如何打造供应链来降低成本

㈠ 如何管理和降低供应链中的库存成本

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。 一、现有供应链中库存，理的四种模式
根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式： (一)传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有最的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应.使需求变异扩大，造成企业成本的增加。 (二)供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架。这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正。以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种代理决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。 (三)联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 (四)协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，

㈡ 如何优化物流供应链管理的五大步骤

㈢ 供应链如何节约成本可以减少员工人数吗

供应链节约成本可以减少员工人员的方法如下：
标准化流程。对流程进行标准化管理，可以减少培训成本、管理成本、系统设计成本，让供应链更加精简，出了问题也更加容易排查和解决。
规模化：从成本层面来讲，固定成本是恒定的，规模增大了，才会将固定成本均摊，从而降低整体的平均成本。
自动化：在成本投入可控的前提下，通过自动化来减少人力投入，并提升效率，从而降低整体的平均成本。

㈣ 新零售模式下，如何建立新的供应链模式，帮助企业节省成本、提升效率

在BBC时代，“平台链主”应运而生。如果说“商业链主”做的是垂直一体化供应链的建设，“平台链主”则负责横向一体化的整合。
过去，“平台”的核心是运营流量。而如今，“平台链主”的核心则是运营供应链。从流量运营到供应链运营，平台能力急需提升。
新零售供应链的运营包含商家运营、商品运营、货品运营、网络运营以及门店运营等。在平台上的海量商家、商品、货品，以及线下的网络及门店，“平台链主”以横向一体化的方式进行集约化和规模化运营，从而降低了单一“商业链主”的运营成本，提高了其运营效率，能够让其能够更高效地来管理其独特的商业供应链。
这种能力的建设，表面上看是对物流管理提出了要求，实际上是对商家管理、商品管理、需求管理、物流管理的高度集成一体化管理能力提出了要求，而这些能力的背后，有两个关键能力是必须具备的，就是全链路的仿真决策和全链路的计划统筹能力！而这一点，常常被管理者所忽视！
当BBC阶段的建设完成后，电商平台就进入到了第三个阶段，即S2B2C的阶段（简称SBC，这里的S指的是供应链平台化服务）。
BBC和SBC的区别在于：BBC阶段，“平台链主”和“商业链主”之间仍然处于博弈的关系，彼此信任关系尚未建立，“平台链主”的供应链能力也比较薄弱；而到了SBC阶段，“平台链主”和“商业链主”彼此成就，“平台链主”为“商业链主”提供供应链服务，“商业链主”为“平台链主”提供基础流量。
事实上，“平台链主”和“商业链主”的利益并有没有本质冲突，在未来很长一段时间里，它们之间的互信和合作会越来越深！在SBC阶段，这种关系会让彼此之间形成高度的默契，并创造出新的价值。

㈤ 供应商管理是如何降低企业的采购成本的

供应商管理降低企业的采购成本的方法有如下几种：

1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。

2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量\价格\服务\技术力量\应变能力等多方考虑）。

4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。

5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。

6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。

7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。

9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。

㈥ 如何有效降低采购成本的策略

采购的特性
LeveragePurchase

横杆采购

StrategicPurchse

策略性采购

Low-ImpactPurchas

影响性较小的采购

CriticalPurchas

重要计划的采购

常态性

一次性

与供应商的关系

1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。

[策略]：采用快速、低成本的价格分析（Price Analysis）方法。

1. 比较分析各供应商报价。

2. 比较目录或市场价格。

3. 比较过去的采购价格记录。

4. 比较类似产品采购的价格。

2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。

[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。

1. 价值分析（Value Analysis）。

2. 分析供应商提供的成本结构。

3. 进行成本估算（Cost Estimates）。

4. 计算整体拥有成本（TCO）。

3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。

[策略]：采用成本分析为主要方法。

计算整体拥有成本

分析整个供应链的成本结构。

如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。

4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。

[策略]：采用成本分析为主要方法。

1. 分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。

2. 计算整体拥有成本（TCO）。

3. 分析整个供应链的成本结构。

4. 使用目标成本法（Target Costing）。

5. 让采购或/及供应商早期叁与新产品开发（EPI/ESI）。

㈦ 如何用供应链管理来降低成本并举例说明！

供应链管理(Supply Chain Management,SCM)

■资料来源：台湾印刷智库 （译文）

如果公司的一项工作会用到公司中一半的人力、70%的资产和80%的费用能有两位数的节省时，有没有兴趣想多了解一些呢？

有20年历史、帮助过无数产业提升整体经营效率的一种管理方式正逐渐地在印刷业中展开，这是所谓的“供应链管理(Supply Chain Management, SCM)”。这种管理方式的执行者尝试分析并改善从原物料生产、成品或服务制造到运送到客户手中的每一个步骤，整体而言目标是：完成一件完美的订单(如：在客户想要的时候给以合适的价格、刚好的数量给他们想到的东西)为客户增加"价值(value)"，和增进供应商之间的效率。

供应链管理包括了成品的需求与供应的管理、寻求原物料、制造和组装、制造排程、库存管理、订单输入和管理、运送、仓储、分销(送)、客户服务及递送到府等等。整个资讯系统为达成这个概念，需要监控着其中的每一个活动。

在说到供应链管理时常用一句话"从森林到门口(from the forest to the door)"来比拟，业界在使用供应链管理中居领导地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事长Jon Ward解释说：“管理的步骤是从原物料的采收或油墨、纸张的开始制造到送到客户的手中”。另一个积极推行供应链管理的Mail-Well公司采购副总Keith Pratt补充说：“供应链就是为将成品有效率地送到最终客户手中所经的每一个流程的整合”。他强调"整合"在供应链管理中所扮演的角色，那什么东西在整合整个供应链呢?

在以往，印刷厂中的每个部门把采购、制造和送货都当成是个别单一的工作，互不沟通，而供应链管理就是一项为快速反应客户需求、以资讯为基础的作业。

这种方式是不是就只是像效率化的作业呢?其实并不是的，效率化的作业是采用供应链管理的结果，供应链管理能确保原物料能准时送达，因能快速回应客户的要求和市场的变动所以可减少循环的时间。

“供应链管理提供整个产业利益，不论大小公司如采用供应链管理技术都能降低成本、减少重覆作业及产生的废弃物。许多印刷厂和管理顾问公司相信供应链管理策略在未来任何产业的生存与否都是具决定性。这个观点有一个重要的指标是在各产业中的公司减少了40%~70%的供应商，而能存活的这些供应商都是供应链中的佼佼者。”

网路优势

对于网际网路在印刷业的供应链管理扮演重要推动者的角色不需太惊讶，产业顾问Craig L. Press说到：“网际网路简化了供应链中许多的步骤，印刷厂可以直接连线到供应商的库存系统，看看有那些东西、订单处理的如何了。因为不需要太多的订单处理部门，这样可让供应商更具弹性，而印刷厂与供应商之间透过网路连接，订单能自动处理、减少作业步骤和处理订单的所需成本。”

客户以往透过电话或传真传送印刷品订单或估价，这样会使供应链速度减缓，现在客户和印刷厂之间都希望使用网路下单使订购的程序一贯化并增加效率。同时，客户也希望能更快知道工作的进度，印刷厂则透过网路提供客户查看工作状态的服务。供应商因为网路下单系统降低了订购处理的成本，所需的合作对象也相形减少，即使是小公司透过网路也能和供应商之间形成稳定的合作关系。

不熟悉如何善加利用

虽然许多产业对供应链管理都已明了它的重要性，但对绝大多数的印刷厂而言还是很陌生的，印刷业中只有少数的公司积极地采行供应链管理策略。印刷出版业在这方面和高科技业或包装业比起来至少落后10年，R.R. Donnelley公司去年营业额50亿美元，有3万1千个员工和一打以上的生产工厂，算是北美最大的印刷事业。它在三年前切入供应链管理，当时它们引进企业策略想要为组织的作业部份每年增加6%的生产力－是一般公司的三倍。

观念导入

Jon Ward表示：“之前我们并没有供应链管理的观念，直到一两年前执行生产力提升计划时，我们觉得在印刷与装订之外应该还有为客户和供应商创造一些经济价值的空间。我们便开始几个后勤及采购方面的个别提案，最后才了解这就是管理顾问口中所说的"供应链管理"。”

透过供应链管理的推行，公司预计在三年内为客户及供应商节省一亿美金的目标将顺利达成。

“没有一家公司能管理整个供应链，能做的只是分析自己在供应链中负责的部份，找出能为自己的作业、客户、供应商及整个产业增加价值的机会。”

最后，Donnelley在供应链中的“分送”、“原物料分析”及“采购”三方面投入实施。目前它寄送全国25%的型录及杂志，在采用供应链管理之前，它分别从40个出版工厂寄出印刷品，他们认为如果将出货及寄送工作集中在4个主要的地方会比较好，当每个点的寄送量增加时就能提供客户更佳的寄送时间、更高品质的寄送过程而且更结省成本。

Donnelley将货品以邮局递送，不仅更有效率且节省邮寄客户1亿4千万美金的邮资，它的杂志和型录客户很满意这样的邮寄服务，也开始要求别公司这样做。对Donnelley而言，实施供应链管理代表两个意义：公司规模必须扩大和导入共通的工作和系统，因为他们把下属的所有印刷厂视为一个大公司而不是个自独立个体。

纸张

另一个在Donnelley进行中的供应管理计划是了解纸张采购实际成本的提案，在以往，印刷业买纸都是以重量来计价，但实际上买最便宜的纸，成本不见得是最低，因为如果纸张会消耗更多油墨或降低印刷机20%以上的产能，价格就会比并他纸张高出许多，因此他们采用科学的测量方式求出用纸的实际成本。

“印刷业一直懒得以科学的方式去了解影响印刷成品好坏的所有因素，我们从纸公司和客户的供应链中取得数据以了解纸张使用情形、在印刷机上的表现情况及在厂内的消耗情形，而不是只知道一磅多少钱。”

运送标准化

Donnelley和主要的造纸厂发展一套纸张运送的模式有一年半的时间了，系统首先到印刷厂中决定客户的需要，然后到造纸厂规划出印刷厂的需求。希望这样的模式能成为印刷业的标准而不只是Donnelley的标准。他们也重组采购流程，40家分公司合并一起采购，而不再独立个别采购，期望借此能在三年内减少10%的采购成本，而他们每年材料的花费都在10亿美元以上。

如果计划成功，Donnelley和他的合作者将能获得极大的节省。但会不会因此失去在市场上的弹性? Ward表示并不会，集中采购虽然有较多的规矩，但它不会使流程变慢或变得烦人，供应链管理虽然困难且繁琐但是终究是值得的，它能同时为客户、合作商及自己三方创造价值。

心灵粮食

印刷厂和辅导供应链管理的管理顾问公司对想要推行供应链管理的公司提出几点建议：

有最高管理阶层的支持

供应链管理如果没有行政的支持是没办法推行的，而整个作业也必需有受过专业训练的管理人员来执行。

供应链是由客户端开始，不是由制造或采购

所有增加价值所采取的动作，首先都必需考量到客户和他们的需要。

了解实际成本

实际总成本并不只是源自各单一成本，如果每一磅花一块钱，但如果有15%的东西有问题，成本就不只是一块钱了。而另一个节省的假像是，为了降低单位成本而大量采购，在帐面上看起来似乎是比较便宜，但相对地需要更多的库存及仓储成本。所以，公司的主要财务人员也要加入供应链管理的团队中。

GATF的总经理Ken King解释说：“买太便宜的纸可能会害惨生产部门，只有采购部门买到适合印刷机的纸，生产部门才能控制生产过程、减少印刷故障情形发生。”

明确定义供应链范围

为了改善流程，你必需了解每一个部份，实际描述出从原物料到交货的生产供应链。确认客户端在你设计及分析供应链时已包含进去了，因为客户是供应链的开端，知道客户的需要并了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。

当定义完供应链，你要花一段时间好好仔细地观察自己的优势和弱点在那里，如果某些部份不能像竞争者一样好或比他们更好，那就找一个合作伙伴来帮你处理这部份。

虽然有一些现成的方法可以帮你定义和评估供应链，但也不要做过了头，花太多时间在细节分析上是没多大助益的，要注意的是当你做分析时，你知道商业经营所具有的价值和能给客户增加的价值。

负责员工和供应商的教育训练工作

当员工和供应商对公司的新提案会造成什么样的影响而担心时会使整个计划延缓，因此要协助他们了解什么是供应链管理及它能给他们及公司带来什么样的利益。也必须让主要供应商也参与训练计划，因为许多供应商可能已经受过这类的训练了，甚至可以增进你的学习曲线。

精确标示出主要供应商可帮助公司的供应链管理成功

大量的非经常性成本常会出现在基本供应商中，在这方面，印刷业可以经由对供应商做分类和对所选的供应商强化双方合作关系使这部份在供应链中有大幅进步。选择性的减少供应商的数量，并要他们提供更多的服务，以取代以往敌对的关系，变成策略合作伙伴。但如果要这麽做，和供应商之间的谈判方式就要改变，印刷厂和供应商除非有中退让，不然没有人能得到利益。

Mail-Well积极地在企业合并的工作上，平均营业额可达20亿美元的他们对供应商推展所谓的"企业关系"，和协助他们的基本供应商花多一点的时间建立更紧密的关系。Mail-Well改善提供给供应商的资讯，使供应商能更了解印刷厂的需求并为他们在未来的可能物品需要量预作准备。

结果是，因为Mail-Well让供应商参与生产需求，两者形成的加值合作关系让Mail-Well比一般公司得到供应商更快的需求回应。

把供应链管理当成不间断的改善作业

供应链管理的执行必需是持续不断的，想要成功就要把它当成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就会有成效。但相对地，获利也可是维持很久的时间。

数据资料

一份由Andersen顾问公司对导入供应链管理公司所做的研究显示在成本上能有明显的节省。一般在采购成本上能节省6%~12%，库存成本节省20%~40%，作业成本节省10%~25%，运输成本节省5%~15%。而几乎所有的产业都能体认供应链管理的价值，在Deloitte的一份调查中显示91%在北美的制造业者认为供应链管理对他们公司的成功是"非常重要"或"极重要"的。

利基

几家大型印刷厂把实行供应链管理的益处归纳成两方面：

减少部份

供应链中的成本并增进工作资本的管理效率

循环时间

库存

作业成本

废弃产品

产品缺点

加强或改善部份

产能

原物料的管理、工作流程、成品库存

和供应链伙伴间的运输效率

客户价值(一般表现在更低的售价上)

有效产品

客户满意度

外援

公司经理人如果想多了解供应链管理可以参考其他产业的实例或利用一些辅助工具，如Andersen顾问公司提供给印刷专用的供应链价值评估表格，印刷厂在四周内可评估他们整个作业并和最佳的范例做比较。

另一个是由超过450个团体组成的全球性非营利组织"供应链会议Supply Chain Council"，负责创造、改进、测试及验证供应链管理的标准、量测、评估资料、最佳方案及软体等，他们所出的"供应链作业参手册(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的参考。

跨产业的SCOR模式包含标准作业定义、术语和计量，供应链最佳方案和能取得的有效资讯，SCOR提供一项描述供应链设置的通用工具和评估、定位及导入供应链管理的应用软体

㈧ 如何打造完整供应链

1、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力
对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。[2]
2、采用基于ASP的第三方供应链管理平台
鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。ASP（应用服务提供商)模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，采用第三方供应链管理平台，也就是核心企业与他的渠道伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能，核心企业及其合作伙伴不再投资、运营和管理其实现供应链管理所需要的供应链管理平台，而是与第三方供应链管理平台服务商达成协议，通过Internet直接利用第三方为其提供的供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各种服务。供应链管理系统是一项投资巨大、技术复杂的专项工作，企业管理者如果独自建立自己的供应链管理系统，则要耗费大量的人力和物力，需要付出高额的沉没成本，而且随着企业本身业务的变化和发展，还需要不断地对这个供应链管理平台进行升级，这个费用更是难以估量。
3、加强信息化建设
当今时代，竞争日趋激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。首先，强化企业管理者对信息化的紧迫感和责任感，不能认为企业规模小就无需搞信息化:其次，建立相应的组织机构，安排专人负责，研究实施，做到既满足需要，又考虑到将来的升级发展，还要充分考虑到供应链各成员之间信息系统的兼容性和接口问题;最后，要进行员工信息化知识和技能的培训。
供应链管理还有以下几种特点：
一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
传统的管理模式往往以企业的职能部之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。
供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
二、供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
三、供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
四、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
供应链管理的关键
（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包
（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益
（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进
（5）利用信息系统优化供应链的运作
（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
供应链管理流程
1．交付。包括订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、
交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户
伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理
2．退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、
管理客户预期
3．执行。包括战略和领导、

㈨ 供应链成本有哪些管理方法

供应链成本的管理：
1、运用作业成本管理方法。
作业成本管理是一种战略成本管理模式，它是在满足顾客需要的前提下，通过优化企业整体价值链，而达到增强企业竞争优势的一种成本管理方法。运用作业成本管理方法进行供应链成本管理，要求供应链中的各成员企业以系统理论和信息技术为基础，运用作业成本管理的思想，对供应链的流程进行重新设计和重点控制。一方面将成本管理的重心深人到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；另一方面对供应链中的各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。
2、构建供应链作业目标成本控制体系。
顾客满意是供应链成本管理的前提，作业是供应链成本管理的基本单位，因此，在对供应链进行作业成本管理的基础上，实现对供应链成本的全面管理应构建供应链作业目标成本控制体系。本文认为应该以最终客户的期望成本为供应链成本管理的目标成本，采用“逆向递推法”将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上下游各成员企业，形成成员企业的子目标成本，然后在各成员企业内部，再度将子目标成本分解至各作业单元，以各作业单元为责任中心进行成本控制。
3、构建供应链成本的考核与激励体系。
供应链作业目标成本控制体系建立以后，还应该建立相应的供应链成本业绩计量体系，这样才能在供应链管理中有效地实施成本控制。根据供应链成本管理的特点，供应链目标成本控制体系的考核指标应该包括两部分内容：一是顾客满意度指标。顾客的满意度指标主要包括质量、价格和及时性。其中，质量指标包括合格率、退货率和投诉率；价格指标主要包括顾客期望价格与产品或服务的实际价格的比率，或产品的功能成本比率；及时性指标主要包括准时交货率和供应比率。对于上述计量指标的考核，都应该坚持实际指标与目标指标的对比与分析，以反映各项指标的完成情况；本年实际指标与上年实际指标的对比与分析，以反映作业的持续改进状态；本年实际与行业标杆指标的对比与分析，以反映作业持续改进的目标。二是作业成本指标。作业成本指标主要包括以下几项：作业目标成本的完成情况，以作业的目标成本与作业的实际成本进行比较；作业成本的改进情况，以本期作业的实际成本与上期的作业实际成本对比，分析作业成本的改进状况；作业成本与标杆的差距情况，以本期实际的作业成本与相应的标杆作业成本的比较与分析；作业的改进情况，主要描述各项作业为实现目标成本，采取了哪些作业成本管理的方法，对作业的流程进行了哪些改进，以保证各项作业目标成本完成的可持续性和作业成本管理的有效性。
4、创建供应链成本文化。
成本意识的培养依赖于一个组织的整体氛围。单个企业的管理模式向扩展企业的管理模式——供应链管理的转变已成为不可逆转的潮流。与此相适应，企业文化的建设也应扩大至整个供应链范围。成本文化作为企业文化的一个重要方面，要想真正在供应链范围内发挥作用，就必须在供应链范围内进行构建。供应链成本文化的一个供应链网络中的所有成员企业和所有员工都具有强烈的成本意识，不仅每个成员企业要自觉维护供应链成本，还应尽可能地督促同一供应链中的其他企业控制供应链成本。不仅如此，由于成本文化的目标是通过革新来降低成本、提高质量和节约时间；强调成本的持续降低而避免短期行为。因此，创建供应链成本文化，不仅是供应链成本管理的基础，也是提升供应链竞争优势的保证。