① 精益六西格玛咨询公司如何关注企业质量成本
精益六西格玛咨询公司关注质量成本，一切防止质量缺陷、评估维护产品打到质量标准以及质量问题的支出，都将引发质量成本。将其分为三个方面来讲解：
第一，预防性的质量成本
一个产品的诞生需要经历设计、开发、生产、运输、库存、销售等各个环节，预防性质量成本是企业规划中明确的计划性支出，用以明确和避免产品在交付与服务过程中出现失误。它需要企业对员工进行培训，引入持续的质量改善工作，以减少产品生产阶段出现的质量问题。这需要配合以流程控制、检测以及维护等手段，通过对产出的产品做出调查和分析，预测流程以及质量改善工作中存在的缺陷。
第二，评估性的质量成本
产品在交付与服务过程中，企业通过对产品或者服务进行监测评估，对不合格的产品或者存在问题隐患的服务进行调整。在这个过程中，检查、产品审核、库存清点、薪资等因素都将导致评估性质量成本的产生。
第三，补救性的质量成本
当预防性质量成本与评估性质量成本产生了问题产品，就会引发新的质量成本的产生，这就是补救性质量成本。如果交付于顾客的服务或者产品出现问题引发顾客满意度降低，需要采取有效的措施来解决问题，而解决这种问题的方式有两种：
当产品还未交付，顾客已经发现存在的质量问题，那么就会产生企业内部的质量成本，产品需要报废或者返工，甚至引发一系列对于某类产品的整体重新设计。它所表现出的产品问题很可能是单个产品的问题，也有可能是整个产品类型的问题，但由于没有与顾客接触，所以质量成本相对较低。
另一方面，当产品已经与客户接触并反映出问题，企业需要承担相应的产品补救性质量成本。丰田汽车世界范围内的返厂事件就真实说明了这个问题。它所引发的产品问题同样有可能是单件产品的质量问题，也有可能是整个产品类型存在的缺陷或者问题。
为产品质量投入企业资本是必然的，这并不代表企业的劣质成本。但企业战略与质量成本策略如果没有实现很好的结合，产生的隐含流程问题或者浪费，就会产生企业的劣质成本，这就需要解决。
从传统的企业管理中我们可以看出，企业战略与质量成本策略不可能实现完美的融合，企业战略对质量成本策略的影响并不完全，而质量成本策略所反映出的企业问题也不明显。也就是说，劣质的企业资本在企业管理中是无法消除的。
通过引入数据的量化方法，将质量成本所反映的问题直接应用于质量改善，可以有效地解决这种问题。这种方式对产品或服务流程进行了改善并影响产生相应变革，通过预防或者减少流程中所隐含的质量问题，持续减少企业补救性质量成本直至消除。
这也就否定了一种观念，通过增加评估性质量成本影响并减少补救性质量成本的合理性。评估性质量成本无法产生直接的企业价值，不应该被鼓励或者夸大，而且通过对预防性质量成本的调整，可以影响评估性质量成本以及补救性质量成本，如果预防性质量成本能够解决所有质量问题，那么评估性质量成本与补救性质量成本是不存在，当然现有的企业状态中，这几乎是无法实现的。
当然，将质量成本放在市场中进行审视，外部质量问题就显得尤为重要。因为产品将会与顾客直接接触并使顾客产生使用以及体验感受，而这又会直接影响现有顾客、潜在顾客、未来顾客可能的购买行为，不仅如此，还会对企业形象产生直接影响。
不同的问题所产生的反应也不同，即使产生质量成本的根本在于源头，企业仍要以顾客满意度作为第一要素。在关注质量源头的同时，我们对所引发的顾客满意度问题在第一时间做出有效反应，进而给所要解决的问题确立优先权，支持企业战略目标的实施与完成。
② 如何进行质量成本管理
质量成本是企业管理的经济表现，是衡量体系是否有效的重要因素。对质量成本的管理有利于控制和降低企业的经营成本，能够寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中存在的问题，拓宽成本管理的道路。那么，对企业来说，具体应如何进行成本质量管理呢？
1、建立质量成本宣传与教育培训工作
质量成本对大多数员工来说，是一个新课题，而在推行时涉及很多部门与人员，因此，必须加强对公司所有员工包括各级管理者和最高管理者的宣传、教育和培训，并考核培训的效果。
2、建立质量成本管理体系
组织结构的设立与各职能部门的质量成本职责。
质量成本归集的内容，应具体落实到各成本与费用。
质量成本管理的程序与方法，应遵循PDCA的方法。
实施质量成本管理所需的记录表格及统计表、报告等。
3、编制质量成本计划和质量成本目标
质量成本计划是指为达成适宜的质量成本而策划的各种措施与方法。质量成本目标应与企业的质量目标一致，并分解到各相关职能部门与层次。质量成本目标应与企
业的质量目标一致，并分解到各相关职能部门与层次。质量成本目标应包括质量成本项目内容、目标值、所采取的的具体措施、考核人及考核频率等内容。
4、质量成本管理具体措施的实施
各部门包括最高管理层及技术工艺部应严格按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定成本和预防成本，尽可能降低内部损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。
5、质量成本检查与考核
在质量成本管理体系运行过程中，应加强对各部门与层次的检查与考核，不仅仅是在月末进行考核，在日常工作中应及时发现问题并采取纠正与纠正措施，这样才能那有效地对质量成本进行测量与监视。
6、质量成本的记录、统计及考核
企业应规定月度为质量成本的核算期，各部门或质量部每月月末对本月的质量成本进行统计、核算。
7、编制质量成本报告，进行质量成本分析
采用报表式、图表式、陈述式或综合式等形式编写质量成本报告，并通过对质量成本总额、质量成本构成和质量成本科目与其他基数比较分析等方法进行质量成本趋势分析，并上报企业的最高领导者。
8、质量成本改进
管理者应根据质量成本报告和分析，对没有达到质量成本管理目标的采取措施，对已达到质量成本管理目标的进行归纳总结，并形成文件化的工作规范或管理模式。对涉及质量成本管理体系的文件进行及时更改与完善。
以上就介绍了八项企业管理质量成本的具体做法，包括：培训、建立体系、制定计划与目标等。企业通过管理质量成本，找到降低生产成本的途径，从而促进经济效益的提高。
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③ 质量成本管理问题研究
尽管质量成本概念在国外已人所共知，质量成本的管理已成为一个成熟企业管理层的一个重要手段，但在我国的大多数企业对质量成本及其管理却知之甚少，更谈不上有效管理，致使我国产品“质量低、消耗高、效益差”的状况长期不能得到根本的扭转。归其原因就是许多企业忽略了质量成本的管理。因此我们有必要挖掘我国
企业存在的质量成本管理的问题并加以改正和完善。
一、质量成本管理的存在的问题
(一)对质量成本没有予以足够的重视
实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。在使用价值和价值之间，忽略任何一方都会使产品的竞争力有所损伤。然而我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的使用价值即产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。
(二)没有加强企业财务部门的质量管理职责
现在我国各企业都有核算分析生产成本的职能，但生产成本本身却无法准确全面地反映出企业质量管理的效果。因为根据现行的《企业财务通则》和《企业会计准则》规定所设立的账户，不能集中完全地提供质量成本数据。有些企业片面认为质量管理是质量科或质量部的职责，忽视财务部门的质量管理职责。
(三)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准《质量成本管理指南》规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。
(四)成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够
由于我国质量管理的起步比较晚，大部分质量管理成本的会计理论和会计实务主要是模仿和引进资本主义国家的质量管理成本制度。它的输入对我国的质量管理成本会计方法和技术曾起到积极的促进作用，但是资本主义会计制度毕竟是为资本主义经济服务的，不能完全适用于社会主义的新中国，突出表现在：成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够。
二、提高质量成本管理的对策
实施质量成本管理，要充分发挥企业财务部门和质量管理部门的管理职能，要依据本单位的实际情况和产品特点，以质量管理原则为基础，确定质量成本费用科目及核算办法，制定年度质量成本计划及控制方法，组织质量成本综合分析及报告，制订相应的质量改进方案并组织落实。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议：
(一)转变观念，走出误区
首先，我们要转变观念，走出误区，要对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。最后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求(续致信网上一页内容)出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
(二)明确职责，加强考核开展质量成本管理
建立质量责任制，是企业建立经济责任制的首要环节，是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题，可以查到责任在谁，原因何在，便于总结经验教训，制定有效措施，防止再次发生。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准有制度、工作有检查、考核有奖罚。
(三)做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
如果将产品质量成本定义为“产品在生产经营过程中该负担的，构成一定质量标准实体的全部支出和为保证达这个质量标准所应负担的质量管理费用”，既避免了企业人为调整质量成本的现象，又能满足社会在分析和比较中寻找进质量、降低成本的途径，达到提高经济效益的目的的要求。通过质量成本的核算，就可以利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本超支的原因。随着ISO 9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”。在ISO9004-1：1994中，质量体系的财务考虑要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。
(四)完善质量成本管理核算会计科目和帐簿，进行报表分析
1.完善质量成本管理核算会计科目和帐簿。财务部门将质量成本分为账面成本和隐含成本。对于账面成本，可以采用会计核算方法直接从账面上得到其实际支出的费用数额;隐含成本不是实际支出的费用，而是反映实际收益的减少，所以无法从账面上找到该数额，通常使用统计核算方法。按照有关质量成本管理的要求，设立一级科目：质量成本，二级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，如有特殊要求增设外部质量保证成本，并设置若干明细项目：(1)预防成本明细项目：质量工作计划费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、质量培训费、工资及应付福利费;(2)鉴定成本明细项目：检验试验费、检测设备维修折旧费、破坏性试验费、工资及应付福利费;(3)内部损失成本项目：废品损失费、返修费、停工损失费、产品质量事故处理费、降级损失;(4)外部损失成本项目：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费;(5)外部质量保证成本项目：质量保证措施费、产品质量证实试验费、评定费。
2.编制质量成本管理报表并进行报表分析。期末，将从会计凭证累计转入的质量成本费用加上采用统计办法得到的“停工损失”费用合计当月质量成本，据以编制质量成本统计表。质量成本报表综合分析是质量成本管理的重要环节，其目的在于：找出构成质量成本的关键因素，找出影响质量成本变动的关键因素，预测质量成本发展的趋势，提出相应的改进措施和降低质量成本的途径。
④ 质量成本的意义
在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。 整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者质量陷阱。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。
经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。 企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。 质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。 有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。
⑤ 质量成本控制有什么意义，需要注意什么问题
质量成本控制的意义：
对质量成本进行控制，充分反映了现代企业对产品质量和产品成本的重视，也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。
首先，对质量成本进行控制是提高企业经济效益、增强企业活力的重要手段。企业的一个中心工作就是要通过质量成本控制，把提高产品质量过程中的各种耗费控制在一个合理水平，减少浪费，以较少的消耗和占用，取得尽量好的质量，提高企业的经济效益；通过加强质量成本控制，来保证产品质量，使企业在市场竞争中具有较强的生命力和竞争力，以求得不断发展壮大。
其次，通过质量成本控制来提高企业现代化管理水平。质量成本控制是一项综合性工作，涉及到企业诸多部门和生产经营的诸多环节。为此，在质量成本控制过程中，各方面人员要积极配合、协调行动，实行科学的管理，保证企业质量成本控制顺利进行。因此。加强质量成本控制，能够促进和提高企业的管理水平，增强市场的应变能力。
再次，质量成本控制是建立企业内部经济责任制的必要条件。企业要真正成为自主经营、自负盈亏的商品生产和经营者，必须建立企业内部经济责任制。质量成本控制就是要分清企业内部各单位对质量成本形成应承担的经济责任，以便进行合理的奖罚，促使企业内部各单位进一步加强管理，使得质量总成本控制在一个较低的水平。
质量成本控制应注意的问题：
1、全面控制与特殊控制相结合。以全面控制为基础，以特殊控制为重点，把两者紧密地结合起来，既可避免局部环节失控，又能收到突出重点的效果。
2、日常控制与定期检查相结合。
3、及时纠正偏差。当实际质量成本与控制标准发生偏离时，要按事先制定的偏离标准查明原因，及时采取措施，偏离的标准依企业生产工艺、技术特点的不同而制定。如，规定±10％以内为允许偏差；±10％～±20％为纠正偏差等等。
产品的质量是指产品能够满足消费者某种使用要求的程度，程度越高，说明产品的质量越好，越能受到消费者的信赖和欢迎。可是，一般来说提高产品的质量势必增加某些费用支出，而在一定时期内，市场能够接受价格的前提下，企业的效益必将受到一定程度的影响，若提高产品的售价，其销售量又将受到影响。因此，企业在提高产品质量的问题上，除了要把握好“质量度”外，更重要的是如何使提高产品质量与降低产品成本有效地结合起来。
产品的质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而发生的一切损失，它包括故障成本、鉴别成本和预防成本等内容。质量成本控制就是在既定的技术经济条件下，对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响，从而实现最佳质量效益的行为。
⑥ 质量成本包括哪些方面
1、预防成本
用于预防不合格品与故障所需的各项费用。
2、鉴定成本
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。
3、内部损失成本
产品出厂前因不满足要求而支付的费用。
4、外部损失成本
产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
工作程序：
1、要深入开展质量成本管理的宣传和学习，对主要从事质量成本管理的人员进行专门培训，明确其职责和任务。
2、制定质量成本管理的有效标准，即确定适宜的质量成本水平。
3、编制、实施质量成本计划，同时要对有关数据进行统计、核算与分析，对质量成本计划的实施进行适时控制。
4、对质量成本的控制情况进行考核，并结合企业的具体情况，提出质量成本改进计划和相应的质量成本改进措施。
⑦ 如何知道一个企业存在的质量成本问题在哪里
随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准《质量成本管理指南》规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。
⑧ 管理会计：企业质量成本包括哪些内容
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
企业质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”.而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，企业质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
企业质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
⑨ 什么是质量成本
质量成本由两部分构成，即运行质量成本和外部质量保证成本。
高低与运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）和外部质量保证成本有关。
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
不属于。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。
(9)如何准确理解企业的质量成本问题扩展阅读：
预防成本
用于预防不合格品与故障所需的各项费用。
a) 实施各类策划所需的费用，包括体系策划、产品实现策划；
b) 产品/工艺设计评审、验证、确认费用；
c) 工序能力研究费用；
d)质量审核费用；
e) 质量情报费用；
f) 培训费用；
g)质量改进费用。
鉴定成本
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。
a) 检验费用；
b) 监测装置的费用；
c) 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
内部损失成本
产品出厂前因不满足要求而支付的费用。
a)废品损失；
b) 返工损失；
c) 复检费用；
d)停工损失；
e) 质量故障处理费；
f) 质量降级损失。
外部损失成本
产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
a) 索赔费用；
b) 退货损失；
c) 保修费用；
d) 降价损失；
e) 处理质量异议的工资、交通费；
f) 信誉损失。
遵循原则
1.以寻求适宜的质量成本为目的。任何企业都有与其产品结构、生产批量、设备条件、管理方式和人员素质等相适应的质量成本，开展质量成本管理的目的就是找到适宜的质量成本控制方式，来优化企业的质量成本。
2.以严格、准确的记录数据为依据。实施质量成本管理非常重要的一点就是要对成本数据流进行细致的核算和分析，所以提供的各种数据和记录必须真实、可靠，否则对决策只能起到误导作用。
3.建立完善的成本决算体系。要对成本进行控制，就要对成本的核算有统一的口径，应有对人工的工时、成品的加工成本、损失成本、生产定额等有统一的核算和计价标准。
工作程序
1.要深入开展质量成本管理的宣传和学习，对主要从事质量成本管理的人员进行专门培训，明确其职责和任务。
2.制定质量成本管理的有效标准，即确定适宜的质量成本水平。
3.编制、实施质量成本计划，同时要对有关数据进行统计、核算与分析，对质量成本计划的实施进行适时控制。
4.对质量成本的控制情况进行考核，并结合企业的具体情况，提出质量成本改进计划和相应的质量成本改进措施。