‘壹’ 企业可持续发展的成本管理问题是什么
国法庄严
国法尊严
向好的
鼓励的
积极的企业管理和发展的管理方法里，几乎是不提成本问题的。
刻意强调成本问题：
是的。有可能，降低单品单位单价，提升部份市场竞争力。；
但是。片面的，只以降低成本，来追求所谓的企业管理，通常陷入的死亡陷阱就是：降低了绝对降低了产品品质‘含金量’的价值价格，而绝大多数的非绝对成熟企业，是无法正常掌控，对于简配成本，获得超额非市场通识品质的可参与正常同质同类同型号产品竞争的一旦为使用端顾客和客户知晓的同市场价位，而非等同质量和产品使用周期寿命寿限的边际效益的时候，市场潜客户和顾客及其既往的用户，会放弃品质较低的产品，而转向同价位而品质更高的产品的绝对客观选择。
所以，在管理科学里
在正常的管理经营的方向上和状态里
成本问题，是在RD- RESEARCH DEVELPMENT阶段，由研发部份的部门的实验室和成本工程师在实现造价实验和试验的时候，提出的评价。
一旦，市场部门，派发‘新产品设计说明书‘给RD，实现了已经通知过RD的市场调研区位和研发设计考量的市场潜力部份的市场调研结果实现标的之后。
对于产品生产企业的，产品管理端口的，成本管理问题，就不再成为标的式的问题，再在不恰当的时候和时刻提出了。
譬如，我所在的世界第一大公司，即使最小的进步，德国总部，都要三年的实践和时间的时期，才有反馈。
但是，一旦有最先进的结论和结果的时候，在1999年实现的结果，；
至今，都是世界最先进的。
已经，近20年过去了。
对于，先进的考量和可持续发展的定义
从，正常人类的进步和先进的角度来看的时候，
定义是：
持续盈利的能力和利润终端
‘贰’ 如何有效降低农业生产成本以促进农业发展方式转变
随着农业生产要素成本不断上升，我国农业已全面进入高成本时代，使得农业效益、竞争力难以有效提高，危及农业的可持续发展。
降低成本、提高效率是推进农业供给侧结构性改革的重要内容，也是现代农业的标志和发展方向。如何有效降低农业生产成本以促进农业发展方式转变，值得农经学者深入探究。
1 适度规模经营，降低平均成本
当农业陷入“小规模、兼业化陷阱”，会不利于成本降低和农业发展方式转变;而多种形式的农业适度规模经营在降低成本方面具有引领功能，有利于采用现代生产要素和现代生产方式。经营规模达到30亩以上的农户，对农业机械、新品种、新技术和社会化服务的使用率会明显提高，可降低直接生产成本和间接生产成本，减少农民生产支出;可全面提高土地产出率、资源利用率和劳动生产率，资源配置效应和农业科技进步效应明显，有利于提高单产。比如规模经营的水稻亩均机耕作业费可降低25-30元，亩均节药30%以上，单产普遍要高出50公斤左右。
因此，应坚持农民家庭经营主体地位，积极发展多种形式的适度规模经营：一是培育新型经营主体，带动适度规模经营发展。截至2014年底，我国已有农业专业大户和家庭农场341万户、合作社129万个，龙头企业12万多家。可通过创新发展经营主体的联合、合作和产业化等提高其组织化和规模化水平，通过专业化分工和农业社会化服务实现全产业链服务、成本分摊，有效降低成本;二是以农地制度创新引导土地股份合作制，通过农地入股分红等节约租金成本;三是通过体制机制创新如采取贷款贴息、风险补偿、融资增信、创投基金、农业保险等方式，降低融资成本。
要加强对土地流转和规模经营的管理服务，真正让农业规模经营成果惠及广大农民。
2 发展农业科技，降低多元成本
农业发展面临的许多瓶颈性问题，都可以在科技进步中找到破解的“钥匙”。
农业科技进步可提高农业生产率。新兴的“3R”技术从节水、节地、节肥、节料、节能等多方面入手，可减少农业生产资料投入、降低物化成本。精准施肥、测土配方施肥等技术可在不减少产量的情况下，使化肥使用量减少20%-30%、总成本降低15%-20%.
农业机械化可降低劳动力成本。大宗农作物生产机械化水平较低是导致劳动成本过高的主要因素。近年来，新一轮科技革命为我国农业转型升级注入了强劲驱动力，大幅提高了农业劳动生产率。我国2014年农业劳动生产率是2000年的6倍多。
因此，须重视农业科研成果的转化和推广。要加强农业机械化与农机装备供给侧结构性改革，出台新时期农业机械化扶持政策体系，推进农业全程机械化、全面机械化，充分发挥农业机械集成技术、节本增效、推动规模经营的重要作用。同时大力开展新型职业农民教育培训，帮助他们提高农业科技素养。
3 创新经营体系，降低交易成本
当前，我国农业产业化经营中产业融合水平还不高，农业产业之间互联互通性还不强，多样化的农业分工经营难以出现，推高了经营主体之间的交易成本。
因此，要着力建设现代农业经营体系，加大农业产业融合，以节约运营成本。应通过农业组织化推进农业社会化服务，通过培育新型农业服务主体和发育农业服务市场，诱导代耕、代种、代管、代营的纵向分工与服务外包，扩展农业的分工经济性，同时拓宽农业经营主体融资渠道，有效降低农业经营组织的运营成本。而进一步加大农业产业融合能够引发产业功能、形态、组织方式和商业模式的重大变化，提升农业产业整体发展水平，实现交易成本降低。比如我国农产品每年产后损失3000亿元，农产品副产物和加工副产物60%以上没有得到循环利用、高值利用和梯次利用，农产品加工业的融合发展大有可为。
具体说来，要坚持以农村一二三产业融合发展为工作路径，深入推进农业结构调整，健全和完善农业产业链条，打造现代农业产业体系。要加强农产品流通设施和市场建设，创新农产品流通方式，支持农业龙头企业的生产基地建设，支持合作社发展加工流通和直供直销;要完善跨区域农产品冷链物流体系，降低农产品物流成本，发展农业产业化示范基地和现代农业示范区等产业集聚，减少交易主体的搜寻成本;要通过“互联网+现代农业”方式，广泛运用物联网、云计算、大数据等现代信息技术，降低交易中的信息成本;要整合、延伸农业产业链，通过签订长期合作合同等降低议价成本、决策成本、监督成本。
4 推进绿色发展，降低污染成本
过去，我国农业生产属于粗放型增长模式，对资源和生态环境造成很大压力。据相关部门数据，我国每公顷耕地化肥使用量高达397.5公斤，单位面积的农药施用量是世界平均水平的2.5倍，全国中重度污染耕地已达5000万亩，人均耕地和淡水资源面临城镇化、工业化污染的威胁。
因此，我国农业须努力实现绿色发展。要加强农业资源保护和高效利用。实施农业生态保护和修复，完善农业环境突出问题治理总体规划;要发展集约农业。按照绿色增产模式攻关要求，扩大测土配方施肥、精准施肥，全面推广减药、控水等一体化技术，实施化肥农药零增长行动，推进种养业废弃物资源化利用、无害化处理工程;要综合运用经济、法律及必要的行政手段，建设资源节约型、环境友好型农业;要管控好工业和城市污染转移排放，降低外源性污染流入农业。
5 建设农村公共财政，依托财政“挤出效应”降低农户投入成本
“挤出效应”，是指政府支出增加所引起的私人投资降低的效果。
长期以来，由于我国农业基础设施和基本公共服务等相对落后，农户自身投入居高不下，成为制约农业发展的短板。事实上，农田水利基础设施和高标准农田建设不仅有利于新增有效灌溉面积、提高农田灌溉水有效利用系数，还有利于提升农业综合生产能力。现代农业示范区、农产品加工业物流园区、农业产业化示范园区等建设，则可以产生聚集经济。
因此，须坚持工业反哺农业、城市支持农村，加快农村基础设施建设，稳步提高城乡基本公共服务均等化水平。要整合建设资金，创新投融资机制，大规模推进高标准农田建设和农田水利建设，为农户提供更多公共物品，产生财政“挤出效应”，从而节约农户生产成本;要健全适应现代农业发展要求的农业科技推广体系，为面向基层推广农技的公益性与经营性服务机构提供精准支持;要发挥财政资金的引导作用，撬动规模化经营主体增加生产性投入。
‘叁’ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
‘肆’ 怎样降低成本,怎样提高利润
企业要想做大、做强并且长久地持续发展，说到底就是8个字：降低成本、提高效率。降低成本的主要举措是简化流程、简化机构、精简人员。提高效率则要有效开发人力资源，建立合理的考核体系和薪酬体系，建立价值体系引导员工。一个小企业的成功是看老板，一个中型企业的成功是靠制度，而一个大型企业的成功是靠文化。 降低成本、提高利润不是一朝一夕就可以的，得靠大家来遵循。节约和物没有关系，都是看人的。你要降低成本，指的是产品成本还是公司日常支出？人力方面，得好好管教，上班不能懒散，一懒散工作上就会有影响。都是大人了，所以没有必要一手一脚教，但是你如果是老板的话就得以身作则，自己先做出规矩来，有个很好的工作环境和氛围也是很要紧的。员工必须素质好。人管好了，我想物力和财力都应该不是问题了。平时得尽量节约，不过好的盈利不是靠节约出来的，大家一起做贡献努力创业，其实人和团队精神最重要了，不是吗！ 小公司(缩减人手最实在)..大公司(多找业务吧)。 在这里我们先来看看成本形成浪费的主要地方: 1. 主配料运用不当. 2. 配菜分量不对.没有标准菜谱. 3. 烹调失误. 4. 原材料保存不当,腐败变质. 5. 工作人员责任心不强,造成损失. 6. 小偷小摸现象,康集体之慨. 7. 私拿私吃现象. 8. 将下脚料当垃圾扔掉.切配时浪费过大. 9. 出菜制度不严,手续不全,有漏洞,造成产品白白流失. 10. 菜品卫生问题,造成退菜.(比如有蟑螂或其它异物.) 11. 厨房里长期水长流,灯长明. 12. 厨房设备损坏造成成本增加. 13.决策不当，造成退菜浪费。 以上这些是可以看得见的成本浪费,还有一些不太容易发现的无形成本以及管理不当造成成本增加。 减少浪费，实施全面质量管理，进行技术、工艺创新，引进高效设备和工具，提高员工培训和技能，组织技术比武，和你的上游企业和下游顾客通力合作，合理分配利润。
‘伍’ 简述如何基于成本预测来降低企业成本
企业成本主要包括：材料成本、人工成本、费用成本，降低成本也要从上述3个方面着手。通过预测材料的市场价格、人均产值收入、企业运营支出确定预算目标，从而降低成本，提高利润，实现可持续发展。
‘陆’ 如何实现城市绿地的低成本维护和可持续发展
因此，在城市园林景观设计中，为减少后期养护成本，应合理的选用园林材料，不能以“价”取材，提倡节能、环保。如选择地表覆盖物方面：近年来，国内兴起了一款名为“摩奇”的有机覆盖物，与市面上的覆盖物（如陶粒、鹅卵石、松鳞、松树皮）相比，其利用各种有机生物体材料，通过粉碎、加工处理后铺设于园艺植物或者树木周围土壤表面，起保持土壤水分、吸附扬尘、调节温度、增加土壤肥力、抑制杂草、促进植栽生长、防止侵蚀以及装饰美观等作用。它通过保温保湿的作用，有效的减少了植物浇水的次数，同时，它能够通过缓慢降解增加土壤肥力，促进植物健康生长，从而降低后期管养成本。
另外，它的产生还能够解决城市绿化产生的废弃物问题。摩奇有机覆盖物的原材料包括各种有机生物体材料，城市绿化废弃物就是其中之一。因此，使用摩奇有机覆盖物本身就是城市绿化废弃物的循环再利用过程，这不仅降低了城市绿化废弃物的处理成本，也符合国家循环经济和可持续发展的理念。
三、结论
在城市园林景现设计中，在满足景观需求前提下，更要顾及日后长期的养护成本，以较少的养护人力、物力、财力的投入换取最佳的景观效果，这样，我们的城市园林建设才能健康、稳步、可持续的发展，我们的城市环境才会更加亮丽、舒适、环保。
‘柒’ 如何降低成本
企业降低成本的六个阶段
降低成本是企业经营管理的重点。企业降低成本可以重点从以下六个阶段入手：
第一阶段，把职能性费用降到最低水平。在这个阶段中，每个人在其职能范围内做好管理工作，直接由公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，把交货成本降到最低水平。但必须指出：把包括交货成本在内的各项成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货成本越低越好。
第三阶段；把所有权总成本降到最低水平。应该做出一定的利 益退让，以便满足客户韵要求。比降低成本和财产的最小化更重要的是，公司在发展的开始就要注意经营管理各方之间的平衡。
第四阶段，进一步降低企业销售增值成本。致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。
第五阶段，降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。这一阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析。去除中间环节和加入中间环节都必须慎重考虑。通过企业之间的相互合作消除重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。
第六阶段，把向最终用户交货的供应链成本降低到最低。这一阶段的工作内容就是致力于处理超出核心伙伴范围以外的问题，并且进行分析。重点就是业务交往上的最终人员，或者业务客户，或者被称为最终用户的人。
希望上述回答对您有所帮助！