，企业的管理者可以通过系统实时查看预算的使用情况和余额等数据信息；高灯财税管家·费控管理也支持与外部预算管理系统对接形成数据同步，预算的统一管理；。网络能查到相关资料的
‘肆’ 建筑成本预算怎么做
导语：随着房地产行业的兴起，建筑行业也成为了现在的一大流行行业。我们每次看到许多很美妙的建筑，都会感叹不已，但是我们所看到的只是建筑的表面，一个伟大建筑的成功，离不开很多的工作，建筑成本的预算就是其中之一。说起建筑成本，自然就想到建筑成本该如何预算。今天小编就来为大家详细介绍，赶快来学习一下吧。
建筑成本的预算
建筑成本的预算小编从三个方面来做大体的介绍：
1、土建及装饰部分：人工费、材料费、机械费、措施费、现场经费、材料的检验费、水电费。
人工费就按照市场上的价格进行折算来计入成本，比如说按照建筑面积来计算人工费的话，合计5工日每平方米，50元每个工作日，这样来计算人工费。具体的数值要按照当时的市场情况来进行计算。材料费的话就按照所计入的材料的费用进行计算;机械费是有大型机械和小型机械的区分的，其中小型机械的话就按照5元每平方米来计算，大型机械就按照购买的或者是租赁的价格进行计算。措施费的话，按照常规的来算的话就是220--260元每平方米来进行估算，当然具体的价格就实际的情况来进行计算;现场的经费的计算是按照上2%来进行计算;材料的检验费是按照材料的0.35%来进行具体的计算;水电费的计算也是十分的有必要的，大家不能忘记这一项的计算，它是按照造价的0.7%进行计算的。
2、安装费的计算
安装的时候是需要人工来完成的，那么自然就会产生安装的人工费，这项费用的计算和土建装饰相差不多的。安装还会有材料的费用也就是安装材料费，它是按照上机辅材的90%计算的，安装的机械费也是按照机械费的90%计算，另外还有会有一个管理费和利润，对于这两项的是可以不计的。
3、最后就是税金和规费，上面的所有费用加上这两项的费用就是所有的成本的预算结果。水费一般是土地的15%，但是不同的地区的标准会不一样。
在进行建筑成本的预算时，基本的建安费用都是固定的，国家的最低标准造价也很难会比1000元每平方米更少的，商品房的建安成本会高一些，一般来说，档次越高的话，造价也就会越高。
小编在这里为大家详细的介绍了成本预算的方法和涉及的内容，有需要的朋友可以按照上述的内容进行计算。
‘伍’ 如何做预算
一、抓住预算的定义
谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。
企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。
二、准备期需了解的七大问题
为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：
（1）组织机构有哪些？
（2）各组织的职责及业务是什么？
（3）影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？
（4）业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系？
（5）业务运行的组织职责如何划分、如何衔接？
（6）各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。
（7）核算体系科目如何设置（体现对资源的分类，见表1），账务处理的政策及特殊的分录处理（体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何？
其中，编制表单、控制方案、分析方案解决的是方法、工具层面的问题，流程关注的是各项具体工作的责任划分及衔接问题，制度则从组织、原则、内容、程序等方面对全面预算管理提供制度性保障。
三、理清预算工作的顺序
在全面预算管理建设工作开始后，哪项工作应该成为方案中的第一步？答案是预算考核指标的设计。
一些企业会以设计预算编制表单作为方案的第一步。然而，在项目开始阶段即介入这项工作，可能会因对企业管理重点及组织定位理解不够而造成表单设计缺乏重点，也可能会因对一些组织的独特定位理解不够精确而遗漏一些组织应负责的业务预算编制，或编制了一些组织不负责的业务预算，造成预算编制效果欠佳，甚至影响考核目标值的确定。
通过对预算考核指标的研究，可以对企业各类组织的定位及管理重点有更深入的理解，从而在设计预算编制表单时把握重点，契合组织定位，避免上述问题的发生。
四、分步实施
全面预算管理方案的设计有时会面临两难：企业希望对预算管理进行大的变革，但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力，是一步到位还是分步实施？企业必须权衡。
就目前中国企业的现状而言，以近期目标体现方案的可行性，以远期目标体现方案的先进性与前瞻性，并分步推进全面预算管理建设的做法显然更可取。
影响全面预算管理方案实施的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面。譬如产品和材料的分类标准没有建立，销售预算难以细化到产品，采购预算难以细化到材料类别；费用核算的明细科目没有规范，费用控制就难以细化到明细科目；成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象，或核算方法不规范，使成本的控制和分析不能细化到产品；分公司的存货、应收账款等核算不准确，应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等。
此类问题如果短期无法解决，企业就需要进行策略建设，给出相应的替代方案作为短期实施目标，提出在业务及核算进一步规范情况下的远期方案，在解决现实问题的同时，对全面预算管理的未来改善方向做出明确规划。
‘陆’ 成本预算是什么
成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，以建立预算、标准和检测系统的过程。通过这个过程可对系统项目的投资成本进行衡量和管理，从而在事先弄清问题,及时采取纠正措施。
成本估算方法：
1．经验估算法
进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2．因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
3．WBS基础上的全面详细估算
即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。
频道。环球青藤友情提示:以上就是[ 成本预算是什么? ]问题的解答,希望能够帮助到大家！
‘柒’ 如何做施工工程成本预算
首先要制定一套成本预算控制流程，因为预算控制不是财务部或简单的一二个部门就能做好的，需要整个公司所有部门参与才能做好，否则就没有意义。控制流程就是以公司名义去规范每个部门参与预算控制的具体操作方式、文本格式及要求，没有流程的规范，实际操作就会很困难。在控制流程中需要强调几个要点：
1、各部门需要提供那些成本数据，数据的来源是什么（怎么样得出的预算数据），数据的允许误差是多少，提报数据的报表格式和要求（方便财务统计）及数据的内部审核程序（由谁核准此预算数据）；
2、各项成本数据越明细越好管控，对料、工、费的大项再行细分，所有的数据要和实际发生的成本数据能够比对，将变动费用和固定费用区分出来，万一出现差异可及时清楚问题的原因；
3、各项成本费用的审核程序，对超出成本预算的成本的审核程序；
4、工程预算可根据工程的进度来做各期别的预算或根据会计期间做每一期的成本预算；
流程制定好以后，就要求各部门按流程来操作，先确定好成本预算中的各项成本数据，根据这些成本数据，在实际操作中进行比对，超出预算的成本，需要老总特批。这里需要注意的是所有的成本预算数据一定要务实，做出来的标准成本才有参照的意义，否则管控起来会出很多乱子的。
总体来说，要实现成本预算控制，首要条件就是要有预算控制流程（也就是内部预算控制制度）和各项成本预算数据，然后再根据控制流程和预算数据在实际成本发生时进行差异管控。
‘捌’ 成本预算怎么做
很简单：
首先：成本构成有：料、工、费及间接费用
比如你们公司生产钢门，其成本预算为：（数据不一定正确，仅演示方法）
一个标准的0921防火门，
一、料：
1、门框：1.8MM方钢4米，单价为100元每米，预算成本4*100=400元
2、门板：0.9MM冷砸钢板3.5平方米，单价为80元每平方，预算成本3.5*80=280元
3、门锁：防火锁一个，单价80元，预算成本80
4、辅料：螺丝、铆钉、电锯片、钻头灯，共30元
以上用料合计：400+280+80+30=790
二、工
生产一个防火门，需要切割、折弯、焊接、辅助等工序，一个工时45元
1、切割：定额工时为0.8，需0.8*45=36
2、折弯：定额公司为0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定额工时为1.2，需54
4、辅助：定额工时为0.3，需13.5
以上人工合计：36+27+54+13.5=130.5
三、直接费用
1、分摊的设备折旧：（方法很多，仅用定额法举例）
20
2、电费20
3、运费20
4、喷漆30
费用合计20+20+20+30=90
四、间接费用
1、厂部管理费：2（同上用定额法举例）
2、厂部其他费：1
以上合计3
五、税收，定额税收17元
那么以上成本为？？？自己算
以上为单个产品的成本预算，
你把所有的产品的成本预算都做完，然后按料、工、费、间接费、税金等5个大项合计后，就是总体成本预算
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‘玖’ 成本估算的编制方法有哪些
成本预算的编制方法具体有：
1、固定预算
也称增量预算或减量预算，是传统的预算编制方法。预算编出后，再预算期内除特殊情况必须追加预算外一般不做变动或更迭，具有相对固定性，编制简单。
假设前提是：1）现有的业务活动是企业必须的
2）原有的各项开支都是合理的
3）增加费用预算是值得的
2、弹性预算
又称变动预算，这种预算随着物业经营管理活动水平的不同可以作相应的调控，具有伸缩性，根据业务量的多少，列出几个不同水平的费用预算。
主要方法：1）列表法，又称多水平法
2）公式法，y=a+bx，=固定成本+变动成本金额×业务量
3、零基预算
西方国家广泛使用，在每一预算期对任何一项预算开支项目，不考虑以往费用项目或费用额，所有预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，在综合平衡的基础上编制成本预算。
4、滚动预算
包括逐月滚动、逐季滚动、混合滚动。
5、概率预算
对成本预算编制中涉及的诸多变量（价格、业务量等）在一定范围内的变动作出近似的估计，从而使预算的编制更为符合实际。
‘拾’ 如何做成本预算
预测未来的销量，产品BOM，材料价格，管理费用，人工费用，水电费等。只要是根据旧产品BOM和新产品预测BOM以及BOM下零件材料的采购价格，计算出产品的采购成本，再按比例摊入其它费用就是整个产品的生产成本，预测售价-生产成本=预计利润，再出相关的资金流、资产负债等报表。最好是有辅助软件，或者有Excel预测模板，做起来会比较方便有条理。希望对你有用！