⑴ 企业战略是如何影响成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。
二、战略成本管理如何实施
从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。
首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式 和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势（如图二所示）。因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。
其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营－神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的 协同 效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。虽然内情究竟如何，我们不得而知。但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。因此对于企业集团来说，如何选择集团管理模式，如何界定集团总部和下属企业之间的权责划分，如何对总部定位，各种管理职能如何划分，这些选择往往在很大程度上决定了企业的官僚成本水平。一个不合适的集团管理模式，对企业意味着大量的沟通协调，或者过渡放权，下属企业尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下属企业事事需要请示，决策迟缓，从而丧失市场机会。另外，集团管理模式的合适选择，还可以从另外一个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。其实对于企业集团来说，除了采购职能具有规模优势外，诸如销售、市场推广、战略规划等职能也具有规模效应。因此企业可以通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。
最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不与企业生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动。
⑵ 企业怎样才能加强成本管理呢
“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处 ” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算，精细化管理 没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 4.成本管理的“提前”和“延伸” “提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
⑶ 如何加强成本分析，提高成本管理水平
提升管理水平：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
降低管理成本，增加管理效益：
最简单粗暴的方法就是使用企业管理软件协同管理，如智企ID，提升效率，通过高效执行，节省内耗成本，促进业绩增长等。。。
⑷ 如何抓好内部成本管理提高企业经
经济效益是经济活动中所取得的有用劳动成果与劳动消耗之间的对比关系，而产品成本是反映经济效益的综合指标，它以货币的形态综合的反映企业生产和销售一定产品中劳动的占用和消耗水平。单位产品成本更直接的反映了生产一个产品的成本与消耗的比较。从产品生产费用和产品效用的关系进行考察，判断产品是否生产。首先要看这种产品的效用是否能抵偿生产费用，生产费用高、效用低，经济效益差，就不能生产；反之，生产费用低效用高，经济效益好，就可以生产。由此可见，经济效益实质就是一个成本问题。要提高经济效益，必须加强陈、成本管理，增加成本意识，不断完善基础工作。
（一）加强企业的成本管理，降低成本
成本管理是降低成本，提高经济效益的重要途径。一个企业的成本水平的高低是企业生产水平、技术水平和管理水平商务综合体现，决定企业生产能力和盈利能力的大小，降低成本的方法有两种：1.技术手段 2.管理手段
1.通过技术手段降低成本
众所周知，科学技术是第一生产力。一个企业要想在现代的市场上立足必须要有先进的技术和设备。而现代我国企业的成本管理面临着很大的问题。主要是设备陈旧、技术落后、材料质量不好、运输管理不善，生产过程中产生大量的次品、废品，企业资料浪费严重。从这方面来说，企业要想降低成本减少浪费提高经济效益就要引进新的、先进的技术和生产方法，购置新的机器也是一种方法。通过技术方面的措施，企业在提高产品质量的同时也降低了售后服务的费用，进一步提高了企业的经济效益。
2.通过管理手段降低成本
使用管理手段即实行成本管理。例如，供应过程中成本管理，包括采购、物资供养、物资筹集成本管理等。在现代制造业中，制造费用的比重极大的增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程之外。如，设计生产程序费用，组织协调生产过程费用，组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程序日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本和彻底的改造，强调企业内外部顾客的关系，要求企业物资供应、生产和销售环节的作业连续。通过“作业流程”消除一切不能增加价值的企业，使企业处于持续改善的状态，促进企业整体优化，确立企业竞争优势。从而达到降低企业成本，提高经济效益的目的。
（二）提高企业的成本意识，不断完善基础工作
强调成本意识是做好成本管理的前提。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面。首先，要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体人员协同抓，有关你们配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导者的经营决策提供详实的资料。完善各种管理方法，从调查研究入手，学习先进的经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施。同时，要不断努力的修订和学习，使成本管理工作系统化、规范化、标准化，还要建立完善赏罚制度，充分调动员工降低成本的积极性。其三，要加强法制教育。端正领导班子的经营管理思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气的影响造成的成本观理中的漏洞。其四，加大财务监督，内部审计制度。财务监管、审查人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息。对违规、违纪点的现象采取有效地措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监管、审计工作与加强成本管理，净化经营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化，将降低成本融入内部宣传和企业文化之中。
1.实施成本管理与预算比较分析进行限额制度
预算是资金流入和流出的数量表现，用于揭示当前的生产和商业活动是否符合企业的财务目标。成本预算及成本成本控制， 一般是指在生产经营过程中，根据成本计划对各项实际发生或将要发生的成本、费用进行审核、控制，将其限制在计划成本之内，防止超支、浪费和损失的发生，以 保证成本计划的执行。
在市场竞争激烈的环境下，企业成本控制的好坏直接关系到企业经济效益的高低和兴衰。而面对激烈的市场竞争，很多企业将降低成本作为核心竞争力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。这就要求企业把企业的实际成本和预算相结合，分析原因，并对相关因素进行调整进行限额，将其限制在计划成本之内，减少浪费。
2.建立赏罚制度，充分调动员工降低成本的积极性
对成本指标的考核是调动成本管理人员的积极性，完成目标的保证。同样建立合理的赏罚制度是调动员工降低成本积极性的保证。调动员工的积极性主要考虑下面四个行为要素：
（1）把企业的行为道德准则深深融入管理会计和控制体系设计中；
（2）运用长短期结合，质与量兼顾的业绩考核指标（或者均衡积分卡方式）
（3）授权员工参与决策的制定和管理会计与控制体系的设计；
（4）制定一套适当的奖励制度来奖励业绩。
下面主要讲企业如何制定一套适当的奖励制度来调动员工降低成本的积极性：
奖金制度必须主要关注于员工控制或者影响的成果。薪金制度是提高员工降低成本一种有效的方法。员工的奖金应该反映他们工作中的职责性质。企业生产部的员工不仅仅对某件产品生产所用的材料总数还要对产品的质量负责。当员工的生产达到企业规定的数量并且材料得到有效的利用，同时增加了相应材料产出产品的数量，企业就按一定的完成比例给予一定的薪金奖励。这种方法把降低企业的成本同员工的薪金结合起来一定程度上调动员工降低成本的积极性。在较少成本的情况下又提高了企业的经济效益。
3.将降低成本融入企业内部宣传和企业文化之中
成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合指标，它涉及到企业的生产、技术、经营、管理各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须把主要精力用在放眼市场、打开销路、占领市场的同时，还要向内抓紧管理，降成本、增效益。加强成本管理，首要的工作在于提高广大员工对成本的认识，增强成本观念，贯彻技术和经济效益结合，生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识宣传教育，培养全体员工的成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成员工的民主和管理意识。
（三）加强企业成本管理的市场化
现代化企业生产经营是以提高经济效益为目标的，而成本代表企业的生产经营率，体现着企业内部投入和产出的对比关系，要提高经济效益，就必须加强企业成本管理。在市场经济环境下，成本所体现的效率只有通过市场的检验，才能转化为效益。成本通过市场转化为市场接受的价格，从而使企业生产经营效率转化为经济效益。市场是成本和效益关系的连接点。市场价格（效益）基本上代表着市场供求关系，因此，成本管理市场化的逻辑起点可以具体化为成本确定的市场化。
1.以市场为向导，接受市场的挑战
在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动到要以市场为向导，企业成本管理也不例外。产品的价格由市场决定，企业只有接受市场的检验，并且低于市场价格，成本所代表的效益才能转化为效益。否则，成本只能是一种损失。企业为了全面提高经济效益，就必须将成本建立在市场上，并以市场为导向确定成本。因此，应以竞争的市场为基础，根据企业的目标利润，确定产品应达到的目标成本，以此对产品成本水平体出事前控制要求，用公式表达就是：“目标成本=竞争性市场价格－目标利润”，根据它的特性我们称其为“目标成本法”。这里“目标利润”体现了企业长远发展战略要求，而“竞争性市场价格”则体现了市场向导。“目标成本”是企业生产经营过程应该达到的成本水平，它将企业的内部发战略和企业的外部市场有机结合起来，以市场为导向全面指导企业内部成本管理工作，从而将企业成本管理提升到战略高度。由此可见，目标成本法是一种动态的成本管理过程。因为企业外部市场环境多变，企业成本管理以市场为导向必须时刻注意外部市场变化，及时调整企业内部发展战略，不断提高生产率，减低成本水平，使企业的生产经营持续改善。
2.实施作业成本法，适应企业现代化的要求
随着企业现代化、自由化、电脑化程度不断提高，传统的成本管理难以适应现代化企业的成本管理，也难达到成本管理的目标。因此，对于产品技术含量差别较大，种类繁多、有先进的计算机技术的现代化企业可以实施作业成本管理。就是将作业消耗资源和产品消耗作业有机结合起来，确定目标成本，进行成本管理。
从作业消耗资源看，成本是各种资源耗费的活动引起的，即由一定的人力、技术、资料、方法和环境等资源构成；从产品消耗作业看，成本则取决于作业需求量的大小，每完成一项作业就要耗费一定的资源，同时又有一定的价值量和产出转移到下一个作业。作业的转移伴随着价值的转移，即形成价值链，最终产品是全部作业的集合。企业的生产过程是作业消耗资源的过程，是产品耗费作业的过程，也是价值形成的过程。作业成本法的理论依据决定了成本管理市场化，因为作业消耗资源将动态的市场价值引入成本管理之中，而作业需求量的大小取决于市场对产品的精密程度、工艺流程等的要求，因此，现代化的成本管理使用的作业成本法适应了企业现代化的要求。
⑸ 如何加强企业成本管理
1、正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。
2、正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。
3、企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；
又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，
4、坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。
(5)企业战略如何引导成本管理水平提升扩展阅读
管理步骤
1、事先分析
预算编制。投资可行性分析。重大合同财务条款的评估。
2、事中分析
月度结帐后的成本分析报表。各种差异分析。
3、事后分析
年度成本分析报告。成本绩效指标考核。
业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
⑹ 如何加强企业成本管理
1、正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。
2、正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。
3、企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；
又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，
4、坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。
⑺ 如何加强成本管理提高企业效益
一、转变观念，强化成本意识
一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。
要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约及成本控制的良好习惯，真正理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。
二、建立健全成本管理机制
首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施;哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。
其次，建立成本控制保证系统。由于清洗施工的多过程、多环节决定了我们的施工成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善从合同签订、施工方案制定、施工协调、施工组织到验收离场等全过程的成本控制组织保证系统。
三、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额
在成本预测过程中，由于各种原因导致现场考察不到位，缺少科学、合理的定额等造成预测的药剂、物资、人工的与实际有一定的差距。随着工程进度要求，作业环境发生的改变，成本定额也发生了改变，需要我们根据现场实际通过对数据的分析，总结，发现规律，及时予以对加药量、施工方案进行调整以达到最佳的成本控制要求。
只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。标准制定要符合实际，从实际出发，不要只是理论的定额，对实际工作没有指导作用。
四、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施
成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析中以用药量为对象，并限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化;在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。
五、真正实现全员全过程的成本管理
要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对施工形成过程中的消耗和支出，逐一落实到各环节，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。
六、加强成本核算，严格实施同步控制
1、严格的费用审核制度
一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。
最后通过各部核算员把各项费用实际发生额，进行收集、记录、传递、汇总和整理。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否达超过了预算成本，为科学地进行成本分析，实施成本控制提供依据。
2、制定相应的奖惩机制、规范成本考核制度
要奉行抓大不放小的原则，在大的方面如设备引进，使用过程中进行产品质量跟踪，要做到严密控制。奖惩制度要与全过程的所有人员挂钩，并制定相应的责任追究制度。我们不应该认为采购招投标会开完了，成本管理就得到了控制……
在小型材料使用上防止跑冒滴漏现象的发生，制定出恰当定额，并对使用人员做到超标使用罚，节约一定要奖。利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。规范合理的班组或者每名员工的成本考核细则制度、与自身利益相关，自然使每名员工主动意识到节约成本的必要性，基层单位更应该完善成本考核制度。并且达到确实使员工信服的考核制度。
总之，要加强本公司成本管理、降低成本，一定要落实成本管理责任制，严格成本管理。做到现场成本管理有章可循，杜绝在生产中因人为因素超定额的现象发生。同时还要制定长周期的本管理考核办法，按时考核作业现场的情况，及时召开成本考核分析会，解决施工作业现场成本管理过程中存在的问题，进行管理创新和技术创新。
⑻ 一个企业应该如何提高管理水平
（一） 企业在引入目标管理时要与企业的发展阶段相适应，而且要有明确的目的。同时企业应该把需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来，然后从中筛选出可以通过目标管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等方面进行评估，选择一两项核心目的，然后依次建立目标管理系统。
（二） 在设计与制造能力方面，重要的是由自己进行设计和生产，这样可以始终紧跟世界上任何地方的技术和创新成果，以供未来使用。而且，主要部件的质量管理对于维持商誉和顾客对产品的信心也是必要的。因此，在企业内部寻求资源，更有利于企业保持在世界市场上的长期竞争优势地位。
（三） 培育企业文化，增强企业核心竞争力。一方面要注重长期培育的文化理念，完善企业的内部管理，塑造企业独特的个性，整和企业的各种资源，在公众中树立起良好的形象。必须把企业文化的培育过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，认真维护，全员参与，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。另一方面，建构文化训练管理制度。企业要有一套文化训练管理制度来强化和引导员工行为。除了集中培训以外，企业要建立定期或不定期的培训制度，通过长期不断的训练，使企业文化达到塑造人、发展人和提升企业整体素质的目的。
（四） 在用人方面，要转变观念，注意与企业的适合程度，不要过分注重学历与文凭。只要不适合企业的岗位，不管是硕士还是博士，那都不是企业需要的人才。只要能够满足企业岗位的需要，那就是企业的人才。
⑼ 如何提升生产成本管控水平
成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。
(一)优化物流流程 企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
(二)完善物流途径 传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。
(三)再造业务流程 为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。 与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。
(四)恰当选择物流模式 从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。 物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。
(五)系统管理物流成本 追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。 然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。
(六)加强物流成本的核算 物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。
(七)实施“全程供应链”管理 对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。
(八)构筑现代物流信息网络系统 局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
⑽ 公司怎样提高成本管控能力
企业如何提高成本管理水平？
成本是企业内部投入和产出的对比关系，是综合反映企业生产经营耗费和工作质量的一项经济指标，生产经营过程中的各种劳动耗费都能在成本中得到直接或间接的反映。其目的是以最低的成本实现预先规定的产品质量和数量，达到企业管理目标。成本决定了一个企业的竞争力。在市场经济条件下，企业的竞争主要包括产品的竞争，而产品的竞争的核心是成本，因而成本管理作为企业经营管理的一个重要组成部分，是企业经营活动的基本环节和重要手段，也是企业自身壮大发展的主要途径。成本管理的好坏决定着企业产品在市场经济中所处的竞争地位，成本的高低对企业的经济效益和未来的发展能力有着直接的影响，现代企业管理要求加强成本管理，是在确保产品质量的前提下，以最小的成本实现利润最大化，取得最优经济效益，扩大市场占有份额，提高市场竞争力。成本管理作为企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是对企业生产经营活动所可能发生的和已经发生的成本，通过预测、决策、计划控制、核算、分析、考核等环节进行科学的管理，其目的是在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，促进企业增产节约，改善企业各项生产经营管理，减少成本费用支出，以提高经济效益，做到以最小的耗费取得最大的经营成果。现代企业生产经营中是以提高企业经济效益为目标的，成本管理就是通过对成本的协调活动以实现成本的有效配置，加强经济核算，促进增产节支，进行正确的成本分析、预算和决策等为企业内部管理决策提供有力依据，实现企业经济效益的最大化。
一、树立全面成本管理意识
传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算，而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算，从而造成企业投资和生产决策的严重失误，已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，企业面临着前所未有的竞争压力，必须采取各种措施降低成本，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。鉴于此，企业必须转变传统的成本管理思想，树立全面的成本管理理念，不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度，而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部，树立全局的成本观念。首先培养企业内部职工全员成本意识。企业各部门必须加强成本控制与管理，围绕成本目标组织本部门活动，明确各项成本的经济责任，将责任落实到个人；同时，将企业成本范围从生产环节扩展到成本变化的各个环节，无论是在企业产品开发设计或预测决策阶段，还是在技术革新或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，让每一位员工都认识到成本管理的重要性，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理，以促进各项成本管理活动的顺利实施。其次成本管理活动不应局限于企业产品的生产过程中，还应包括企业外部供应商与企业之间、企业与顾客之间、企业与科研院所之间派生出一系列的成本。如劳务成本、开发成本、设计成本、用户成本以及质量成本等。最后，将成本管理贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其渗透到开发、决策等各个领域，从而组成多元化的成本管理体系，做到成本管理活动环环相接。
二、运用战略成本管理策略
战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点，是成本管理的最高层次，是现代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，经济环境的巨大变化推动着管理科学的迅速发展，现代高科技被广泛应用于生产领域，当企业产品的市场需求达到饱和时，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，企业要重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，相应调整企业战略，使成本管理进入战略成本管理阶段。战略成本管理是指站在全局角度，以企业价值长期最大化为目标，围绕企业如何打造核心竞争力，长期保持成本领先优势进行分析、研究、设计和规划，制定具体实施方案和步骤，是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物，是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势，其任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，是从战略的角度研究控制成本的全过程，将战略成本管理思想引入现代企业成本管理，将战略的观念运用于企业的成本管理，关注成本管理的全局性和长远性，以寻求降低成本的途径，从而实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。
三、注重价值链分析运用
传统成本管理只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略了对竞争对手价值链的分析。企业的价值链贯穿于企业内部和企业外部的二维空间，每一个企业都处在整个产业价值链中的某个环节。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，即项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输及售后服务，了解本企业价值链在行业价值中所处的位置。相对于传统成本管理方法，价值链的成本管理更加全面地考虑了企业所面临的问题，有助于确定价值链中各价值活动间的相互关系，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括企业所处行业的价值链分析和竞争对手价值链分析，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节的成本。现代企业成本管理应当注重价值链分析运用，把企业内部管理与外部环境结合起来，不是追求企业短期效益，而是寻求企业长远的低成本发展策略。一方面，加强企业内部控制，完善企业生产过程内部成本管理措施；另一方面，加强企业与上游价值链供应商的密切合作，寻找使双方都能降低成本的机会，搞好供应过程成本的核算与控制；在销售过程中加强与下游价值链的联系，形成良好的产品品牌优势，吸引更多消费者和潜在的消费者。现代企业成本管理根据企业自身的特点与优势，从企业所处的竞争环境出发，将成本管理的重点放在企业可持续发展竞争优势上，帮助企业通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和竞争对手分析，主动积极地适应环境，把握机遇，预测和控制风险，做到知己知彼，达到洞察全局的目的，使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势，实现低成本领先战略，最终实现预定的企业战略目标。
四、实现成本管理手段现代化
随着经济的发展，成本管理越来越复杂，信息系统现代化是成本管理现代化的标志，现代信息技术的快速发展为我国企业提供了有效的成本管理工具，建立满足现代企业管理需求的信息系统，可加快成本管理的时效，拓展成本管理的空间，充分发挥信息技术在企业成本管理中的作用，大大提高企业现代化管理的进程。现代企业经营的多样性和复杂性对成本管理提出了更高的要求，同时，企业面临着消费者需求的日益升级和变化，在产品质量、款式、性能、工艺装备和服务上进行不断改进的双重压力。由此，成本管理已经渗透到研发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，对于这一系列的成本数据信息的应用与处理需要及时、准确、安全、有效地进行。
成本管理信息成为了现代成本管理理念和方法得以实施的重要手段，现代企业成本管理依托于先进的计算机信息处理技术，利用电子计算机实行成本统计分析，进行成本预测和决策，可以高效准确地传递和处理成本数据信息，减轻了会计人员的工作压力，使其从复杂的会计核算工作中解脱出来，把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上，加快了成本信息的处理和反馈速度，提高了成本信息的准确性和规范性。现代化成本管理手段可以使企业经营活动有序高效的运营，保证现代成本管理工作正常有效地进行。
随着世界经济一体化和社会主义市场经济体制的建立与完善，优胜劣汰是市场竞争的基本法则，现代企业的成本管理越来越被企业重视，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。成本管理是企业的生命线，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想，企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力源泉，企业的成本管理贯穿于整个企业的生产经营过程中。成本管理必须立足于战略高度，完成成本管理重心由内向型向外向型转变，由管理型向决策型转变，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，提高成本管理水平，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。