Ⅰ 制造业究竟该如何降成本
应该综合考虑提前规划。企业在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而增加了管理成本，降低了规模效应。他们将工厂设在靠近消费者的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。同时，由于产品成本的差异性往往影响其在不同市场销售的竞争力，企业可能对某些产品或客户定价过高，而对其他产品或客户给予价格补贴，无意之中的价格交叉补贴往往使竞争厂商有机可乘。
中国是制造业大国，关于“中国制造”的话题自然经久不息。目前，高端制造业得到国家政策倾斜，依托自身工业基础，可以说后劲十足，增长迅速。而中低端制造业缺乏技术、品牌和市场地位，在竞争中随波逐流，艰难求生，且中低端制造业恰恰是我国制造业的主体，他们在技术创新、产业升级尚无大的突破的前提下，如何立足自身优势，避开短板，通过高效资源整合，从竞争中突围，并透过成本良性下降，赢得竞争利润，从而为下一步发展创造机会，则是大家共同关注与解决的问题。
Ⅱ 工业制造业成本过高原因有哪些怎样控制拜谢！
工业制造业成本过高原因，总结为以下几种：
1、材料采购成本过高，材料定额标准不科学或超定额损耗严重；
2、直接人工成本过高，受当地最低工资标准和普工人力资源限制，或人力资源控制不到位，劳动效率低下，良好成品率不理想，导致成本偏高。
3、相关配套机关设置冗余，辅助类耗费物料市场价格行情看涨或不可控因素过多，导致耗费过高。
控制方法：
1、寻求最优价格的材料供应商，生产过程中严格执行科学的材料定额标准。
2、充分发挥人力资源的劳动效率，提高工人的劳动熟练程度，降低产品不良率；
3、精兵简政，制定相对科学的组织机构，控制产品辅助类耗费，执行相对科学的预算管理。
Ⅲ 生产制造业如何降低生产成本
制造业生产成本分三大块：料、工、费；
1、料即为原材料：首先采购环节，经过询价找到价格低且质量达标的供应商；仓储环节，控制物料的积压，增加材料的周转率；车间加工环节，控制物料的损耗，提高产品的一次生产合格率，修正工艺或模具，提高材料的利用率；
2、工即为人工：简单的讲就是用较少的人工制造出合格的产品，可以通过合并工序、增加自动化设备（流水线型）等；
3、费即生产费用：如模具管理不规范，导致损坏需要维修费用（举一反三，机器、工具等）；如产品质量有缺陷，坐飞机去客户那里返工等等，还有许多可以自己在工作中根据这种模式去思考与总结，希望你的管理蒸蒸日上。
Ⅳ 制造业如何控制企业成本
1、设计环节的成本控制：产品的形成源于设计团队的研发设计，是成本控制的关键点。设计人员不能把
产品成本
考虑周全，只是看中产品的表面成本，不注重潜在的成本，比如产品的运输、储存、包装等等，造成最终附加成本过高。
2、采购环节的成本控制：采购人员一提到成本控制，往往觉得控制
采购成本
就是尽量降低
采购价格
，并以此为
业绩考核
，结果实际情况是不但没能真正减少采购成本，反而造成了采购质量降低、
物流成本
增加，致使材料被迫不得不返工，最终还是造成了采购浪费。
3、生产环节的成本控制：制造业企业对生产制造阶段的成本控制关注相比其他阶段较多，但还是有一些问题的。一般制造业企业将产品的
制造成本
分为料、工、费三部分，且成本控制的重点在对于原材料的控制。不能合理的利用原材料减少不必要的浪费，如不加以利用
边角料
而直接丢弃等等。
4、销售服务环节的成本控制：企业生产出的产品最终是要面向市场的，也就是销售阶段的形成。企业往往为了提高营销服务的质量而忽视了成本控制。
5、资金循环成本控制：强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉。
6、实行定额成本控制：实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。它是利用定额控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。
Ⅳ 制造业如何降低成本
一是降低采购成本。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，因此，企业在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以，提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。
二是降低时间成本。例如一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来，是不可再生的资源。但是我发现我国的企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价格优势。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。打个比方，本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。在中国企业时，浪费时间成本是一种很普通的现象。国人以浪费时间成本不以为耻，反以为荣，真是管理的悲哀。浪费时间不但是浪费金钱，更是浪费生命。
三是降低流通成本与库存成本。流通成本包括运输成本，仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本，从宏观来讲，包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括，陆运、水运（河运与海运）、空运、管道运输。每种运输方式，各有优缺点。最好的降低运输成本的方法，是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合，来降低成本。例如，可以水运加陆运，空运加水运等等。不管采用哪种方式，都要计算时间、成本，还有产品完好度，距离远近来降低运输成本。对于库存成本，最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式，存在一定难度，因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达，并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合，这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT，那么也要尽量缩小库存量，减少库存管理费用。例如，实行库存ABC制度。还有要求原材料与半产品及时供应。还有一个方法能减少库存成本，本企业也没有必要建设仓库。那就是库存外包。把自己的原材料与产品外包给有库存优势的企业，利用其它企业的剩余库存能力来解决本企业库存难题，以降低与减少库存成本。如果本企业有仓库库存能力，那么，要实行科学管理来降低管理费用，例如用先进的机械来搬运货物，减少搬运成本与人工成本。或者在采购方面运用经济订货批量模型（EOQ）来降低库存，运用EPQ是降低库存成本比较好的方法之一。EOQ能够做到优化采购数量，尽量降低库存，使库存成本减少。
四是降低经营成本。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴；一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。好与不好，成本降不降得下来，这就要看企业高管们的管理水平了。
五是降低管理费用与人工费用。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。
Ⅵ 如何解决制造业成本太高，利润太低的问题
在电子制造业里，材料成本占了很大一部分，但是由于电子代工业的供应商大部分需要原厂批准，很难替换。损耗、折旧、直间接人工占剩下的成本比重很大。在这里，建议以下几个做法，不仅能合法降低成本，而且强筋健骨，增加企业的竞争力：
1. 提高良率，降低损耗
大部分业者都知道，也都在做，但是在制程设计上都还有改善空间。要知道，制程越长、工站越多，直通良率就越低、损耗越大。我在富士康时，亲自巡产线，询问每个制程步骤的必要性，务必做到制程最短。
2. 检讨线平衡
每一条生产线都是由不同厂商的设备组成。这些设备的 UPH（ Unit Per Hour，每小时产量）都不同，因此生产线每个设备工站务必要设计到有相同的 UPH ，以避免产能浪费、降低设备投资、减少折旧费用。
3. 高稼动率
做到了线平衡，但是产能稼动率低的话，也是白搭。因此下一步一定要提高产能利用率及贵重设备的稼动率。这个就和报价策略有很大的关系；业者容易犯错的地方是，没有仔细了解损益表，在生意不好、稼动率低的情况下，销货成本增加，报价坚持目标毛利率，价格越高越没有竞争力。
4. 产能平准化
电子产品有季节性，加上激烈的竞争，因此每月出货量高低落差很大。如果做不到产能平准化，也就是维持平稳的出货量，就会增加直间接人工成本（因为出货量低时有多余的闲置人力），降低产能稼动率，增加设备折旧。如何使产能平准化？几个简单建议，第一：可以跟客户商量，淡月时预建库存应付高峰；第二：可以找外包厂做蓄水池，应付高峰出货期；第三：可以找稳定大客户的订单来“打底”，使得波动幅度不改变的情况下，波动的百分比变小。或以上的任意组合。
Ⅶ 如何做好成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
企业采购到科力普省心购，省钱省力又省心哦~
Ⅷ 制造企业如何控制成本
降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这 场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。 因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。
在当前特定的经济环境下，结合本企业的具体情况，降低成本，提高效益的对策应从以下几点入手：
1.领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本 提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动中来。我们的领导干部和管理人员应从务实出发，因地制宜，运用科学的理论和方法针对企业目前的生产经营状况、经营模式，按着各自分工，各负其责，自查漏洞，自找切入点，抓成本、抓效益、使整个企业生产链条的成本控制在合情、合理的开支范围内。对查出的问题要严肃对待、吸取教训，认真处理。对重大问题，应组织专家研讨和论证，找出解决的办法和处理意见，使管理水平再上新台阶。
2.教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。
3.从成本管理体系入手。成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。
以上是我们立足于企业内部的挖潜措施。除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变 化，调整我们的产品结构。扩大我们企业产品的市场占有率。以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。
企业成本和企业效益，它们既是量词也是范词，是展现企业素质、检验企业全部经济运作过程所支出的资源耗费和获取利润的量的归集，是一对从不同角度上评价企业业绩的两个重要指标，它们全方位企业的方方面面。