‘壹’ 海尔案例分析
海尔有自己的物流公司，销量开单，物流配货，车队配送，基本每个省会城市都会有配送中心，个别规模较大的非省会城市也有，只要有海尔的销售公司，就有配送中心 如果更具体就比较难了，这也是他们的竞争力所在～ 应该不容易弄的！
海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。 创立于1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是“不准在工厂内大小便”，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接着将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。
海尔总裁 张瑞敏
【海尔集团发展历程】
海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。
＊1984年～1990年，内向型发展阶段
海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。
张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。 张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，“用户的难题就是我们的课题。”海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元 。
＊1990年～1996年，出口阶段
1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。
＊1996年～1998年，海外投资阶段
自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。
＊1999年以后，本土化阶段
1999年4月，海尔集团在美国海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力于推行本土化战略，等等。
【海尔公司的国际化历程】
拟定三个1／3"国际化战略
从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。
为了实现这个目标，海尔提出了"三个1／3"战略"，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。
在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属于自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。
在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。
出口创牌的播种阶段
海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。
美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电着名的名牌，就要在美国扎根。于是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、硅谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。
"三位一体":当地设计、当地制造、当地销售
在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。
海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。
的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。
在海外投资建厂
海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。
一、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。
二、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。
三、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。
跨国并购突破欧洲阵地
欧洲是世界家电王国，世界上许多着名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。
2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂
异于美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美着名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。
采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。
三融一创"巩固阵地
在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行"三融一创"理念，全面巩固海外市场阵地。
"三融一创"，即通过融资、融智、融文化，
创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。
实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
永远的世界自主品牌
事实证明，海尔的收获并不是来自于工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。
只有创新与突破
国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在于不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。
【海尔的国际行销活动】
两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。
由这一连串的创新战略发展到现在，也意味着海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的“价值链”以及“整合回应架构”来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。
【价值链分析】
价值链是由一连串的价值创造活动（value creation activities）所组成，包括了制造、行销、配送到售后服务等主要活动（primary activities），及公司基本建设（厂房）、人力资源管理、研究发展及物料采购等支援活动（support activities）。
”先有市场、再建工厂”、”先有订单、后有商品”这些是海尔的经营理念之ㄧ，在当地有了工厂以后，制造、采购、营销与讯息的流通都更加的便利，海尔的开发区工业园的信息化的立体库，就实现了他们这种观念。采购的物品与原料不应该为库存、为仓库堆放滞留，而是应该为了生产而采购；生产出来的产品应该直接配送到用户手里而不是放在仓库里！用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化；“一流”就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕着定单流动；网络即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，这三个网是物流的基础和支持。在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。
以上这个图表可以清楚说明，海尔集团的价值链（市场链）。
在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。
在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，最重要的一点是他有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，供的货再好也不行。我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我也可以给你更高的价格。
下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店，不同的渠道有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，目前在美国、欧洲、中东、东南亚等地都设有三位一体的本土化海尔。
【整合回应架构】
“国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一”是海尔的”三个三分之ㄧ”理念，由此可知，海尔即使走向了国际，有关的行销活动包括制造、生产、基础研究、应用研究则还是以本土化为主，制造与生产以国内为重，而海外的制造与生产是次重比例，基础研究是以国内的中央研究院为主，但是透过信息同步化功能可以使研发工作全球整合，相关的应用研究则以当地的研究中心为核心，并且能与当地的经销商和制造商共同研究出符合当地消费需求的产品，所以可以回应当地压力。
再来我们便进一步分析海尔的行销策略，因为他们是先有订单才开始采购生产，所以产品是完全以消费者的需求为主，因此可以回应当地；在广告策略方面，他们坚持采用“思路全球化、行动本土化”，这一点可以从他们的广告标语中看出来，海尔在美国的广告标语是What the world comes home to，在欧洲是用Haier and higher，充分表现出海尔的本土化，因此广告基本上为全球标准化、部分因当地状况而加以修正，采用中庸策略；海尔的”不打价格战”策略相信很多人都已经略知ㄧ二了，没错！海尔集团生产的所有产品都是不二价，绝对不会因为当地物价或是国情而有价格上高低的起伏，也不会因为和对手有类似的产品竞争而和对手打起价格战，因此他们订价的全球整合能力高、相对的回应当地能力很低；在促销与配销方面的则会视各地市场情况而做修正。
‘贰’ 影响成本分析的基本因素有哪些
影响成本的因素有材料人工组织结构等一些因素。其实就是包括它的净利润和纯毛利润进行加减，就可以得出它的成本
‘叁’ 海尔集团经营成功,主要取决于哪些因素
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
‘肆’ 影响海尔商用空调价格的因素
电器在人们生活中扮演了重要角色，;空调就是其中之一。说到空调，海尔商用空调现在销量很好，而且效果很好，很多人都开始购买海尔商用空调。
由于海尔商用空调效果好，销量好等优点。现在越来越多的人开始到市场上购买它。但是当人们到达市场上时，才发现同一品牌的海尔商用空调有各种各样的，而且价格差异还很大。这就使购买的人们十分的差异，为什么同一款的海尔商用空调价格会差异如此之大呢?到底是什么因素导致同一款海尔商用空调在市场上价格差异如此之大呢?今天呢，就由我来简单的为大家解决这个问题。
大家都知道，一件物品的好坏，很大一部分取决于制作它的材料。没有好的材料，就算商家有再好制作方案，又再好的工作人员，再好的技术人员，也制作不出来太好的商品，所以材料就是影响我们海尔商用空调价格的一大因素。一般普通的海尔商用空调价格在4000元左右，如果我们需要好一点的材料，比如说我们要耐热性高的材料，那么我们需要的价格就会高一点，一般这种的海尔商用空调价格在4000元到5000元之间。大家一定要记住啊。
说完了材料，我们就来说一说作用效果。大家都知道我们选择一件商品都是冲着他的作用去的。，他的作用效果不一样，那样他们的价格自然而然自然而然就不一样啦。所以作用效果就是影响海尔商用空调价格的重要因素。一般普通作用效果的海尔商用空调价格在4500元左右。如果作用效果更好一点的价格就会在5000元到6000元之间。作用效果更好的价格会高达7000元左右，这种空调作用效果可想而知。
除了上面的两种情况外。配置也是影响海尔商用空调价格的重要因素。同一款商品如果配置不一样，那么他们的等级自然就也不一样了。作用效果也会有很大差异，那么价格自然会差异很大。一般配置的海尔商用空调价格在5000元，配件高达就会高很多啦。
上面就是我对海尔商用空调的简单介绍。希望能够帮助到大家。
‘伍’ 成本和哪些因素有关
与产品的种类与数量有关。
成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。
企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。
(5)海尔成本的因素有哪些扩展阅读
1、生产成本与营业成本之间的关系
在日常生活中，我们会把成本和费用区分开，成本这时会有两种形态：
一是资产类，即生产成本，如果原材料或人工成本投入但还没有结转下一种产品时，会计上会把它们划分到生产成本科目（我们可以理解成半成品）。
二是损益类，即营业成本，当营业收入被确认，那与之对应的产成品的成本也要配比确认，我们会把产成品的成本结转到营业成本科目。
2、成本与费用的异同点
成本与费用其实都是企业日常活动的利益流出，本质上两者是一回事，不能说成本有收入补偿，费用就是单纯消耗，因为只要是花费都是为了赚钱。
不同的是核算方法不同，成本（指营业成本）是在收入确认时配比确认的，如果收入没有实现，成本就不能结转。而费用没有这方面的问题，期间费用的发生和确认是以发生时点为依据的。
当月发生当月确认，当天发生当天确认，没有跨期一说。而成本就可以跨月甚至跨年确认，理论上只要没卖掉就可以永远在存货里放着。
‘陆’ 青岛海尔产业上下游体系结构 越详细越好 长篇大论更好 多多益善 资源多点
1.以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。
2.实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。
3.拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。
‘柒’ 2015年海尔智家利润下降的原因
2015年海尔智家利润下降是由于公司生产的产品销路不好导致的，这也是非常正常的现象。
‘捌’ 就企业特征而言海尔集团在进行渠道设计时主要考虑哪些因素
有效的渠道设计，应以确定企业所要达到的市场为起点。从原则上讲，目标市场的选择并不是渠道设计的问题。然而，事实上，市场选择与渠道选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才可能使企业获得利润。渠道设计问题的中心环节，是确定到达目标市场的最佳途径。而影响渠道设计的主要因素有：
（一）顾客特性
渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时，生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要性又受到地理分布的修正。例如，生产者直接销售给集中于同一地区的500个顾客所花的费用，远比销售给分散在500个地区的500个顾客少。而购买者的购买方式又修正购买者人数及其地理分布的因素。如果顾客经常小批量购买，则需采用较长的分销渠道为其供货。因此，少量而频繁的订货，常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。同时，这些相同的制造商也可能越过批发商而直接向那些订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外，购买者对不同促销方式的敏感性也会影响渠道选择、例如，越来越多的家具零售商喜欢在产品展销会上选购，从而使得这种渠道迅速发展。
（二）产品特性
例如，易腐烂的产品为了避免拖延时间及重复处理增加腐烂的风险，通常需要直接营销。那些与其价值相比体积较大的产品（如建筑材料、软性材料等），需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销。非标准化产品（如顾客订制的机器和专业化商业表格），通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业推销人员而不通过中间商销售。
（三）中间商特性
设计渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本比较低，因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的努力则不如中间商的推销员。一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。
（四）竞争特性
生产者的渠道设计，还受到竟争者所使用的渠道的影响，因为某些行业．的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竟争者的产品抗衡。例如，食品生产者就希望其品牌和竟争品牌摆在一起销售。有时，竟争者所使用的分销渠道反倒成为生产者所避兔使用的渠道。
（五）企业特性
企业特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色，主要体现在：
1．总体规模。企业的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及强制中间商合作的能力。
2．财务能力。企业的财务能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行，哪些应交给中间商执行。财务薄弱的企业，一般都采用“佣金制”的分销方法，并且尽力利用愿意并且能够吸收部分储存、运输以及融资等成本费用的中间商。
3．产品组合。企业的产品组合也会影响其渠道类型。企业产品组合的宽度越大，则与顾客直接交易的能力越大；产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利；产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。
4．渠道经验。企业过去的渠道经验也会影响渠道的设计。曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，会逐渐形成渠道偏好。例如许多直接销售给零售食品店的老式厨房用具制造商，就曾拒绝将控制权交给批发商。
5．营销政策。现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。例如，对最后购买者提供快速交货服务的政策，会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。
（六）环境特性
例如，当经济萧条时，生产者都希望采用能使最后顾客以廉价购买的方式将其产品送到市场。这也意味着使用较短的渠道，并免除那些会提高产品最终售价但并不必要的服务。