⑴ 影视行业的成本构成有哪些
影视制作业企业的成本应该包括道具,演员工资,以及工作人员工资,以及相关的水电等费用
演员餐费都应该计入
⑵ 急问：影视制作的成本包括哪些内容！
4月19日 09:37 线遍是以前没有电脑前所用来剪辑电视片段的机器
是手动的
非线性编辑就是在电脑上动动鼠标就可以的
三维动画的制作过程太复杂了
简单点告诉你
1.建模
2.上材质
3.打灯光
4.设动画桢
5.渲染动画
⑶ 影视广告公司的成本主要是指什么
广告公司的成本，作者大致将其分为三大类来讨论。其一是广告公司为其客户所花费的第三方(媒体与制作供应商)成本;其二，为广告公司之人事成本;其三，则为广告公司除人事成本之外的一切营运成本。
第三方供应商成本的控制
广告公司的主业是代理(Agency)，无论策略计划、创意、制作、媒体策划、媒体采买等，均是受“客户”委托而行。实在应该把客户改名为“主户”，广告公司正名为“代理”才能名副其实。广告公司的收入，在创意制作上不过为客户所支出的第三方供应商费用7%～12%;在媒体计划与采购买上不过媒体净花费额的4%～6%。由此可见，广告公司实在是过路财神，百分之八、九十以上的花费均是为客户而支出的。因此，对于第三方供应商成本的控制实在是广告公司立业之本。在这方面做得好的广告公司更应该广为向客户宣传，以增加自己的竞争力并提高与客户谈判广告公司佣金的筹码。
既然是“代理”，当然是受客户之命而行为。然而，客户通常都会要求广告公司了解客户公司、产品各方面的需求(Requirements)，提出广告制作与媒体的各个方案，并期望这些方案是成本最少、效益最大的。所以，成本控制的第一步便是在广告公司内部，建立起一个内部检查的机制，在给客户重要提案之前，能有第二意见(Second opinion)的审查或抽查，当然，这个机制可以与广告公司的品质管理合二为一。许多广告从业者看到这个建议或许会哈哈一笑，指为书生之见，在分秒必争、真刀真枪的广告战中，如何能有时间与成本做品质与成本的审查呢？然而，作者认为此机制十分必要，只要每5件、10件、20件案子中能抽查1～2件，就能产生极大的教育作用，让员工时时提高成本控制的警觉性，以免养成中低层员工客户是冤大头、笨蛋的概念。在抽查机制中当然要特别注意供应商的选择与比价。广告公司总经理应该身为己任，与财务总监一起，将这项“立业之本”的工作抓好，并腾出至少10%的工作时间来完成此项任务。
客户不一定都是选择成本最低的方案，质量、感觉、时效、可信度等都是客户要考虑的因素。一旦客户已经确定方案，并且书面批准，广告公司的任务便是忠实地为客户执行这个方案(如此方案时间较长，广告公司也有责任随时提出Alternative意见)，将成本确实控制在批准的制作报价单或媒体计划内。在方案执行完成后，更应该及时地向客户提供一定的批准额度与实际发生费用的比较报告，已争取客户信任，并帮助客户便于其管理总体的广告预算。
广告公司应集中众多客户的采买力量，尽量向第三方供应商争取最低的价格，以降低客户的广告成本。在媒体方面，广告公司都成立了特别的采买与摊牌队伍来做这项工作。由于其十分专业，且涉及各广告公司的基本策略，作者在此文中将不深述。然而，作者认为在对一个主要供应商谈判时，价格(包括折扣)达成某个定量的返点、付款条件保证(例如广告公司对媒体保证一年不少于某个量)等，往往在一定程度上是可以互相转换的，所以成本控制在此应作为一个通盘的考量。往往许多采买经理只注重价格与返点，而牺牲了付款期限，造成广告公司现金周转上的困难。执行上，在每年与主要供应商谈判时，应预先做好谈判计划与不同组合的评估，如此，一方面可以达成最有效的成本控制，另一方面加强了广告公司的内部控制。
通常有一些现金较紧张的供应商愿意提供较好的现金折扣，带来了广告成本大幅的降低，广告公司应依照与客户合约的条件，或及早通知客户此等现金折扣、或自己准备一些机动现金来为客户创造利润，特别注意在每季末或年底，中国的许多媒体是以“实收广告费”作为考核广告业务的依据，在此时，如广告公司有计划与各媒体协商推行现金折扣，当收事半功倍之效。
由于中国有营业税、外汇管理办法，以及关税等有关税费与规定，如果广告公司对相关规定不熟悉，就无法替客户作出合理合法的税务规划，造成不必要的费用增加。例如，拍电视广告时，可以让拍片商(Proction House)以及后期制作商直接向客户发单收费，而不必由广告公司转发，广告公司的收费单(Invoice)仅有佣金一项，如此可以在第三方费用上节省，造成近一成广告制作成本的降低。对于广告业务量大的客户，例如宝洁、联合利华等，更可以要求要求一些常用的供应商直接按月结方式与客户结算，以达成合法避税减低成本的目的。
人事成本的控制
广告公司的人事成本一般说来占净收入的50%～69%。有时在公司成立之初、或主要客户有变动之时，也可能会高一些，但不应该是常态。广告公司的总经理、创意总监可视为这个公司“基础设施”的一部分(见“广告公司如何盈利”一文)。这些人是不可少的，而对他们能力的要求也应是最高的，万不可用低价的庸才来担任，因此，只有在技术与合约谈判上，找出公司与个人都能接受的方案。比如说，这些人的收入高，一定的税务规划，在合法的前提下应予考虑。再者，应尽量增加这些人员奖金及红利与固定薪金的比例。
对于其他前线人员(策略计划内、创意制作、媒体计划与采买)人事成本的控制，首先是建立起广告公司的成本会计制度，即对广告公司最大的资源——“人的时间”建立起一个报告与监测制度，将每位员工花在不同客户及广告项目的时间与活动列出，并由部门负责人签字批准，而财务部根据时间报表与员工工资核算花在每一客户上之人事费用，进一步加入为客户所花费之营运费用，与从客户所收取之佣金与月费，即可制得“客户利润表”(Client Profitability Report)。广告公司依据公司的策略可对每一客户制定不同的人事成本指标，但一般说来应将直接人工成本(总经理、财务部、人事部等为间接人工成本)控制在客户收入的35%以内。当广告公司发现对某客户人事成本有过高状况时，应首先深入调查是否内部工作程序有效率、人事配置是否合理(有的创意总监喜欢自己美工绘图，虽然可能质量较佳，但同样的工作由人事成本较低的其他人员也可以完成得不错)。如果工作程序是有效率的，人员配置也是合理的，而客户利润表仍然是亏损，通常来说都是因为客户有特别要求，需要大量的加班或需要用更多的人员，此时，不妨与客户开诚布公地讨论，要求找出一个双方都能接受的价格或服务内容。
员工时间表中，应当有一定的时间是用于学习、行政工作(Administration)、休假等，所谓“非客户性时间”(Non-billable Hours)。普通应该是总时间的15%～20%为正常，如果此类时间比重过高，显然有人浮于事的可能，不如考虑将一些职位转为兼职。由于对时间有记录，部门管理也容易因此而及早发现问题，对部门人力资源也能作更有效的配置。
时间表虽然非常有用，但仍是一个事后的概念。人力资源的特性是一旦闲置就浪费而不可能弥补。许多广告公司因此在创意部有工作交通(Traffic)功能的设立，提前为不同的创意工作配置相应的创意人员，作者认为Traffic的工作排期概念事实上可推广用之于其它的业务部门，将时间的管理放在一个“事前“的位置上。一旦人力资源的“时间”得到有效的管理，人事成本自然也就得到了控制。
以上谈到了对于业务部门的人事成本管理，对于所谓的后勤部门，如人事、行政、财务、工厂等又应如何管理呢？作者认为这些部门与人员同样也是公司“基础设施“的一部分，在某一营运能力水平(Capacity Level)上，其成本的弹性是有限的。以作者经验来说，后勤部门人事成本应占总人事成本的12%-18%左右。同时随着社会分工的多元化，许多这些后勤部门所提供的服务也都有专业公司可以提供，管理者应至少每年仔细研究那一些工作可以外包，那些工作可以在部门内做。例如，电脑系统的日常维修、疑难解答等，外包可能便宜而又服务好;又如，许多人事档案、大病统筹、住房公积金等对政府部门的业务，可考虑外包给专业公司。
人事成本中还有两项值得特别注意。首先是临时雇员(Freelancer)的聘用必须要有慎密的批准手续，尤其对于创意制作方面的工作，往往广告公司内部就有人可以做而且此人已是工作未能满负荷的闲置者，而负责该项目的经理往往“钟情”于某些Freelancer，以重金礼聘，非此君不可。因此，这些人员的聘用必须要有Traffic 与创意总监的双重认可(金额大时，需要总经理的批准)。其次，是招聘费的控制。由于资深广告人员，尤其是外籍员工，往往身价不菲，猎头公司所抽取之佣金，少则一个月工资，多则达三个月，达到数万美金。然而，由于广告界事实上是一个小的行业，资深员工彼此都互相认识，除非由于保密原因，否则应在内部建立一定的员工推荐介绍的奖励机制，可能会大幅减少招聘费。
营运成本的控制
营运成本相对于人事成本与第三方供应成本的绝对值小，但成本控制的效应明显。每节省一分钱，公司利润也相应增加。营运成本的控制一半在于公司政策与程序的合理制订与宣传，一半在于这些政策的执行中，是否存在有效的执行组织与管理办法。
营运费用中有很大一部分是因客户而发生，而客户也愿意支付的。然而，某些公司由于财务与行政上对于可向客户开单“报销”的费用要求繁琐而不合理，很多业务人员往往偷懒，不愿多花一道手续去向客户申请批准“报销”，而直接作为公司内部出差费，由部门主观批准了事。当然这也可能是由于业务人员，甚至业务经理对于什么可以向客户收费什么不可以，没有应该的了解。也有一些客户总监希望客户在老板面前说好话，免费地赠送一些原可收费的项目。作者认为要解决这个问题，必须从两个方面着手:第一，公司内部要有一定的培训，灌输给所有员工为公司合理收费的观念，以及如有不明确之处先向财务部了解状况的处理方法;第二，业务人员的年度考绩必须与“客户利润表”有一定的结合，至少也需将“客户利润表”作为重要的参考。
各项营运费用政策的制定，应由具体的各业务单位负责。政策制定后，必须有相应的申请程序与申请机制。未经过这些程序的费用申请，除非总经理特别批准，否则一律不予以报销。例如，公司的IT标准配备应由IT部门制定政策，而由IT(或与行政部门一同)统一采购。如个别经理有特殊需要，应实现通知IT部门，而不可自行采买后到财务部门报销。如此，一方面各项花费符合公司政策，另一方面由于集中采买，在折扣和付款方面都有优惠。
“报销”是一个“事后”的概念，对于一些主要的花费，如差旅费、宣传费、设备购置费等，动辄成千上万，事后报销并不适宜。广告公司应设立事前批准的差旅费批准制度与购买单(Purchase Order)制度来管理。
广告公司有一些经常性的支出，如水电费、电话、传真、邮寄、互联网费用等，作者认为成本控制上，只需要每年预算时仔细审核一番，其后，每月观察是否有大幅浮动即可。惟一要注意的是是否有新科技可取代或降低公司现采用之电话与英特网费用。往后的数年，这些“通讯”费用可能仍然十分惊人而需要仔细控制，但现在通讯费已经到了比较合理的阶段了。
相对于经常性的支出，广告公司有不少一次性的咨询、顾问费、参展费等。这些费用是与某业务或项目(Project)直接相关的，可控性较强，数额也相对较大，作者建议管理阶层在有信心达成公司的营运目标之下，行有余力而为之。
营运成本中有一些与固定资产采购决策有关的大额而长期的费用，例如办公室租金、装修、折旧、电话系统与电脑服务器系统的购置等，这些费用都是数十万至数百万，投资决策直接影响到公司未来数年的获利能力。管理上要比购买单制度更为严谨，需要有各种可能性分析与比价(Competitive Biding),更需要总经理的亲自参与管理。
结语
成本控制，事在人为。至此，成本控制的理论、手段与特别注意的地方已讨论透彻，然而，管理阶层如没有适当的分工、授权与教育，成本仍然难达到合理的控制。广告公司总经理必须责成财务总监对成本控制总司其责，并且对财务总监的业务推广予以支持与尊重。公司可以有好的政策、好的组织与好的成本控制执行，但是如果总经理没有成本控制的决心与毅力，凡事都予以“破例”或“特批”，则上行下效，公司制度如虚设，成本也就进入失控状态了。
⑷ 影视文化产业现有的影视城运作模式有哪些
影视城作为影视文化产业发展的必然产物，仅靠做影视拍摄基地是很难生存的，影视城需要与各种旅游形式或是经营模式实现对接。比如在产品形式上有国外盛行的主题乐园和产业集聚区模式，在运营管理上有成功的连锁和移动模式。
1、主题乐园模式
十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园走到游客面前。伴随影视城的游乐化经营，影视城作为主题公园的一种，以影视为主题的游乐化设计是其发展的必然趋势，因此，可应用主题乐园的运营模式。按客源市场分，主题乐园可分为目的地和地区性两大类，前者是指一些知名度很大，有很强吸引力，能吸引外国游客将其作为度假或旅游目的地；而后者则是当地和周边地区游客经常光顾的景点。影视城可根据自身的市场定位，选择不同的经营模式。
2、产业集聚模式
影视是一个产业，如果影视城能够以低廉的成本和优质的服务吸引剧组，通过打造知名影视制作，吸引游客、追星族、群体演员、演艺人员等，带动旅游业发展，进而又反哺影视制作，并带动会展业、演艺培训等其他行业的发展，就会创造出一条多元化盈利的路子。
3、连锁经营模式
连锁经营作为一种现代的企业组织形态和经营制度，已被各行各业广泛采用。连锁经营，能够对供应商、渠道、产业链、人才培养交流以及综合应用等方面进行统一管理，从而降低营运成本、提高综合竞争力。影视城如连续续盈利并积累丰富的运作经验，将给连锁化经营以物质支持和智力支持，而连锁化将打造使其迅速成为中国影视旅游巨头，让其他同行更难比拟，其整体实力将超过市场跟随者甚远。
4、移动模式
影视城的建设与所在区域的文化背景、地理条件相关性较小，因此，部分固定建筑较少的影视城可采用类似于“环球嘉年华”的巡回移动模式。将主题演出、电影主题游乐、深度影视体验等活动以巡回移动模式呈现给不同地域的游客。
⑸ 文化传媒公司的成本有哪些
包括制作劳务成本、材料成本及外包的费用等。除过管理差旅等费用，都算的。
⑹ 影视剧的成本曝光，你觉得有什么出乎意料的地方吗
没想到，ip剧本这么值钱，都上千万了。都说现在IP局火爆，动辄制作费用上亿，效果却很一般，原来成本都花在了购买剧本、演员薪酬上，大概明白了为什么影视行业好剧少的原因了。
⑺ 拍摄微电影主要成本是什么
片子拍的好坏首先要想的是剧本，是创意，是故事。不是所谓“成本”，我知道你说的成本是指哪些一定要花钱的东西，希望专业人士给你列出来。可我是想说，没有好故事，好剧本，就算是花1000W做一个微电影，也是失败的节奏。
着眼于品牌形象塑造，深挖企业特点和企业文化价格50起普通的十几分钟的也得几W吧当然加特效拍摄规格演员什么的前期后期价格都很灵活了就很贵了，小企业50万到一百多万不等。大企业请明星也不过分,几百万到一千万不等。
这个没有固定的，要看很多因素，看你选择什么样的制作水平，多长时间，是不是全部交给一家微电影制作公司制作等等，要看具体情况的。
⑻ 国内播出一部动画电影的成本有哪些
我们发现，一部每分钟投资超过3000元人民币的动画片，无论质量多好，题材如何，都很难在国内收回制作成本。目前国内电视台对于国产动画片的买片政策，十分不利于国产动画的投资者。例如一部11分钟的动画片，如果在全国100家电视台发行，每家电视台每分钟平均支付30元人民币的播放费用（这在实际操作中其实是不可能的）播放权全部卖掉，并足额支付的话，方能收回成本。各位很清楚这其中的困难和艰辛。可以想象，3000元一分钟的动画片尚且如此，八九千元的片子呢？有人会说，我们可以从相关产品上收回投资，我们经过论证和计算发现，确实存在这种可能性，但是，这种情况是有前提的。前提就是片子的总长度不能低于208集，因为任何相关产品的运作，都需要一个相当长的生产和宣传期，而动画片在各地方电视台播放也有一个时间差。片子的长度不足，就不会给经营人员提供足够的运作时间，而运作时间不足，就无法将经营活动顺利进行下去。我们目前的投资规模是否能允许策划长达208集的动画长篇，成为了动画片市场化运作的瓶颈之一。同时也成为我们策划时主要思考的问题。这个问题不解决，就谈不上动画片的市场化经营，更谈不上动画精品的制作。这个问题不重视，我们辛苦制作出的片子，就只能是无法收回成本。我们认为，不考虑市场的动画片，在目前情况下看，就不是好动画片。只有动画片的投资人，真正能利用动画完成经营的良性循环，国产动画片才真正能得到发展。
国产动片市场简介：
国产动画片在国内电视台的播放，按国家广电总局的要求，是享受政策倾斜待遇的。然而，近年来，随着电视收视率的争夺日趋激烈、主管部门监察调控失衡。各地电视台对于国产动画片的播放倾斜政策几乎已不复存在。全国每年动画片播出量约需30000分钟，但是，国产动画片年实际制作量不足6000分钟，巨大的供需失衡导致地方电视台“名正言顺” 的采取一些特殊手段钻空子超比例播放进口动画片。
直接导致地方电视台选择进口片的原因有以下3点：
1． 进口动画片可选择的余地大，整体制作水平高。（收视率有保障）
2． 购买价格极低，进口动画片全国电视播放版权费不足10000元人民币/集。
3． 广告商在广告运作上相对容易。
电视台的这种选择直接导致了一些问题的出现：
a) 制作公司利用资金优势大量发掘和演绎中国内容动画题材，导致国内动画公司的投资无法及时准确和安全的用于中国传统题材动画片的制作。
b) 由于进口片在国外已经收回成本，为了尽快占领中国市场，国外制片商不惜以低于国内动画片成本发行价几倍的价位倾销播放权。
c) 国外制片商在占领一定市场份额之后，将动画节目整合成为固定的电视栏目，彻底而又长期的播放自产进口动画片。（当然，这种运作是以国内文化公司的面目出现的）
目前，国内电视台买片价格（国产片）已经一降再降，达到平均不足30元/分钟的历史新低。形式特别严峻的是，真正购买国产动画片的地方电视台已不足100家了。在这种市场条件下，即使一部动画片在各个城市同时发行出去（操作上可行性不强），可以回收的播放费仅是3000元/分钟。对于动辄投资超过万元/分钟的国产动画来说，这点儿回报也是微不足道的。
动画片的相关产品收益一直是投资人关注的重要回报内容。但是，由于国内市场知识产权保护工作推广尚存在一些问题。国内动画作品目前为止还没有一部能真正从市场中得到应有回报。一次又一次在实际操作中出现严重亏损，导致国内社会投资资金信心丧失。从而进一步使得市场中出现的“商业片真空”问题愈加严重。
由于以上两方面的原因，2002年中国动画行业出现了前所未有的颓势。主要投资人由过去的三家，减为目前的两家（中央台、上海美影）。北京电视台已经不再对动画片进行投入了。其余社会投资也出现了逐步减少和持币观望的趋势。以北京为例，2001年全市约有10家规模超过50人的国产动画生产企业，2002年底，全市超过50人规模的国产动画制作公司减少为4家。
中国动画行业的发展，一直享受着政府部门的倾斜性政策。但是，随着市场经济的发展、对国外动画片播出限制的减少，动画片市场受得到了一定程度的冲击。大量国外动画片播放权低成本的倾销给我国国产动画片的销售造成巨大经济损失的同时，还将西方的价值观、世界观灌输给了我国的青少年。由于东西方经济、文化、社会环境存在相当大的差异，这种从小灌输的思维方式和娱乐习惯造成了很多青少年严重的思想问题和行为错误。与此同时，带有我们民族优秀文化的动画片因为资金、市场等原因无人投资，无人策划，无人制作。长此以往，我们将很难在中国的电视银幕上看到黑眼睛、黄皮肤的中国卡通形象了！
有人质疑3000元/分钟的动画片是不是能做出来，在这里，可以非常肯定的告诉大家：“不算不知道，一算吓一跳”不但能做出来，好像还有赚头？
当然，这种动画片因为是低成本片，所以在各方面的制作就不能像所谓常规动画一样，到处糟贱钱……管理水平的高下，是最终能否成功实现预算的关键！
A工序：
1/策划2/编剧3/美术设计4/造型设计5/分镜头6/导演、执行导演7/制片8/原画9/动画10/修型11/上色12/合成13/剪辑14/配音15/配乐16/动效17/背景；
B按照工序顺序作的说明：
1/因为是自己的片子，策划酬金很少；
2/编剧，每集1000元左右，因为长期合作，所以并不觉得少；
3/美术设计，一般是把背景绘制也交给他，所以美术设计一般是不要钱的；
4/造型设计，一部片子全算下来一般是20000左右，因为造型相对简单，合作时间长，平时还能介绍其他工作给他，所以还是对此满意的
5/分镜头，一般是按集算，每集（11分钟）1500元左右；
6/导演，执行导演，每集1000；
7/制片，负责的东西比较多，包括制作省了的放大稿，每集500；
8/原画每秒15（难度低，有些20）
9/动画每张1.5；
10/修型每秒5元；
11/12/13/上色连合成输出剪辑每分钟800元；
14/配音，每人每天200；
15/16/配乐、动效一部片子25000到50000不等（52集的）
怎么样？触目惊心吧？这其中有些还可以省：
1/每集片子15%同用（一定要跨集同用，同集同用就看出来了……）
2/片头片尾可以有1.5分钟不用画，但是按照行规同样算钱
3/等等
这么算下来，每集片子有个30000左右做下来都有富裕……11分钟涅！片子的质量不会差，我的朋友制作的片子曾经被上海美影评为当年最好的2部片子之一。
所以，说3000还做不下来的同志们要好好检讨一下了，是不是工序加得太复杂，是不是按照所谓的行情给钱给亏了？特别提醒的是：我这里指得是长期制作的公司，小公司做一部片子的很难做到这个价钱。咱们上街买菜都知道——罗卜论堆儿的买最便宜！要想降低成本，信誉是关键……而且，千万别外发，外发之后不但价钱会提高，质量也得不到保障。最后，自己的原画都会不稳定。原因很简单，你的公司一直有活，有保障，自己的原画图稳定都会干，你外发，活就有接不上的时候，一旦你叫原画觉得出去反正也能回来接活儿，还不如先出去找活，不行了再回来。你的单价就下不来了…………
我觉得，在开正式发票的前提下，动画片的利润达到20%—25%左右就算不错了。动画公司不能太黑了。要想法设法的叫投资人能收回投资，这样，才能进入良性循环。等到自己公司有实力投低成本片了，一定要自己闯一闯市场……
ε□з 逆臣� 4级 2009-08-21
那要看是什么动画了，基本都是大手笔，也有私人操作的，比正规的会节省很多。但也是万字辈的。。。