如何獲得資源和供應鏈

『壹』 供應鏈是什麼

供應鏈（Supply chain），是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。

我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家代理商則是主幹；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主幹、枝與乾的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。

(1)如何獲得資源和供應鏈擴展閱讀

供應鏈的整體功能

這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作夥伴間的功能集成，而不是簡單疊加。如果要打造一個真正的以全程供應鏈為核心的市場能力，就必須從最末端的供應控制開始，到最前端的消費者，在整個全程供應鏈上，不斷優化不斷建設。

然後集成這些外部資源。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。

『貳』 怎麼才能找到合適的供應商

首先，任何一次采樣前，都一定要多和供應商交流，多詢問各種問題，關於產品的，關於合作的，關於供應商資質的，通過這些交流獲得對供應商的初步印象，如果供應商態度好，願意配合，隨後的合作也不會差到哪裡去，而如果在起初的交流中就各種不順，那建議還是果斷舍棄為好，沒必要為了一個產品給自己找了一個沒完沒了的苦惱。

在經歷了第一階段的網上選品和選供應商之後，賣家應該經常跑一跑對應的展會，比如廣交會、禮品展、香港電子展等等，和1688上的大路貨貨源不同，參加展會的廠家往往更有實力，無論是研發能力、新品開發能力還是產品品質把控方面都做得更好，很多參加大型展會的廠家甚至壓根就沒有在1688上銷售，而即便在1688上銷售的廠家，也會把一些壓箱底的新品帶到展會上來展示，賣家每年抽出時間，逛幾次展會，能夠抓住一兩款新款產品，就足以在運營上有不小的長進了。

當然，無論是通過哪種途徑合作起來的供應商，隨著產品銷量上的增長，賣家盡量能夠安排出時間到工廠走訪，這樣的走訪一方面可以提升自己對產品工藝的理解，對產品品質的把控，另一方面也可以加深與供應商彼此之間的了解，當供應商對你信任度越來越高，你就可以爭取更多的賬期，也可以在供應商新品上市時有了優先銷售的權利，這樣一來，新品開發和資金鏈兩方面的問題都可以得到解決，業績上的提升也就容易多了。

『叄』 構建供應鏈的注意事項

(1)慎重選擇合適的合作夥伴。由於戰略聯盟巾成員企業之間關系相對鬆散，市場和行政雙重機制同時起作用，戰略聯盟的成敗取決於企業之間真誠的合作，所以要選擇有真正合作誠意的夥伴。相同、相近的價值觀，盡可能地消除信息不對稱所產生的影響，戰略資源具有互補性，產品線完整性等幾個方面是選擇合作夥伴要首先考慮的問題 、同時．還要考慮合作夥伴的產品和市場立足點應能夠對公司自己的產品和顧客形成有益的補充。供應鏈聯盟的最終目的是通過不同企業優勢互補及資源整合達到「l+l>2」 的效果，這就要求合作夥伴最好具備某種競爭優勢．而且這種優勢應當能在一段時間內保持穩定，並具有較強的發展潛力。此外，確定協淵. 致的目標是保證戰略聯盟持續成功的重要條件之一，但事實上聯盟夥伴之間的戰略目標差距是存在的，這就要求聯盟夥伴進行協調，尋求縮短目標距離的途徑和利益契合點，並在此基礎上建立相對緊密的戰略合作夥伴關系，把供應鏈聯盟作為促進和優化供應鏈競爭實力的長期謀劃。
(2)選擇適宜的聯盟方式和聯盟機構。供應鏈聯盟的方式有很多，包括供應和購買協定、市場或銷售協定、提供技術服務協定、管理合同等，無論採取何種形式，都必須根據企業的戰略目標，依照企業利潤產生的源頭，規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構。且聯盟機構必須獨立且強有力。這里需要注意的是為了保護企業自身的權益，供應鏈聯盟必須步步為營，以避免重要資源的損失。合作是有限度的，企業不應該做出戰略性妥協。戰略聯盟是一個不斷討價還價的過程，合作各方真正關心的內容可能超出法律協議的范圍。成功的企業要經常告誡各個層次的員T哪些技能和技術不能向合作夥伴透露，並監視合作夥伴需要什麼和得到了什麼.
(3)注重聯盟企業間的溝通與協作，加強彼此的信任基礎。戰略聯盟可以給企業帶來競爭優勢，實現企業戰略目標，但卻非常難以管理。在建立和運營過程中有很多復雜問題和困難。因此，實施戰略聯盟並提高成功可能性必須有一種聯盟合作思維方式及合作意識， 即要使所有與戰略聯盟形成及運作有關的人員都清楚地理解和意識到聯盟能給企業帶來的利益和風險，並且加強聯盟成員之間的溝通與協作，在整體戰略及企業文化方面達成共識。在供應鏈聯盟中，不同文化產生的摩擦和糾紛是不可避免的，尤其是在國際聯盟中，以各民族傳統文化為根基的企業文化難免會有碰撞和沖突，如果企業管理者不能及時進行信息溝通，解決跨文化融合的難點問題，供應鏈聯盟就難以取得長期穩定的發展，企業核心競爭力就難以擴展。因此，聯盟夥伴之間應當具備對文化差異的充分理解態度和靈活協調能力，彼此相互信任、忠誠守信，從而為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實基礎。
(4)要建立完善的信息溝通網路。信息在聯盟體內迅速傳遞和處理是供應鏈聯盟成功的重要前提，也是企業核心競爭力的重要構成之一。聯盟企業必須通過積極有效的溝通，盡可能保持本企業發展目標與聯盟目標的高度一致，使供應鏈聯盟能夠對瞬息萬變的市場環境做出快速有效的響應，充分把握市場機會，完成供應鏈聯盟的任務。
總之，在建立戰略聯盟過程中，一定要達到以下共識， 即合作是以不同形式開展的競爭，也就是合作中的競爭和競爭中的合作；盡管參與合作的各方競爭目標不同，但戰略目標卻可能是相同的，應該相互允許在共同從事的業務中共同發展；融洽並不是合作成功的最重要標志，偶爾的沖突是合作中存在互惠互利、優勢互補的最好證明；合作是有限度的，企業不應該做出戰略性妥協：向合作夥伴學習是最重要的任務。

『肆』 企業資源怎麼進行獲取

企業資源的獲取：
企業獲取競爭優勢的前提是擁有異質性和非流動性的資源，因此，企業要想成功，面臨的首要任務是如何獲取這些資源，並充分利用仿製者的認知限制、時間劣勢和經濟劣勢等這些難以復制的獨立性機制障礙及早獲取租金，以及持續不斷地獲取新的資源，推動企業向更高、更深層次發展。根據資源的來源和採取的方式不同，可以將企業獲取資源的方式歸納為以下三種類型：內部培育、合作滲透和外部並購。下面從資源的角度解剖一下這三種類型的特點和主要表現形式。
(一)內部培育
內部培育是指企業所需要的資源是通過自身長期不斷地摸索、學習、創造等方式積累而獲得的，幾乎所有企業的發展都經歷了這一方式。需要內部培育的資源主要包括幾乎所有的形象資源和部分規則資源，其中以企業商譽和企業文化最為典型。在長期的探索過程中，資源及其使用、整合過程都深深地打下了企業的烙印，因而這種資源是企業最熟悉、最穩定、最具有獨特性和不可復制的資源，同時也是企業最寶貴的資源。即使有些資源可以被他人部分仿製，但由於沒有相應的具有本企業特徵的黏滯資源或周邊資源與之匹配，因而也就不能產生協同效應，也就不會給仿製方帶來這方面的競爭優勢。
(二)合作滲透
合作滲透是通過與外界建立正式或非正式的合作關系來獲得資源，包括非正式的網路和正式的戰略聯盟。網路是以專業化聯合的資產、共享的資源控制和共同集體目的為基本特性的組織管理方式，是介於「市場」和「層級組織」的一種中間性治理結構，包括基於高度信任、投資於高專用性資產的信任增強性網路和基於低信任、投資於低專用性資產的生產網路。信任和使用效率分別是這兩種網路中的關鍵因素。網路的優越性主要體現在以下方面：
(1)它在合作夥伴的核心能力之間架起了橋梁，使合作夥伴有可能獲得對方的核心資源和知識，從而顯著增強組織學習的效果。網路可以促進創新，這已經成為共識。機遇條件、獨占性條件、積累程度和知識基礎是主要影響因素。
(2)網路可以節約資源、降低成本，包括外部規模經濟和交易成本的節約。戰略聯盟是兩(多)個企業(或特定事業和職能部門)為實現資源共享、風險分擔等目的，而通過各種契約結成的優勢互補、要素流動的鬆散型合作組織。優勢互補是戰略聯盟的最大特徵。從價值鏈的角度看，網路是雙方共享各自價值鏈上的某些環節，以集中優勢的經營資源和能力，克服彼此的薄弱環節，無形中擴大了單個企業的邊界。這樣，企業對資源的使用界限也擴大了，一方面可以通過學習將對方的部分資源「轉移」到自己的企業中，以提高本企業現有資源的使用效率，降低轉置成本和企業進出壁壘；另一方面，依據專業化分工思想、出於優勢互補目的而組建戰略聯盟，從某種程度上也會提高社會資源的整體利用效率。
(三)外部購並
外部購並(收購和兼並，含一般意義上的市場購買)是採取直接的、一次性的，甚至帶有「侵略性」的方式來獲得企業所需要的資源。這是企業獲取資源和能力的一種最直接、最迅速的方式，尤其是在這個以「10倍速」前進的信息社會里，速度競爭已成為企業戰略管理的焦點，單純依靠步步為營、穩扎穩打的戰略，已經不能適應時代的發展。因此，企業尤其是高科技企業都競相採用購並擴張的方式，力求以最快的速度增長，最快地獲取發展所需要的各種資源和能力。購並可以有效地降低進入新行業的結構壁壘，獲得靠內部培育很難或需要很長時間才能獲得的資源，可以提高企業現有資源或獲得新的資源的利用效率。購並可以產生協同效應，包括財務協同效應、經營協同效應和文化協同效應。財務協同效應包括降低資金成本、實現合理避稅和促使股價上升等；經營協同效應主要體現在效率的變化上，使雙方在產品、技術開發、生產、組織結構、供應鏈關系和戰略能力等方面產生共振；文化協同效應是雙方在核心價值觀上的互相激盪並最終達成共識。這是購並戰略成功的最高境界，是一種深層次上資源的融合。只有文化上的協同效應才能將經營協同效應和財務協同效應發揮得淋漓盡致，並能夠長期保持下去。

『伍』 如何讓供應鏈更高效

供應鏈管理各個資源的優化與集成是按照供應鏈上各個成員之間的合作和協同來有效地完成的，與合作夥伴相互合作是供應鏈管理中的一個關鍵部分。夥伴選擇在精益管理供應鏈中關繫到很多因素，比如交貨提前期，產品價格質量，運輸距離，加工能力，實力資金狀況等。

供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中有一個核心企業，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。尋求兩個目標之間的平衡。

在以上四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、采購、產品技術管理、庫存管理、生產管理、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、製造生產、人力資源、會計財務、市場營銷。

如此可知，供應鏈管理除了關心物料實體在供應鏈中的流動和企業內部與企業之間的運輸問題和產品分銷以外，供應鏈管理包括如下內容：供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產成品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

常用的供應鏈管理方法有兩個，第一個是快速反應（QR）。在面在面對品種多、批量小的買方市場時，物流企業應該准備了所需要的「材料」，而不是儲備了需要的「產品」，當客戶需要時，企業及時利用儲備的「要素」，「組裝」出客戶所需的產品與服務。

第二個是有效客戶反應（ECR）。是一個由生產商、批發商和供應商等供應鏈成員組成的管理方法，通過相互合作協調，以最低的成本，最快的速度，最好的服務，來滿足消費者的各種需求。有效客戶反應是最大程度降低物流過程費用和最大滿足顧客要求為准則，做出最及時的反應，通過合作，以最小的成本獲得最大的服務的供應鏈管理戰略。

隨著信息網路技術時代的發展，企業間關系正在呈現日益明顯的網路化趨勢。供應鏈的概念更加突顯圍繞核心企業的網鏈關系。當今的供應鏈概念已經與傳統的銷售鏈完全不同，它超越了企業界限，從擴展企業的觀念起，並從全局的角度考慮產品經營的競爭力，使供應鏈從一種運作方式上升為一種管理方法體系，一種運營管理思維模式體系。

為了令供應鏈對市場變化做出及時調整，企業必須引入JIT(即時服務)、ECR(有效客 戶反應)、ERP(企業資源計劃)、QR(快速反應)等先進的供應鏈管理方式。如QR是在JIT思想中改變下產生的，它是為了獲得關於時間方面的競爭優勢，所以一定開發快捷敏感的系統。因此它是在JIT物流系統與信息系統的目標聯合下，在適當的時間與適當的地點提供適當的產品。

供應鏈信息技術，實現供應鏈管理的基礎就是信息共享，信息技術系統是供應鏈管理的關鍵。在供應鏈管理中的支持信息技術應用是指基於電子商務的供應鏈管理信息，供應鏈信息技術的應用，大大的推動了供應鏈管理模式的發展，可以提高准確性與工作效率，降低了人為錯誤，因此提高了供應鏈管理的工作效率。

『陸』 做采購的在哪裡才能獲得比較好的供應商資源

試試8yu點com網站，有不少供應商和采購商資源，希望能幫到你。

『柒』 如何整合社會資源，擴展企業功能，強化供應鏈管理

轉載以下資料供參考供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。供應鏈管理的7項原則：根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群；根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤網路；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核准則等。供應鏈管理的四大支點供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置。更重要的是，逋過信息網路、組織網路，實現了生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時送到捎費者手上。計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上採取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理優越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手：1、以顧客為中心從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的「拉式」營銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為顧客創造的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來自製造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種「推式系統」里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種「拉式系統」的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。供應鏈管理始於最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系廣采購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務。客戶服務戰略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業忽視。當企業為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業可以提高價格?企業必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。需求傳遞戰略。企業採取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對於客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規劃，即企業如何根據預測和分析，制定生產和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數企業最為重要的職能之一。良好的需求規劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。采購戰略。關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險；此外，企業的產能如何規劃布置，以及企業如何平衡客戶滿意和生產效率之間的關系，都是很重要的內容。2、強調企業的核心竟爭力在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，並為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由於企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。企業核心競爭力具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業模仿不了，它可能是技術，也可能是企業文化。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不會成企業的核心競爭力。第三點是拆不開，拆不開強調的是企業的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點是帶不走。強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬於企業的，好比專利權，如果專利權屬於個人，這個企業就不具有競爭力。一些優秀企業之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在於它們有著不可替代的競爭力，並且憑借這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業零售企業，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網路是它的核心競爭力。於是，沃爾瑪超越自身的「商業零售企業」身份，建立起了高效供應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因就在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。沃爾瑪的思路並不復雜，但多數商業企業的是「充當廠商和消費者的橋梁」，缺乏參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理和與外界「溝通」的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統。離開了統一、集中、實時監挖的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接「控制生產」和高水準的「客戶服務」將無從談起。3、相互協作的雙贏理念傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略夥伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會受損失。可以說，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在於將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作夥伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略夥伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解(產品、工藝、組織、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作夥伴關系的典型例子。通過建立良好的合作夥伴關系，企業就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。4、優化信息流程信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容並沒有改變。而計算機信息系統的優勢在於其自動化操作和處理大量數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統只是支持業務過程的工具，企業本身的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了適應供應鏈管理的優化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布資料庫的信息集成，從而集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便於管理人員迅速、准確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Inter-net等技術手段，實現供應鏈的分布資料庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。供應鏈鏈管理功能模塊1.1.1.采購管理融入供應鏈管理的理念，採用「以無定購"的原則，達到減少庫存，加快周轉的管理目標。採用智能訂單生成技術，按照當前庫存和銷售計劃自動計算所需要采購的商品種類和數進。跨企業數據交換技術，實現對訂單從簽訂、執行、物流配送和貨款收付的全程跟蹤。多部門協同工作，實現從采購部門、管理部門、倉庫配送、財務部門等之間的全面協調。建立完善的供應商資料和供應商評估信息，實現對供應商的分類管理和業務分許可權管理。1.1.2.銷售管理完善的客戶管理功能，具有客戶分類管理自定義業務員分區管理和客戶管理授權功能。銷售商品按客戶分類授權，可以根據不同的類型客戶授權不同的商品和銷售價格。訂單全程跟蹤功能，實現對訂單從簽訂、執行、物流配送和貨款收付的全程跟蹤。全面的貨款管理功能，具有應收賬款查詢、賬款風險拫示和分祈等功能。1.1.3.生產管理生產計劃管理，根據銷售計劃、生產能力和物料供應情況，生成生產計劃。物料箝求協同，根據生產計劃生成物料箝求計劃和物料采購計劃，通過系統與供應商協同，根據供應商的供應能力調整生產計劃。JIT供料模式，根據生產計劃和生產工藝路線，生產JIT供料計劃，使物料供應部門能夠在准確的時間、把准確的物料、以准確的方式和准確的數目送到准確的工位。1.1.4.倉庫管理規范業務流程，對來貨簽收、入庫管理、出庫管理、發貨管理、庫存檔點、庫內移位和庫間調撥進行全方位的管理。自定義庫位設罡，智能分配存放庫位和揀貨庫位，減少揀貨錯誤，提髙倉庫作業效率。強大的查詢功能，可以隨時准確查詢商品的庫存數目和存放庫位，全面了解倉庫的庫容愔況。融合了多種物流設備介面，可以兼容普通條碼、RFID標簽等採集設備和自動分揀設備。1.1.5.庫存管理可以根據每一個商品的歷史周轉里，對商品的庫存上下限進行設置，以達到對不同商品庫存分類管理的目標。應用了供應鏈一體化的理念，實現供應鏈上下游之間的庫存數堡實時共享，隨時掌握供應鏈每一個環節的庫存情況。用戶可以有選擇性的設置與供應商或者客戶共享庫存，靈活牢控客戶關系和商業機密。1.1.6.分銷管理完善的客戶管理功能，具有客戶分類管理、自定義業務員分區管理和客戶管理授權功能。銷售商品按客戶分類授權，可以根據不同的類型客戶授權不同的商品和銷售價格。訂單全程跟蹤功能，實現對訂單從簽訂、執行、物流配送和貨款收付的全程跟蹤。全面的貨款管理功能，具有應收賬款查詢、賬欸風險提示和分析等功能。1.1.7.零售管理完善的門店零售(POS)終端管理系統，使零售操作更加快捷、准確。網店零售管理，每一個實體店，都有一個對應的網店，實現網店和實體店同步銷售。連鎖零售門店實行統一配貨，共享會員信息，店間庫存共享，實現快速調貨。准確掌握分銷渠道中每一個環節的實時庫存情況，為准時配貨和管理決策提供准確的數據。1.1.8.配送管理支持客戶通過網路和電話、傳真等多種方式發送托運指示。根據不同的配送方式和線路自動生成費用清單。適應於多網點、跨區域的收發貨和轉運管理。具有批量轉發下家和接受同行轉來的貨物，自動計算相關費用可以創建和維護客戶資料、對客戶進行分類、評估。1.1.9.財務管理與業務系統進行了全面的對接，減少了操作人員多次錄入的繁瑣和可能產生的數據錯誤。具有總賬、明細分類賬、現金曰記賬、銀行曰記賬等完善的會計賬戶管理。可以自定義設置和自動生成資產負債表、利潤表、現金流表等財務報表。具有強大的統計分析和報表功能，為決策者提供了健全的參考數據。1.1.10.公管理系統融合了創新的管理理念和先進的信息技術，為企業提高工作效率、節省運營成本、提髙企業的競爭力，拫供了先進的管理工具，使企業快速實現規范化、無紙化、網路化和可視化的管理。1.1.11.企業網站利用系統提供的多種網站模板，快速建立具有獨立域名的企業網站，豐富自身宣傳媒介。1.1.12.宣傳推廣利用十方通電子商務平台，對企業特性和服務特性進行宣傳。藉助群體優勢，依靠商城品牌、行業、地域便利等資源優勢向客戶推薦。供應鏈產品質量指標是指供應鏈各節點企業生產的產品或零部件的質量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。

『捌』 什麼是供應鏈，都有哪些特徵

供應鏈是指圍繞核心企業，從配套零件開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的、將供應商，製造商，分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

供應鏈系統是指為終端客戶提供商品、服務或信息，從最初的材料供應商一直到最終用戶的整條鏈上的企業的關鍵業務流程和關系的一種集成。

供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調並整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。

供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

(8)如何獲得資源和供應鏈擴展閱讀：

供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程：

1、物資流通

這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。

2、商業流通

這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。

3、信息流通

這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關系。

4、資金流通

這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。

參考資料來源：網路-供應鏈

『玖』 供應鏈是如何產生的

1.供應鏈的發展大至有三個過程：企業內部供應鏈、產業供應鏈或動態聯盟供應鏈、全球網路供應鏈。
2.企業內部供應鏈在30年前的1960年至1975年是典型的"推式"時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業開始集成自身內部的資源，企業的運營規則也從推式轉變為以客戶需求為源動力的"拉式"。
3.進入90年代，工業化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優勢；供應鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業的圍牆，建立的是一種跨企業的協作，以追求和分享市場機會。因此供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、製造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。隨著全球一體化等等因素，進入了產業供應鏈，因為在全球化大市場競爭環境下任何一個企業都不可能在所有業務上成為最傑出者，必須聯合行業中其它上下游企業，建立一條經濟利益相連、業務關系緊密的行業供應鏈實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力。
4.這種廣義供應鏈管理拆除了企業的圍牆，將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨企業的協作，以此來追求和分享市場機會，通過Internet、電子商務把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協加工和組裝、生產製造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，實現了從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程。