❶ 简述怎样核算营销成本和营销效益
销售成本=营业费用+促销费用+广告费用+文宣费用+销售税金
营业费用含运作费用、业务费用、人员工资等
促销费用又名通路费用，含渠道费用、各类促销活动等
广告费用指各类广告，包括电视、平面、线上、线下
文宣费用指POP、产品说明、DM、手册等制作费用
销售税金指实现销售的各类增值税、营业税。
1、弄明白销售成本的构成。也就是要对产品销售成本进行分析。 2、调查好市场，找到适合本企业产品的市场投放。 3、策划好营销广告。 4、抓营销队伍建设。
❷ 成本效益分析的步骤
在开始成本效益分析前了解成本现状十分重要。你需要权衡每一项投资的利弊。如果可能的话，再权衡一下不投资会有什么影响。不要以为如果不投资成本就会变高。许多情况下，虽然新投资可获得巨额利润，但是不投资的成本相对更小
对一项投资进行成本效益分析的步骤：
1.确定购买新产品或一个商业机会中的成本；
⒉确定额外收入的效益；
⒊确定可节省的费用；
⒋制定预期成本和预期收入的时间表；
⒌评估难以量化的效益和成本。
前三个步骤十分简单明了。首先确定与商业风险相关的一切成本——本年度主要的成本以及下一年度的预计成本。额外收入也许是由于顾客数量的增加或现有顾客购买量的扩大。为了解这些收入的效益，一定要将与收入相关的新成本考虑在内，最后就可以考虑利润了。可节省费用显得简单一些，至少在某种意义上反映了利润的增加，可直接计入利润。然而，有时可节约费用也有微妙之处，更难确认。可节约费用可以来自各种渠道，以下列举的一些渠道比较便于量化：
更有效的加工：这意味着减少加工过程需要的人数，或者说简化加工步骤，甚至于缩短每一步骤所用的时间。
更精确的加工：要求减少修正错误的时间和尽量避免客户的流失。
下一步，为以下两个要素——即成本和收入或可节约费用——制订出相关一段时期内的计划。你希望何时该成本发生？成本的增量是多少？你期望何时获得效益（额外收入或可节约费用）？效益增值是多少？
成本效益分析举例
某公司为了改善经营，打算购买一套商业智能软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。
1．在成本方面有：
软件的价格成本，
雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本，
培训软件操作人员的成本，
2．在效益方面有：
提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降），
由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流），
由于使用现代化软件，员工士气得到提升。
水煤浆效益分析
1.8-2.2吨水煤浆代替1吨重油，1吨水煤浆到厂价750-850元左右，而1吨重油价3000元以上，使用2吨水煤浆其价格相当于1吨重油的50%，直接济效益十分可观。
节能效益
水煤浆燃烧效率高（95-98%以上），另外水煤浆燃烧系统（密闭储存、运输）损耗低，燃烧控制方便，负荷调节范围大，节能效果显着，燃用水煤浆具有与燃油基本相同而优于燃煤的低负荷稳燃性能和调节能力，可节约20%左右。
环境效益
水煤浆为洗选后的精煤制成，灰、硫等有害物质远低于常规动力煤和其它工业用煤：水煤浆燃烧温度比燃油和燃煤粉低的100-200℃，可大大减少SO2的析出和NOX的生成，减少污染物的排放。
安全效益
水煤浆运输，储存和泵送的过程基本是在常温下全密封状态下进行，燃烧前的所有过程均因其含有30%左右水分为非易燃烧体，相对于燃油和煤粉的易燃，易爆性来说，其使用过程中的安全性得到了很大的提高。
效率效益
相对于燃煤锅炉，由于不设置储煤、上煤系统，可使企业在设备运行，检修管理方面节省很大的工作量，减少人力和资金的投入。同燃油相比，水煤浆在御储、供方便简单、安全、可靠、便于管理。因此，可节省很多人力物力，提高生产效率。
场地效益
工业锅炉燃用的煤共灰份大约28-30%左右，需占用较大的灰场，占用大量土地。并且灰场二次扬尘对大气造成污染。而燃用水煤浆一般灰份7%以下，灰场占地小，相当容量灰场仅为燃煤灰场的25%。
❸ 怎样降低成本，提高效率
企业如何降低成本
1.靠现代化的管理降低成本
要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。
2.靠技术改造降低成本
近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。
3.靠深化改革降低成本
深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
4.靠过硬的质量降低成本
产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。
一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。
5.靠优化结构降低成本
一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
❹ 如何做好成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
企业采购到科力普省心购，省钱省力又省心哦~
❺ 什么是成本效益理论
从二个角度来看:1.从政府公共权力看成本与收益理论成本与收益理论是与市场经济相对应的产物。在市场经济条件下，如果企业的所有者不能亲自经营企业，就会找人代理，这时委托人购买的是代理人的服务与管理才能，但由于代理人具体管理着企业，掌握着比委托人更多的信息，从而有条件凭借这个优势来获得更多的私人利益，由此造成委托人的损失。理想设计与实际结果之间存在事实上的“代理成本”。为了更好地追求与维护自身利益，就必须考虑如何激励、制约代理人问题，从而尽量降低因经营者追求私利行为给企业造成的损失，达到提高企业效益的目的。
这就是委托代理关系中为什么必须考虑成本与效益的根本原因。这也是引发思考政府公共权力效益这一主题的出发点和归宿点。考察历史，我们会知道，早期的政府，无论是东方还是西方几乎都被作为王权或神权的载体，他们的行为就是在贯彻上苍或皇帝的意旨，根本不可能有今天意义上的成本的概念。正如中国古代的情况，“普天之下，莫非王土;率土之滨，莫非王臣”，山川江河，花虫草木，无一不是国王的私有财产，因而以国王为代表的王宫的所有的花费，似乎都是其“自家”的东西，根本无须考虑成本问题。讨论政府成本问题发端于资产阶级革命前夕，为了能够按照资产阶级的意志来论证资产阶级的政治主张，一些思想家开始从政府起源的角度来阐述政府存在的依据和目的。但只有到了市场经济时期，人们才真正开始重视和研究政府成本与收益问题，因而也才出现政府成本与收益的相关思想和理论。成本主要是指为了获得某种收益而必须为之付出的代价。毫无疑问，为建立政府人们是要付出成本的，用洛克的话说，“人们在参加社会时放弃他们在自然状态中所享有的平等、自由和执行权，而把它们交给社会，由立法机关按社会的利益所要求的程度加以处理”，“只是出于个人为了更好地保护自己，他的自由和财产和动机。”很显然，这里已经包含了某种政府成本的意识。据湛江海洋大学周镇宏、何翔舟两位教授的观点:政府成本包括最终消费支出，还包括政府决策和政府行为引起的社会经济和生态方面的成本。他们把政府成本分成会计成本、机会成本、短期成本和长期成本。复旦大学桑玉成教授认为:“所谓政府成本具有两个方面的意义:一是所有社会成员为了政府的存在而为之付出的权力或精神的损失;二是所有社会成员为政府的生存及其正常的活动而必须为之付出的钱财。”他认为政府的成本由政府的消费构成，政府的消费包括直接消费和间接消费。无论从经济的角度还是从精神的角度看，政府的建立、运作需要政府内部的公务人员、需要全社会成员为之付出经济(物质)和精神、(心理)等方面的成本，没有这些成本支持，政府将无法运行。从纯经济学角度看，收益大于成本的预期是人们行为的基本出发点，因而是人类社会的首要理性原则。“人们联合成为国家和置身干政府之下的重大的和主要目的，是保护他们的财产是为了人民的和平、安全和公众福利。”人们之所以要投入一定的物质或钱财，是因为希望通过这样的投入能够得到更多的物质和钱财。
不想得到收益的投入是不存在的，或者说，不想得到收益的投入也就无所谓投入，根本就不存在所谓成本问题。社会对政府花费了成本，其根本目的也正是在于从政府那里得到比这个成本更高的收益或者说效益。相对于企业效益来说，政府的成本与效益关系复杂得多，政府的效益是一个综合指标，比较难于评价。而且“政府的产出是正效益还是负效益，有时候难以判定。任何一个政府从其本意来说，它都是希望做能对社会带来益处的事情，不管是现在就带来益处还是今后带来益处。”“从本质上讲，政府行使职能也是一种经济活动，有收益亦有成本，只有当其收益超过成本时，才是经济合理的。所以，政府在考虑是否履行某项职能时，首先要做成本一收益分析，这是所有经济活动中通行的准则。”政府公共权力效益的提高意味着人们投入成本的增值，高效益的政府公共权力效益也意味着其成本的降低。高效益的政府公共权力必然带来包括公众生活水平与质量的提高、税赋的减轻、社会经济的繁荣与发展、社会秩序的安全与稳定、国家的和平与昌盛等综合效益，因此，作为正在进行社会主义市场经济建设的社会主义国家不仅需要而且必须倡导建立“企业家政府”，要用企业的价值理论来看待政府的经营问题，要讲政府公共权力效益，要用效益的观点来对待政府和公共事业的管理问题。这也正是为什么要把政府公共权力成本与收益作为本书研究的理论依据的原因所在。2.加权平均资本成本一般是以各种资本占全部资本的比重为权数，对个别资本成本进行加权平均确定的。关于权数的三种选择:账面价值权数、市场价值权数、目标价值权数。账面价值权数:可反映过去的权数，由于资本的账面价值与市场价值差别较大，计算结果会与实际有较大差距，从而贻误筹资决策。市场价值权数:可反映现在的权数，计算结果反映企业目前的实际情况。债券、股票以市场价格确定权数，也可选用平均价格确定权数。
目标价值权数:可反映未来的权数，按债券、股票的目标市场价值确定权数，能体现期望的资本结构，据此计算的加权平均资本成本更适用于企业筹措新资金。经营风险是企业因经营上的原因而导致利润变动的风险。产品需求、产品售价、产品成本、调整价格的能力、固定成本的比重。财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。当债务资本比率较高时，投资者将负担较多的债务成本，并经受较多的负债作用所引起的收益变动的冲击，从而加大财务风险;反之，当债务资本比率较低时，财务风险就小。企业经营风险总是存在的，而财务风险只是加大企业的经营风险;产生财务风险的原因:企业负债经营时，不论利润多少，债务利息总是不变。利润越多，每一元利润负担的利息就会相对地减少，从而使投资者收益有更大幅度的提高。这种债务对投资者收益的影响称作财务杠杆。
❻ 企业如何控制成本提高效益
要提高企业效益，控制企业成本是关键，因此企业必须制定以下几方面的管理措施：
1、制定各类消耗定额。
定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。
工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、
费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
❼ 如何利用成本会计学知识提高企业成本效益
这个题目太大，可以写一篇本科的学位论文。但是可以简单一点地列几条：
1 充分运用作业成本法，对企业的所有产品进行准确的材料，工时，制造费用计价。再对其中的主要影响成本成本的要素进行仔细的分析，找出可以改进，或者说降低成本的关键因素，予以改进。从而提高企业的效益。
同时对产品的生产批次尽可能地进行优化，找到最优的批量安排方法，降低产品的人工和机时，从而降低单位成本。
2 对产品的质量数据进行全面的分析，找出薄弱环节并改进之。从而提高产品的市场竞争力。提高产品的市场份额。
3 对产品的原材料的市场进行全面的分析，找出最佳的市场采购方案。降低进价。提高产品的盈利水平。
这些办法，说起来容易，做起来既要相当的成本会计知识，还要认真负责的工作态度，和刻苦耐劳的品德。
❽ 如何加强企业成本管理 实现经济效益最大化
企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
1，学习成本的内在构造，树立强烈的成本意识及持续改善的目标；
2，学习怎样通过成本分析反映企业经营状况，学习将成本管理融入企业经营管理全过程；
3，建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，不让成本管理脱离企业运营，为企业决策提供依据；
4，掌握成本管理方法的选择、成本管理流程的制定、控制效果的评估等方法和技术；
5，学习成本管理的战略思维模式，实施企业成本管理的实用操作步骤，结合案例分析，掌握成本管理过程中的关键点和重要问题；
6，学会如何有效降低企业成本的技术，在工作中利用这些技术和方法为企业降低成本；
第一，正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。加强施工企业成本管理费用，要强化预测、决策和计划工作，减少盲目性。进行全程跟踪考核分析、总结经验，发现问题及时处理把好成本关。通过降低成本费用，来提高施工企业经济效益。同时，要把提高施工企业微观效益和提高国家、社会宏观效益兼顾起来，统一起来，两个效益一起抓。
第二，正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。降低建筑产品成本费用是施工企业完成提高经济效益这个中心工作的关键，这是施工企业实现价值增值的内在要求，而提高建筑产品质量则是施工企业工作的生命线。这两项工作对于施工企业来说同等重要，因此要把降低产品成本费用与提高建筑产品质量有机地统一起来，在全面推进科技创新、管理创新、科学发展的基础上，寻找降低建筑产品成本费用和提高建筑产品质量的最佳结合点，进而向社会提供优质、价廉的建筑产品。
第三，企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，如对施工企业人力、技术、设备、土地等资源的掠夺性开发，对资产、资本资源的不合理使用（不考虑市场前景及收益风险，盲目投资、担保、低价中标、垫资或带资承包开发，甚至负债经营）等行为。
❾ 什么是成本效益
成本效益也叫成本效益原则，是指进行财务决策时效益要大于成本的原则，如果不能实现效益大于成本，则从财务的角度来看，应该否决这一决策。
成本效益的原则：
1.成本效益的原则规定，在会计系统中，一项活动的收益必须大于其成本。一项活动的成本和收益，会影响内部和外部使用者的决策。其他系统原则（控制原则、相关性原则、适应性原则以及灵活性原则）方面的决策同样会受成本效益原则的影响。
2.在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省）是否大于该项成本支出。
3.成本效益观念是战略成本管理的重要基础，战略成本管理的方法均体现了成本效益观念。而传统成本管理则强调成本绝对数的节约与节省，而这样做的结果可能得不偿失。
拓展资料：
成本效益分析的步骤:
1.确定购买新产品或一个商业机会中的成本；
2.确定额外收入的效益；
3.确定可节省的费用；
4.制定预期成本和预期收入的时间表；
5.评估难以量化的效益和成本。
成本收益分析的三种主要方法：
1.净现值法：指在投资项目的寿命期内，将所有的成本和效益按照一定的贴现率折算为成本现值和效益现值，如果效益现值减去成本现值后的差额大于零，则该投资项目就是可行的。
2.现值指数法：指在投资项目的寿命期内，计算所有的效益现值与成本现值之比，如果该比率大于1，则投资项目就是可行的。
3.内含报酬率：指能够使投资方案的净现值为零的贴现率。这种方法就是通过计算投资项目的未来所有成本和效益的现值之差为零的贴现率，如果这一内含贴现率比要求的贴现率高，则该投资项目就是可行的。
❿ 怎样提高企业效益，减少成本
企业是国民经济的组成部分，企业的经营业绩，直接影响到国民经济的发展，影响到一个国家的社会经济秩序稳定。企业要提高经营业绩，势必要追求利润，因为利润是企业经济的血液，企业要追求利润，就必须讲求经济效益。所谓经济效益，就是企业的生产总值同生产成本之间的比例关系。用公式表示：经济效益=生产总值生产成本。从宏观方面来说，企业的经济效益提高了，才能保证国家的财政目标实现;才能充分利用有限的资源创造更多的社会财富，满足人民日益增长的物质文化的需要;才能发挥社会主义制度的优越性;从微观方面来说，企业的经济效益提高了，才有利于增强企业的市场竞争力;才能实现企业的经营目标，才有实现实施的人才战略、产业调整和市场扩张战略，才能实现企业财富最大化。如何提升企业的经济效益，一直是我们经济工作者研究与探讨的问题。笔者根据多年的工作体会，就如何提升企业经济效益进行分析与探讨。
一、提高员工的积极性
企业管理，从管理对象上看，分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。人是各种资源中唯一具有能动性的资源，企业的发展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极性和创造性是资源配置的核心。企业的经济效益提升是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，也就是说，对人的管理是企业最重要的管理。如何搞好对人的管理呢笔者认为，首先，管理者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点，提高员工工作的积极性就只能是不能实现的良好愿望;其次，建立和谐的人际关系。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。建立和谐的人际关系，使企业成员之间的目标具有一致性，从而实现企业成员之间的目标相容性;建立和谐的人际关系，可以提高企业的凝聚力，从而提高企业的工作效率;第三，培育和发挥团队精神。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神不仅可以把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识;而且还可以使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。
二、加强成本管理，提高经济效益
随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，一个企业要想在激烈竞争的环境下生存、发展，保持较高的赢利水平，必须树立成本管理理念，取得成本优势。也就是说，加强成本管理具有重要的作用与意义。首先，加强成本管理是企业取得良好经济效益的必要条件;其次，加强成本管理，才能增强产品的竞争能力，占领更大的市场;第三，企业的生产同社会紧密相连，不断降低成本不仅为企业本身创造了经济效益，同时也创造了巨大的社会效益。目前，企业成本管理存在诸多不足，如企业价值补偿不足;产品损失成本增加;企业的直接生产人员过多，劳动生产率过低;企业成本信息核算失真等，如何加强成本管理是企业面临的一个亟待解决的问题。笔者认为，加强成本管理需要做好以下几方面的工作：首先，要实行全员成本管理。要发动广大职工群众，调动全体员工的积极性，实行全员成本管理，参与成本管理的人员不仅是专职成本管理人员，还应包括各部门的生产和经营管理人员。这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平;其次，认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，进行最有效的成本决策，编制成本计划，认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。
三、进一步提高企业科技水平
笔者认为，科学技术水平的提高体现在两个方面：一是先进的技术设备、先进的生产工艺。企业具备了先进的技术设备、先进的生产工艺，才能提高劳动生产率，才能降低成本消耗，在相同的时间内生产更多的产品，进而提高经济效益。因此，企业要加大投资，购买先进的技术设备，引进先进的生产工艺;二是企业劳动者的科学文化水平和技术水平。企业提高企业劳动者的科学文化水平和技术水平，才能提高劳动生产率，企业才能降低成本消耗，进而提高经济效益。企业要采用多种形式，利用多种渠道提高企业劳动者的科学文化水平和技术水平。首先，企业要对职工进行有计划、有针对性、多层次、多形式的训练和培养的活动，旨在全面提高职工的文化、技术、管理和政治思想素质，增强任职能力，提高工作效率;其次，搞好企业职工培训工作。企业管理者要转变观念，提高认识，重视企业职工培训工作。企业要成立专门的职工教育机构，制定职工培训计划，建立健全职工培训的各项规章制度，企业应将职工培训列入本单位的中长期规划和年度计划，保证培训经费和其他培训条件。
四、提高产品质量，树立良好的信誉和形象
随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，随着我国促进企业提高产品质量的各项政策措施的不断出台，努力提高产品质量到了关键时刻，首先我们要树立质量第一的理念，形成提高质量人人有责的风气，企业的发展一定要立足以质取胜，只有质量才是我们的根本。其次，建立完善的质量责任体制。企业法人作为质量的第一责任人，实行质量一票否决制。第三，建立严格的质量管理机制。质量管理必须严字当头;以市场为导向，加大科技投入，建立有效的质量创新技术。提高质量的整体水平，一方面要严格管理，另一方面要努力创新，加强企业技术改造，加快技术创新，把已有的产品做好，并且研发新的产品，不断提高我们的质量和档次;第四，建立健全技术保障制度。大家知道产品质量合格不合格需要检验，除了自身企业的检验还有国家的检验。同时，产品要出口也会遇到各个国家提出的不同标准要求和检验要求。因此，要建立健全技术保障制度。
五、正确认识提高企业经济效益涉及的三个关系
首先，企业经济效益和企业劳动消耗的关系。提高企业经济效益，要求企业在保证产品质量的前提下尽可能减少劳动消耗。如果企业偷工减料，生产伪劣产品，坑害消费者，虽然减少了劳动消耗，提高了企业经济效益，也是不可取的。
其次，企业提高经济效益和企业生产的商品质量的关系。企业要提高经济效益，必须是能满足人们生活需要的合格产品，否则提高了企业经济效益也是不可取的。
第三，企业经济效益与企业经济发展速度的关系。我们必须遵循速度与效益相统一的原则，正确处理好两者之间的关系，走出一条既有较高速度又有较好效益的国民经济发展的新路子。
主要参考文献：
[1]田孝蓉，李峰主编.旅游经济学.郑州大学出版社，2002.8.
[2]梁小民着.西方经济学导论.北京大学出版社，1984.7.
[3]范家骧，高天虹着.西方经济学(上、下册).中国经济出版社，1992.12.
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[5][英]布尔.旅游经济学.大连：东北财经大学出版社，2004.