Ⅰ 低成本战略在哪些企业运用得比较成功
格兰仕，好像垄断了世界百分之70还是90的微波炉制造.
美国西南航空公司，唯一持续盈利的美国航空公司，MBA案例中经典中的经典.
DELL公司，低价PC，打垮了技术着称的Compaq.
拓展资料：
低成本竞争战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得赢利，从而在市场竞争中站住脚跟。
低成本竞争战略的形式：
企业及其所属事业部可以通过各种方式实施低成本竞争战略。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。
低成本竞争战略的适用条件及其风险：
低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。
(1)市场需求具有价格弹性。
(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。
(3)实现产品差异化的途径很少。
(4)多数客户以相同的方式使用产品。
(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
采用低成本竞争战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本竞争战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。
Ⅱ 从美国西南航空公司可以得到哪些经验
低票价、低客座率和短航程，薄利多销；要素一：扬长避短，坚持优势
西南航自成立起，就立足于发展航线短、密度高、票价低和点到点的航空市场。西南航的旅客主体是那些需要在城市间频繁往来的客户群。鉴于旅客主要集中在当地市场，而不是为旅客提供中转服务，西南航没有与其他航空公司签订公司间互运协议。
西南航的航班安排基于点到点的市场，而不是枢纽（hub-and-spoke）之间的市场。西南航高密集度的航班安排，很好地满足了商务旅客以及休闲旅客的需要。通过避开中转中心型的大机场而选择卫星城市机场，西南航将航班延误和航班衔接降到最低，提高了航班的正点率，提高了飞机利用率，也为旅客节约了旅行时间。
正是由于低票价、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服务，西南航在其所服务的短程航线市场上，占主导地位。在西南航所服务前100条航线市场中，西南航的市场份额都在80％－90％之间。虽然在美国的前100个细分市场中，西南航只占41个，但它所运送的旅客是最多的。
要素二：简单
简单是西南航的一项最基本的经营哲学。西南航自成立起，就定位于满足短程、点到点旅客的需要，这是西南航经营中不变的中心。
西南航只运营波音737机型，这能简化航班安排与运营、降低飞机维修维护难度和成本，提高航材的通用率，降低飞行员训练费用，更大提高飞行员和技术人员的工作效率。由于西南航与波音公司的密切合作往来，由于西南航是波音很多新机型的首次使用客户，西南航的飞机引进成本相比其他公司要低。
在售票方面，西南航采用简单、快捷和高效的订票系统和登机手续办理系统，缩短了旅客的整个旅行时间。西南航从不与其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是为了使自己的航班安排更加灵活、简单、快捷。
西南航的票价结构在美国国内市场上是最简单的，其常旅客计划简单明了，即免票奖励的基础是简单的乘坐航班的次数，而不是航班旅程多少或者其他什么依据，免票本身的限值也是很少的。
西南航的简单化经营理念，并未影响其旅客服务质量，相反，正因为其简单快捷的经营风格，为旅客提供了更好的服务。
要素三：降低票价、更降低成本
从成立起，西南航就立足于向旅客提供低廉的机票。在保证安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票价。低票价是西南航经营战略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飞的地方，西南航都是低票价航空公司的象征。西南航就是低票价公司本身，而不是低票价航空公司中的一家。西南航同时也是低成本公司，这是西南航生存盈利的关键。
低成本的关键，则是高效率。在美国航空公司中，西南航的资产利用率和员工的工作效率都是最高的。西南航科学充分地安排其航班计划，提高地面人员的效率，使飞机在地面停留的时间只有20分钟左右，1995年西南航每位员工每年的平均旅客运送量达到2500名。西南航支付给员工的工资福利要高于航空业的平均水平，而西南航员工工作的高效率则带来更低的成本优势。
由于占据市场份额的大部分，由于可信赖的低票价，以及方便快捷的订票手续，西南航的销售成本要低于其他主要航空公司。而西南航仍不断采取创新举措降，在降低成本方面始终处于领先位置。
西南航并不需要激励员工采取措施降低成本，因为降低成本已成为每个员工每天的目标。降低成本本身就是西南航的生存方式。
要素四：待客如宾
正如西南航的副总裁Colleen C. Barret所说：“成功的秘密很简单，那就是待客如宾，设身处地为旅客着想。正因为简单，很多公司都把它忽视了。”多年以来，西南航的旅客满意度和航班正点率是最高的，旅客投诉率是最低的，旅客行李托运误差率是最低的。
西南航的目标就是向旅客提供可负担的起的、安全的、热情周到的航空服务。西南航的立足点就是短程旅客市场，它的市场销售和经营战略也很好地为这一目标服务。西南航简单快捷的订票登机程序，低票价、高密度航班、准时和优质的旅客服务等，都是为了满足短程旅客的需要。而西南航的常旅客计划，更典型地反映了其待客如宾的经营理念，即尽量为旅客着想，为旅客减少麻烦、提供方便。
要素五：永不停止
在当今航空市场下，西南航的低成本和运营的高效率，西南航对变化和挑战的敏捷反应，这使得西南航总能步步领先于竞争对手。
永不停止，才能灵活应对外界变化，才能先于变化做出反应，主动应对从而把握主动。1994年5月，由美联航和大陆航空开发持有的电脑自动订票系统，停止为西南航提供订票服务时，西南航变被动为主动，寻求多元化解决方案，反而更胜对手一筹。1994年，西南航遭遇低成本的竞争者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑战，虽然短期内业绩有所下降，但西南航反应迅速，全年业绩不降反升，到1995年，两个竞争对手即先后退出竞争市场。1995年1月起，西南航又是首家全面推行电子机票的公司。
要素六：雇用优秀的人
西南航对外始终宣称自己是人的公司，是一家以人为本的公司，西南航最重要的资产是其优秀的员工，而不是飞机、航线和其他。这也是西南航区别于其他航空公司的所在。正因为如此，西南航在员工的招聘、培训等方面投入大量的时间和资源。
西南航乐于聘用那些来自不同背景的人，以便丰富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作岗位本身的要求选择，而是注重应聘者是否有积极向上的乐观精神。西南航的员工是个性鲜明的，另一方面，他们又注重团队协作，共同为公司的发展努力。
西南航的员工从不害怕与众不同。相反，西南航鼓励员工发挥其创造性，在工作中获得快乐。西南航员工并不墨守陈规，特别是在面对顾客时，如遇到特殊情况，即便超出了自己的职责范围，他们往往也会努力保证顾客在西南航有一个舒适、难忘的旅程。
西南航重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。
Ⅲ 美国西南航空低成本 有哪些措施
单一飞机。只使用燃油经济性波音737，所有飞机都加装翼稍小翼以减少油耗。使用单一机型以降低维修成本，降低机组人员培训费用，所有驾驶员都可以随时接机飞行。
增加座位。倾斜度小、无皮椅、使用单一客舱布局（全经济舱），增加客舱座位。
减少机组人员：每个航班只有6名机组人员，比美国其他航空公司的短程航线少1-2人。
利用率高：每架飞机每天会执行6-10个航段，使用率高。开设短途点对点航班，没有长途航线，增加飞机航段。
二线机场：大多航线都经过二线机场，避免与大多数航空公司竞争，使用二线机场可以减少起降费、候机楼的开支，且二线机场通常不会有航班延误。
直飞航线：绝大部分航班都不经停，减少了航班的延误，使下一个航段不受上一个航段的影响。
代码共享：与其他航空公司公司实行代码共享，减少飞机的购买。
网络订票：所有机票都必须在网络上预定，减少店面柜台的开设。
自助值机：所有机场都有自助值机设备，包括领取机票、行李托运都由旅客自助完成，这样可减少地勤人员。
附属产品：在公司官网也能预定酒店、汽车、游船等。
没座位号：登机牌上没有座位号，所有乘客登机后不需要对号入座，乘客登机快，减少停留机场时间。
回收机票：登机牌由塑料制成，所有乘客的登机牌都需要回收。
减少服务：不提供餐正、毛毯、枕头，只提供小食和饮料（放在登机口自取）。
收费行李：所有机票都没有免费托运行李额，对手提行李也有限制。
有幽默感：培养员工幽默感，迎合乘客的心理，使乘客难忘，提高品牌知名度。
Ⅳ 西南航空的低成本战略的风险有哪些
1、技术的迅速变化可能会使过去用于扩大市场规模的投资和多年积累的经验化为乌有。
2、竞争对手在差异化战略方面的出色表现，会削弱本企业低成本形成的竞争优势。
3、由于企业将注意力放在成本上，从而无暇顾及市场需求的变化。当这种变化到来时，可能会导致大量产品积压，给企业带来灾难性后果。
Ⅳ 美国西南航空公司哪些成功经验可以借鉴到非营利组织
西南航空成功要归功于它的文化，不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空有以下成功经验可以借鉴：
首先，西南航空员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个西南航空公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，西南航空公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现了。对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，西南航空公司各个层次都强烈支持和重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥影响，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即使培训过程也在强化强调参与、行动和服务客户的企业文化。
最后，西南航空公司在使用员工方面保持一定的灵活性，对员工的职业志向做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事。 因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。
所以综合来看，西南航空在企业文化方面，尤其是其中的员工高自由度参与这一点上的成功经验最值得非营利组织借鉴，当然这与其注重人才招聘与员工培养密不可分，都是值得借鉴的地方。
希望上述回答对您有所帮助！
Ⅵ 美国西南航空公司的经营策略
美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径。
径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。 西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
