1. 如何看待成本会计站在管理者的角度，如何看待成本会计这个岗位急急急！
既然能设置这一岗位,即是在企业中不可或缺的
从管理者来看,设置这一岗位的目的不仅在于搞好核算
更多的在于通过成本核算更好的用于分析企业成本性态
找出节约成本的途径,提出成本管理的要求,达到成本管理的终极目的
实际企业利润最大化.
2. 做成本会计好吗
好。
成本会计是基于商品经济条件下，为求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产成本和费用的会计活动，现代成本会计是为克服通货膨胀所引起物价变动导致会计信息失真弊端，在物价变动情况下，以资产现行成本为计量属性对相关会计对象进行确认、计量和报告的程序和方法，它是以货币为主要计量单位，针对相关经济主体在产品生产经营过程中的成本耗费进行预测、决策、控制、核算、分析和考核的价值管理活动。现代成本会计是在继承传统成本会计基础上发展起来的一种新型会计理论，是传统成本会计在物价变动环境下的延伸和拓展，将成本核算与生产经营有效结合，具有不同于传统成本的会计程序和会计方法，可随经济环境的改变而及时反映资产价值变化，具有高度的决策相关性。
发展趋势：
成本会计的变化主要体现在两个方面：一是成本会计技术手段与方法不断更新，会计电算化已经或正在取代手工记账，而且在企业建立内部网情况下，实时报告成为可能。二是成本会计的应用范围不断拓展，传统上对成本控制并不关注的行业如医院、计算机生产厂商、航空公司等都对成本控制投入了越来越多的精力，成本控制已变得不可或缺。
作业成本法在西方之所以流行，是因为作业成本法可更精确地衡量产品的盈利能力，但它也有不完善的一面：第一，受到企业内、外部环境因素的制约和影响，如果不考虑环境因素，盲目使用，势必导致事倍功半的效果。第二，作业成本法虽然大大减少了现行成本会计分配费用的主观性，但并没有从根本上消除它们，仍未避免生产量对产品成本的影响。
尽管作业成本法不完善，但它给企业成本管理带来了新的管理理念和方法，以核算为基础的成本管理发展到以作业为基础的成本管理是成本会计发展的大趋势。
3. 成本管理会计的职业化发展有什么意义会产生什么影响
1、建立成本控制思路。
常说思路决定出路，企业在成本控制运作成本管理前，应当建立正确的成本控制思路。因为国际形式在变、国家政策在变、市场需求在变、企业的供应量在变，这就需求企业管理者应当建立适应变化的管理意识和理念，形成新的管理思路。
在成本控制方面，树立现代市场经济的成本控制新理念，形成人本特色的成本管理观念，树立全员、全系统、全方位的三全成本控制理念，加强产品成本信息和价值链的管理，提高企业创新精神，但对影响产品的创新和质量方面的成本不可盲目去控制。
2、更新成本管理观念。
长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。
3、提高企业人员素质。
欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。
4、结合实际，切忌生搬硬套。
日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。李绘芳老师建议中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。
5、提高创新精神，塑造成本管理文化。
提高企业创新精神，将企业成本管理文化塑造成企业文化的一部分。创新才能引领企业的发展，同时消除认为成本无法再降低的思想，对企业全体员工进行培训教育，让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力、途径和方法，人人应对成本管理和控制有足够的认识和执行力。还要加大对成本控制的奖惩力度，形成成本分析体系，不断改进和提高。
6、降低成本还要从人力资源管理入手。
企业降低成本还要从人力资源管理入手，人力资源管理要激发人的能动性，要对人的从业观念及工作技能进行培养。不能完全依靠外界的培训，要以本企业的培育为主，以外部专业公司的指导为辅，才能持久地达到育人的目的。
只有提高人的创造能力、工作能力、各种技能，才能提高企业的生产效率。提高了生产效率才能减少必要劳动时间，使企业的利润最大化，企业利润最大化能够确保充足、持续的发展能力、运营能力、偿债能力，同时就会增加企业的竞争力，企业有了竞争能力就能确保高薪用人。
4. 国内与国外 施工企业成本管理的研究现状
在国外，中小企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面。特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。
理论界对成本管理目标的研究有一定的争议，存在许多不同的观点。具有影响力的是以查尔斯·T·霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论。凯瑟琳娜.斯腾詹和乔.斯腾詹在《成本管理精要》一书中提出了从决策有用性出发的1O目标论。他们认为，有助于决策的成本管理系统必须满足：(1)列示过去、现在和将来的支出;(2)反映组织的成本结构和形态以支持成本管理系统的改进;(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标;(4)引导个人和团队行为，努力实现组织目标;(5)为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费;(6)预警财务状况恶化;(7)资源消耗的适用性;(8)明确个人和团队对完成经营目标应负的责任;(9)有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响;(1O)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。
20世纪40年代以后的成本管理理论大都是持有这样一种观点，认为成本管理是一种管理活动，应该具有管理的普遍职能，即预测，计划，控制，考核，分析和决策等。成本核算是成本管理的基础和前提，是为成本管理提供依据的基础工作。广义的成本管理观不再将成本核算作为成本管理的重心。
美国学者查尔斯.T.亨格瑞认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此，为降低成本而进行的成本控制活动是中小企业成本管理的重心。
5. 成本管理员是干什么的
成本管理员的任务主要是管理成本，控制成本。成本会计的任务主要是进行成本核算，提供内外部成本核算信息。
成本管理员不一定做成本会计，但他为了管理成本，必须取得成本会计的工作成果，也就是成本信息。
1.遵守各项财政法律、法规、企业会计制度，按会计基础工作规范对公司经济业务进行会计核算。
2.负责会计凭证的编制、录入及会计账的登记，保证单据齐全、手续完备，各要素准确无误。
3.核算公司全部收入、成本、装修、样板等；每日对分公司的收入生成凭证，与日报表核对，收入、资金余额等；月末核算部门利润；对分销客户、承包店、加盟商进行核算管理，计算他们的经营成果、各类嘉奖、补贴；提取固定资产折旧；装修费、运费摊销，处理总部报销业务。
4.负责各种发票的申购、登记、开据与保管以及会计档案的整理。
5.负责税收管理，按税务部门规定的时间申报纳税。负责公司年检、营业执照变更等工作。
6. 如何理解建筑业成本管理
一、正确理解建筑企业成本管理和信息化 建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。 “全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。 “过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。 “实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体问题做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。 “信息化带动工业化”是国家重要的政策。中国把工业化和信息化结合起来，力图不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式，用信息技术改进提升传统产业，利用后发优势实现生产力的跨越式发展。在这一大背景下，传统建筑企业应该抓住机遇，应对扑面而来的信息化浪潮，利用“水泥+鼠标”的方式，实现跨越式的发展。 信息化从目标上应分三个层次： 1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支持高效率。 2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。 3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。 因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和计算机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。 二、建筑企业成本管理与信息化的关系 1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点 建筑施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。 工程项目是建筑企业信息基本管理单元，工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。但是在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定成本一定是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。 要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本控制就无从谈起。如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。
7. 成本管理会计的影响
战略成本管理会计是为企业战略经营决策服务的决策支持系统，它不仅较好地解决了成本信息真实性和准确性等问题，而且为更深入地分析成本动因和加强成本管理提供了一个新的研究方法思路；另一方面，战略成本管理会计更强调从全局和战略的高度把握企业的发展脉络，并且在战略分析的基础上，深入地对企业内外部各相关因素进行动因分析，寻求企业发展的方法和途径。
但是，战略管理理论对成本管理会计的影响不仅仅是一些新的技术手段和分析方法的采用，更为重要的是表现在思想观念上的创新，具体表现在：
(一)成本管理会计由传统的只提供量化的财务信息到到财务信息与非财务信息并重，，量化信息与非量化信息并重 。
随着经济时代的到来，对企业起决定作用的不再是实物资产，而应当是人力资源和无形资产，这些非量化的非财务信息对企业的成本管理决策非常重要，这是因为人力资源和无形资产对构造企业的核心竞争能力和保持企业的持续竞争力如此重要，因此，非量化和非财务的指标体系将构成战略管理会计的核心内容。
(二)成本管理会计由主要是对企业的生产经营过程进行静态分析转变为强调对企业的生产经营过程和内外部环境进行动态分析。
战略管理强调企业适应外部多变的环境，随时根据出现的问题迅速及时地调整企业的经营战略和政策，这就必然要求作为决策支持系统的管理会计能够及时提供动态的信息，满足战略决策的需要。
(三)成本管理会计的目标转变为培植企业核心竞争能力
围绕这一基本目标，成本管理会计的视角由企业内部向外部转移，内部与外部并重；由短期分析向长期分析转移，长期分析与短期分析相结合；由战术层面向战略层面转移，以战略层面为重心。
战略成本管理会计不仅要树立企业整体优势的观念，关注企业的生产经营过程，而且要对企业价值链的其他组成部分，以提供企业战略决策所需要的信息。在战略管理的思想下，管理会计应当主要着眼于制定企业的长期发展战略与规划，从而使企业保持持续的竞争优势。
(四)成本管理会计由关注结果的分析和评价向关注企业运行的动因分析转变
战略成本管理理论认为，企业的竞争优势来源于企业及其外部环境各个层面相关因素的共同作用，故对影响企业业绩的相关因素进行更为深入地分析将有助于发现存在的问题，为改善经营决策提供信息。
由此而产生了战略成本管理会计的重要组成部分：作业成本分析及平衡计分卡，它们分别从全局和局部，对影响企业竞争能力的动因进行分析和评价。
(五)成本管理会计人员应将决策支持职能和决策职能融于一身
由于战略成本管理会计已经深入到企业内部环境和生产经营过程的每一个环节和方面，所有的员工都在履行传统管理会计人员的职能，这就意味着成本管理会计职业应向更高层次发展，成本管理会计人员同时也应当是企业的决策人员。
8. 企业成本管理类专业性工作职业胜任能力要求
1、具有成本会计专业、工商管理专业知识；2、熟悉企业生产工艺流程。
9. 成本管理做什么
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。
进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。
企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费， 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
成本由以下三个方面组成的：
(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；
(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；
(3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。
产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。
注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。
对于成本管理可以从以下方面去理解：
—— 管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；
—— 不实施活动，就称不上管理；
—— 指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；
—— 在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；
—— 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；
—— 成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；
—— 对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。
成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。
组织在实施成本管理过程中主要应考虑到：
—— 不违反法律法规；
—— 不影响顾客满意；
—— 不侵害员工利益（法定的）；
—— 不影响技术进步；
—— 不影响产品质量。
1、 国外战略成本管理的发展概况
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。后来，美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾•库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
2、国内战略成本管理研究应用动向
烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专着《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专着《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。
10. 成本管理是做什么的
成本管理有五个基本步骤：1.成本预测：根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。2.成本决策：按照既定的总目标，在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，从多种可行方案中选定一个最佳方案的过程。3.成本计划：它是在成本预测和成本决策的基础上，根据计划期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，汇总编制而成的、具有可操作性的成本控制计划体系。4.成本核算：它是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。5.成本分析：包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。大到企业做到一定的规模，小到店铺管理，都可以借助专业的费用管理系统。老牌的知名系统供应商可以参考蓝凌、泛微等。