Ⅰ 促進變革: 如何獲得持續的組織效益
企業可持續發展初探
[內容提要] 企業可持續發展，是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。私營經濟的健康、可持續發展是當前社會關注的熱點之一。文章以私營企業眾義達集團的創立、發展和不斷壯大，闡明在新時代里，人們要敢於直面挑戰，突破舊觀念，勇於創新，通過不斷完善、調整自己，逐步開辟出一條充滿光明的前途，如此，私營企業也會大有作為
[關鍵詞] 私營企業 可持續發展 有效途徑
一 可持續發展理論概述
可持續發展是20世紀80年代隨著人們對全球環境與發展問題的廣泛討論而提出的一個全新概念，是人們對傳統發展模式進行長期深刻反思的結晶。其後，這一理論不斷地充實完善，形成了自己的研究內容和研究途徑。隨著可持續發展的提出，人們對可持續的關注越來越密切，而且從環境領域滲透到各個領域中。中國政府也非常重視可持續發展的觀點，並提出了自己的科學發展觀：以人為本，全面、協調、可持續的發展觀。把可持續性發展提到一個非常高的地位。
企業可持續發展理論的誕生是比較晚但發展相對迅速的一個領域。隨著社會環境的變化，企業面對著變化迅速的環境很難適應，而且隨著眾多企業失敗現象的出現，如何使企業保持目前，而且使企業在未期中依然取得良好的發展勢頭，越來越引起企業的重視 可持續發展是既要考慮當前發展的需要，又要考慮未來發展的需要；不能以犧牲後期的利益為代價，來換取現在的發展，滿足現在利益。同時可持續發展也包括面對不可預期的環境震盪，而持續保持發展趨勢的一種發展觀。如何實現企業經營目標和提升自己的競爭力，並保持自己始終贏利的問題，不是一個方面就能解決的，而是靠企業內部外部相互協調系統發展的戰略組合
近年來隨著第一批「政策型、暴發型」企業發展的日趨平靜，而且很多企業都成了「流星」，現存的公司利潤很難再有大的發展，企業發展面臨新的「瓶頸」期。中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題。從某種意義上講，這些「流星」企業都是產品成功型企業，也就是憑借企業家的膽略和敏銳，抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種成功並不等於企業的成功，更談不上企業的持續成功。而一些目前「如日中天」的企業是否在激盪的環境中仍然保持自己的發展速度，企業如何使自己獲得可持續性的發展，擺在了所有企業的面前。
企業可持續發展的核心是創新，並將創新機制具體落實到企業的總體戰略目標中,尋求自身獨有的競爭整合優勢。企業的核心問題是有效益，有效益不僅要有體制上的保證，而且必須不斷創新。只有不斷創新的企業，才能保證其效益的持續性，也即企業的可持續發展。
經濟學角度而言,企業可持續發展就是要求企業利潤的保持和不斷增長,但是企業獲得何種利潤,基於現實和自身行業企業特點,有不同的表現和看法.主要表現有追逐壟斷利潤和超經濟收入. 可持續發展要求的是企業發展的可持續性，它不僅要求企業目前的發展，同時要求企業未期的發展。因此要求企業具有一種促進可持續性發展的機制
論文主要結合當今理論界的相關的可持續性發展方面的論述以及國內外的企業可持續發展事例，具體聯系北京眾義達商貿集團有限公司的現狀，運用戰略管理、企業文化、市場營銷學、員工激勵等各方面的理論知識對當前企業如何實現可持續性發展問題提出了自己的一些看法。
二 眾義達公司現狀及存在問題的分析
（一）眾義達公司現狀
北京眾義達商貿集團有限公司成立於1996年，前身為北京眾義達物資貿易有限公司。總注冊資本1.2億元人民幣，是一家以汽車銷售和汽車維修服務為主業的綜合性集團型企業，自成立以來，先後取得上海大眾、上汽雙龍、上汽匯眾、東風悅達起亞、一汽大眾、上汽榮威、上海大眾斯科達、安徽奇瑞等國內外數家汽車知名品牌的代理權，年銷量在北京地區居於同行業前列。同時，為分散經營風險，開拓新的利潤增長點，公司還涉足進出口貿易、通信及數碼產品代理等行業並已初見成效。目前集團投資控股的子公司包括：北京眾義達匯誠汽車銷售服務有限公司、北京眾義達匯龍汽車銷售服務有限公司、北京眾義達匯豐汽車銷售服務有限公司、北京眾義達匯福汽車銷售服務有限公司、北京眾義達匯鑫汽車銷售服務有限公司、北京匯霖汽車銷售服務公司、北京匯傑汽車銷售服務有限公司、北京眾義達汽修投資有限公司、以及北京眾義達映月樓餐飲管理有限公司和北京眾星匯通數碼科技有限公司。此外，還有廣州、天津、大連等分公司及汽車俱樂部直屬業務部門
公司目前處於行業中的中上游水平,但是隨著行業競爭的加劇,競爭者的增加,行業份額的減少,同時,由於市場的國際化和縱深擴展化,如何在激烈的環境中持續發展即實現企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰,是企業可持續發展戰略的關鍵.
公司的中短期目標是將眾義達集團發展成為在汽車銷售服務領域內以多品牌4S店、快修連鎖網路、二手車鑒定評估、汽車俱樂部綜合服務為依託的汽車專業化銷售服務集團。以網站、ERP、OA、VIP卡和會員卡為依託，集中集團線上線下各方面資源，打造集團一體化的信息資源平台，將更多的相關業務配置到該平台上來，不斷提昇平台的附加值，在集團內形成顧客服務價值鏈。領先行業實現汽車產業銷售服務的電子商務化，形成公司獨特的核心競爭力。同時，涉獵其它有良好發展前景的行業領域，發掘新的利潤增長點，實現集團的可持續發展。長期目標則是在5年內，使集團成為體制現代化、管理規范化的股份制企業，以較強的品牌優勢和綜合競爭優勢在汽車流通行業樹立領航者的地位，進入國內及國際資本市場並成為具備較高經濟效益及社會聲望的上市企業集團。
以「敬業、信譽、創新、發展」為企業精神，眾義達堅持以客戶為中心，視質量為生命，以市場為導向，向管理要效益，以高品質服務，持續提升企業核心競爭力。重塑公司企業文化，形成集團統一的願景、使命、企業價值觀及經營服務理念， 改變公司運營管理機制中存在的弊端，提高全員的服務意識，修改公司現有的用人機制和薪資體系，最大程度地調動員工積極性，提高員工滿意度，樹立員工主人翁精神，首先要從自身做起，要保證自己不要成為企業發展的瓶頸，要改變心態，改變作風，要成為這次企業文化變革的表率，積極主動地參與推動是成功的關鍵，要為變革承擔責任，從自己做起，身體力行！嚴格的專業培訓、領先的技術、高素質員工、先進管理理念是提供給每位客戶優質服務的保障。加強集團服務品牌和員工服務素質建設，嚴格培訓和考核, 不斷提升服務質量，增加客戶對「眾義達」整體服務的品牌依賴性；
（二） 現有流程中存在的問題
1、 企業的傳統觀念
傳統觀念認為：任何工作中都難免出錯；出了錯，改了就行。這種觀念帶來的是大量的浪費和低效率（包括返工、返修）。但人們對此卻熟視無睹，習以為常。在企業內部，管理者是理所當然的中心，所有人都圍著領導轉，所有的事都圍著領導說的話辦。事辦好了，是領導有方；事辦錯了，責任由下面辦事的人承擔。在這樣的價值觀和文化背景下，企業的可持續發展就受到嚴重的「瓶頸」制約。
2、 管理流程
集團規模越來越大，實力更強的同時，也增大了管理和規范的難度，作為私營企業如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經濟全球化的競爭格局中實現可持續發展，應該是每一個私營企業管理者在定位企業的發展戰略中最應高度關注的課題。公司的管理流程不能有效銜接，管理責任不清，致使質量問題重復發生。以匯龍公司為例：截止到8月底，公司的維修台次已經由3月初25台次/天上升到了40台次/天，維修業務量大幅度提高，效益也明顯提高。但是隨之而來的客戶投訴也明顯上升，客戶滿意度卻不盡滿意。比如說：常規保養車輛未做保養清零，質量檢驗遺漏項目；管理流程脫節導致維修進廠時間過長，配件供應不及時等等。當然，其他公司也同樣存在類似問題，任何一個環節出現問題，都會影響整個維修過程。這反映出了公司維修質量管理流程有待於進一步提高。
3、 資金成本運做
如果一個維修企業，汽車維修的質量很好，但成本高，在廠時間長，用戶也不會歡迎，照樣會失去競爭力.從今年上半年的市場環境來看,確實由於新車型的增多,競爭進一步加劇,經營所面臨的成本壓力也在上升。此外，由於多個投資項目的上馬周期重疊，確實給資金運籌帶來考驗。就拿快修連鎖來說，短期內很難收支平衡，那麼就需要有新的「血液」注入，這樣才能進行下去。要想改變這種現狀就要有突破，好的項目是需要資金的。公司的不良資產長期閑置，沒有充分利用，這也是制約企業可持續發展的重要因素。
三 私營企業可持續發展的有效途徑
（一） 觀念的創新
工作本來一次就做好，做不好是不正常的。在做好工作的正常條件還沒有具備之前，就不要先做；而應先創造條件，創造好條件之後再做。因此，工作只能一次就做好，不能出錯。轉變傳統觀念，特別是「以管理者為中心」變為「以顧客為中心」，將「管理者指揮員工」變為「管理者為員工服務」。進行全員質量教育，樹立「質量第一」的思想。將滿足客戶的要求放在第一位，深刻理解「顧客滿意」的思想。管理者和所有員工獲得利益的唯一途徑是使公司獲利。公司獲利的唯一來源是顧客購買。顧客購買的唯一原因是公司提供的產品和服務質量好、價格便宜，能使顧客滿意。因此企業的每一個人和一切活動都自然以顧客為中心。管理者一方面為顧客服務，另一方面為員工服務，只有為員工創造出有利條件，才能使員工更好的為顧客服務。在這種體制下，凡是有利於提高產品質量、服務質量和增強顧客滿意的改進，都直接與增加企業所有者、管理者和員工的利益相一致。這時，各種質量改進的建議和措施自然會源源不斷的涌現出來。全員進行換位思考（如果自己是客戶，對維修質量有什麼要求？希望得到什麼樣的服務？對於管理人員來講，如果自己是維修人員，工作中出現質量問題會有何想法？希望得到什麼樣的幫助和理解？對現場執行人員來講，如果自己是管理者，如何對工作進行指導？對出現的問題怎麼看待？），如此來鼓勵大家，以自己希望得到的服務方式去為自己的顧客服務，要將每個服務對象都作為自己的重要客戶。
（二） 推行全面質量改進
質量改進是一個無止境的全面提高過程，是全體員工以及有關部門同心協力，把專業技術、經營管理和思想教育結合起來，建立市場開發設計、生產維修、售後服務等全過程的質量保證體系。用經濟的手段維修出客戶滿意的車輛，以及達到提高企業的經濟效益和競爭力。從過去的事後檢驗、把關為主轉變為預防、改進為主。從管結果轉變為管因素，即過程管理（人、機、料、法、環），體現在一切生產、技術、經營活動之中，並且通過企業的工作效率、客戶滿意度、維修質量和經濟效益體現出來。以企業的內、外部客戶滿意度為核心，發揮團隊精神，將質量管理貫徹到每一個工作環節（維修質量和服務質量），並牢記：下一道工序就是客戶。
1、 制定各部門、各類人員的質量責任制，明確規定各個部門人員在保證和提高產品服務部質量過程中所承擔的職責、任務和許可權。做到事事有人管，人人有專職、辦事有標准、工作有檢查。
企業的上層管理者側重於質量決策，並統一組織、協調各部門、各環環節；中層的管理者則要實施領導層的決策，執行各自的質量管理職能；基層管理則要求職工嚴格按標准、規章制度、完成具體的工作、任務。
2、 建立一套以質量責任制為主要內容的考核獎懲制度和完整嚴密的管理制度，質量保證體系的實質是責任和獎懲，利用這一有效手段，把各階段、各環節組織起來，形成一個既有明確任務、職責、許可權，又能相互協調，互相促進的整體（獎懲分為精神方面的和物質方面的），質量的好壞直接和個人利益掛鉤。
3、 引入監管機制，也可以稱為全面質量管理抽查小組，可以由不同的人員組成。5S管理可以構成質量管理小組活動的良好基礎，不定期的、持續性的檢查。負責發現問題、討論並提出解決方案，具體實施獎懲辦法。監督全員的維修質量和服務質量。主要目的是貫徹落實各項規章制度，協同各部門簡捷高效的處理工作中的各類問題（徹底解決貫徹難的問題）。提高企業執行力。
(三) 加強資金成本運做
從集團長遠發展來看，目前正處於一個戰略轉折的關鍵時期，正迎來一個機會難得的業務重組和業務結構優化的巨大機遇時期！能不能把握這個機遇，在新項目的順利投產與原有業務的重組優化之間取得合理平衡，是公司走出波谷、趁勢崛起、實現戰略轉折的核心題目！因此應加快現有業務的優化重組，強化資產的投資回報；以開放式的合資合作盤活項目資源，進一步審慎而周密地統籌項目投產周期；加強支出控制與加快資金周轉，提高企業抗風險系數.今後應相對減少固定資產投入，增加無形資產和流動資產轉化增值比例，提高資產的利用率；要強化利潤考核，改善不良資產，從資產最大化轉化為利潤最大化；要更加重視資本運營，積極探索融資租賃、資產整體租賃、債務重組、合資合作等輕資產運營策略。
眾義達集團立足汽車行業，不斷深入拓展，以汽車銷售為核心業務，積極發展汽車售後服務以及與汽車相關的增值服務，有選擇的嘗試其他相關產業,確保企業可持續發展 。要解決好變革中的這些問題，各級主管是關鍵。能否將企業價值觀推行下去，首先自己是不是能接受企業價值觀？文化創新活動中，各級領導首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則就會失去別人對你的信任。各級主管要帶頭參與，承擔責任，要建立一個開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調動起來。
企業可持續發展的核心是創新。企業的核心問題是有效益，有效益不僅要有體制上的保證，而且必須不斷創新。只有不斷創新的企業，才能保證其效益的持續性，也即企業的可持續發展。伴隨著知識經濟時代的不斷發展，觀念創新、技術創新、管理創新、知識創新等已成為企業發展的動力。沒有創新企業就無法在競爭中取得優勢，也無法保持企業永繼發展的能力。所以，企業可持續發展重點強調的是發展而不是增長。無論是企業的生產規模還是企業的市場規模，都存在著一個增長的有限性。增長是一個量的變化，發展是一個質的變化。一個企業不一定變得更大，但一定要變得更好。企業可持續發展追求的是企業競爭能力的提高、不斷地創新，而不只是一般意義上的生存。企業可持續發展的過程中，必須不斷地提高自身的競爭能力和水平，才能實現可持續發展目標。
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Ⅱ 利用組織有限資源達成組織目標的兩種方式是什麼
（1） 在既定的資源條件下，使組織目標更好的實現。即在投入資源既定約束條件下，使產出最大；
（2） 在既定組織目標條件下，盡量少的佔用資源，即在產出既定的條件下使投入資源最小。
Ⅲ 怎樣利用erp系統對組織資源進行有效管理
這個在ERP選型的時候就應該考慮，選擇最適合自己單位的ERP，不合適的地方做一些客戶化。ERP有實施顧問，會幫你做一些工作。ERP本身通常包括財務、供應鏈、人事等模塊，功能雖然差不多，但每個ERP之間操作方式、實現機制、靈活性都會有差別。不是一句話可以回答的。而且上一個ERP是一個大工程，慎重。
Ⅳ 如何有效的利用資源，關於效率
簡單的說，就是利用自身所有資料，用最小的代價，換取最大利益，最後完成任務，資本家都是這么乾的。
自身資源包括，時間，資產，認知，能力，知識等，為了提升效率，凡事大公司都有專門的部門製作各種數據報表，然後分析原因，就是為了提升公司效率，6Σ，就是代表性的科學依據。
Ⅳ 怎麼有效利用資源
中國可持續發展建立在資源的可持續利用和良好的生態環境基礎上。國家保護整個生命支撐系統和生態系統的完整性，保護生物多樣性；解決水土流失和荒漠化等重大生態環境問題；保護自然資源，保持資源的可持續供給能力，避免侵害脆弱的生態系統；發展森林和改善城鄉生態環境；預防和控制環境破壞和污染，積極治理和恢復已遭破壞和污染的環境；同時積極參與保護全球環境、生態方面的國際合作活動。到2000年，使環境污染基本得到控制，重點城市的環境質量有所提高，自然生態惡化的趨勢有所減緩，逐步使資源、環境與經濟、社會的發展相互協調。到2000年的具體目標如下：(a)工業廢水排放量控制在300億噸左右，工業廢水處理率達到84％，城市污水集中處理率達到20％左右；(b)二氧化硫排放量控制在2100～2300萬噸，工業廢氣處理率達到90％，城市居民燃氣化率達60％，集中供熱面積達到4.7億平方米；(c)工業固體廢物綜合利用率達到45％－50％，控制有毒有害廢物污染；(d)交通干線雜訊等效聲級維持1990年水平，城市環境雜訊達標率比1990年提高15～20個百分點；(e)保護和發展森林資源，大力植樹造林，1991～2000年凈增有林地面積1900萬公頃左右，全國森林覆蓋率達到15％～16％左右；(f)預防和控制荒漠化擴展；加強水土保持工作，今後每年治理水土流失面積2～4萬平方公里；(g)保護耕地資源，控制建設佔用耕地，2000年耕地保有量不少於1.22億公頃，擴大耕地面積，1991～2000年新增耕地面積330萬公頃；(h)全國各類自然保護區面積達到1億公頃，占國土面積的7％；同時注意保護所有自然生態系統。2.4保證上述目標實現的主要對策應包括：(a)以經濟建設為中心，深化改革開放，加速社會主義市場經濟體制的建立；(b)加強可持續發展能力建設，特別是規范社會、經濟可持續發展行為的政策體系、法律法規體系、戰略目標指標體系的建設，以及資源環境、生態綜合動態監測和管理系統、社會經濟發展計劃統計系統，信息支撐系統，以及發展教育事業，提高全社會可持續發展意識和實施能力在內的能力建設；(c)實行計劃生育，提高人口素質，控制人口數量，改善人口結構；(d)因地制宜，有步驟地推廣可持續農業技術；(e)重點開發清潔煤技術，大力發展可再生和清潔能源；(f)調整產業結構與布局，推動資源的合理利用，減少產業發展對交通運輸的壓力；(g)大力推廣清潔生產工藝技術，努力實現廢物產出最小量化和再資源化，節約資源、能源，提高效率；(h)加速「小康住宅」建設，改善城鄉居民居住環境條件；(i)組織開發、推廣重大環境污染控制技術與裝備；(j)加強對水資源的保護和污水處理，保護、擴大植被資源，以生物資源合理利用支持物種保護和區域生態環境質量改善，努力提高土地生產力，減少自然災害。
Ⅵ 如何有效利用社會資源，促進社區發展
隨著改革的深入，社區將越來越多地承擔從黨政機關企事業單位轉移分化出來的職能部門和任務，社區工作的面越來越廣，社區與居民的關系越來越密切。為提高社區工作者的綜合素質，全面推進社區建設整體化進程，社區工作者還應做到「三創新」：
一、要有創新意識：
社區工作是黨和政府聯系人民群眾的「橋梁」和「紐帶」，是城市基層民主政治建設的主力軍，是一個龐大的社會系統工程，因此，社區在某種意義上代表著政府的形象。
1、要有大局意識。區雖是居民自治組織，實際上卻承接了從政府和部門分配下來的各項任務，一切工作最終都要沉到社區，由社區來貫徹落實，社區工作做得好，黨的各項方針、政策就能得到及時宣傳、貫徹，黨和政府對人民的關心也能得到及時體現。因此，社區工作者時刻要想到黨的利益和人民的利益，要站在黨和利益高度，站在人民利益的高度，深入實際，調查研究，團結協作，實事求是把社區的「親民、愛民、為民」工作做扎實，為創造社區的精神文明、物質文明、政治文明作貢獻。
2、要有責任意識。區工作系於全局，責任重大，社區工作者要樹立干一行、愛一行、樂意吃苦、樂意為人、率先垂範、廉潔勤政、無私奉獻精神，要有崇高的事業心和強烈的責任感，始終不能忘記忘記自己的職責，始終不能忘記做好本職工作，從小事入手，從小事做起，樹好自身形象，增強自身責任，才能把凝聚黨心，民心的工作做好。
3、要有任務意識。社區工作是「市民社會」工程的「設計師」和「工程師」，擔負的社區黨建、社區治安、社區文化、社區衛生、社區環境、社區就業、等其它領域的任務，可謂社區是個「針鼻子」社區工作者就必須盡心盡力，忘我工作，了解社情民意，講究方法、講究技巧、講究藝術，從點滴做好、做實每件事，贏得社區居民的認同和愛戴。
4、要有發展的意識。社區工作要做到取信於民，凝聚民心，關鍵在發展。有上級領導的大力支持，有群眾工作的基礎，有一定經濟實體作保障，有全社會廣泛參與，社區規劃要發展不是一句空話，要實實在在去解決老百姓的實際困難，財力、物力、人力從何而來？關鍵在發展。整合社區資源、夯實社區基礎是發揮社區功能，打造品牌社區、精品社區的關鍵所在，勢在必行。因此，實現社區資源共享和社區設施興建。從而加強溝通、增進了解、密切關系，對社區資源共享整合意識的形面必將起到潛移默化的作用，是有利於促進社區工作有序、完整、規范發展的有效途徑。
二、要有創新的思路：
社區規劃工作紛繁復雜，千頭萬緒，但它又可親可敬，實實在在，面臨當前新建社區的形勢雨季任務，社區工作者該干什麼，怎樣去干，要有一個清晰的思路和新的工作著力點。
1、制定社區建設的工作目標和實施方案。緊密結合自身工作的實際，從系統、層次、范圍、渠道拓寬服務領域，找准優勢和劣勢，分析原因，制定對策，發揮更大范圍、更深領域、更高層次的社區資源的整合力，實現一年打基礎，兩年上台階，三年促發展的目標任務。
2、激發居民的參與意識。強化思想發動、政策啟動、典型鼓動、服務驅動等行之有效的工作舉措，利用居民愛家、愛院的熱情，善於做工作，敢於做工作，學會做工作，調動起老百姓的積極性，激發居民的「主人翁精神」，社區工和才能從被動變為主動，從主觀變為客觀，從低效變為高效，從而達到居民自我管理、自我教育、自我服務，這是群策群力搞好社區工作的前提。因此，社區工作者應盡一切可能、採取一切形式，發動、治安管理、環境保護等活動，培養社區居民的民主參與意識，為社區工作出謀劃策，貢獻力量。
3、調動和發揮駐區單位的積極性和參與性。著力解決從「單位人」轉為「社會人」的認識把「區是我家，建設靠大家」的口號，變為實際行動，社區工作者應努力增載入體，提供場所，創新方法，增添舉措，通過開展各種新穎的、可行的、切合社區單位和居民實際需要的活動有機地聯系起來，為社區的長足發展創造良好的環境和條件。
4、從解決百姓鬧心，領導操心，人人關心的事情入手。一心一意為群眾辦實事、辦好事，從中追求社區居民的認同感和歸屬感，增強社區的凝聚力。因此，社區工作者要立足於」便民、安民、樂民、親民、育民、助民」實效，帶著感情、帶著責任、帶著追求，深入居民家中了解居民「所急、所需、所盼」，及時解決居民的熱點、疑點、難點問題，始終不渝地把黨和政府的關懷送到居民的心坎上，當好居民的貼心人。
三、要有創新的知識：
針對目前社區居民的文化素質、知識理念越高的要求，社區工作者文化水平、綜合能力、知識結構要有更大的提高，要不斷拓寬知識面，更新知識，補充技能，增長才幹，使學有所成、用有所長、做有所為，滿足社區居民的需求。
1、提高政策水平。隨著政府和各部門各項工作逐步深入社區，居民與社區的聯系也越來越多，政策、法律咨詢的范圍也越來越廣，社區工作者要不斷學習新政策、新方法，理解新政策、新法規，提高政策和法律水平，要吃透政策、熟悉程序、規范操作、了解情況、掌握動態、措施到位，以便更好地對政府、對居民負責。
2、提高專業技能。社區工作終究要實現辦事自動化、現代化。目前，社區許多工作出將逐漸納入微機管理、區域聯網，如：計生、社保、就業等、因此，社區工作者要掌握一定的微機知識和專業知識，熟悉各業務部門的工作，把握政策，服務居民。
3、提高寫作技能。社區不是一級政府，但也要經常向上級呈送各類匯報、總結、申請，為居民開具各類證明、初審居民的各類申請、請求等，所以，社區工作者應具備基本的公文寫作知識，規范公文寫作要求，以便用文字更准確地表達自已工作的全貌。
4、提高文體繪畫能力。隨著居民精神文化生活的日益豐富，社區文化活動已越來越多，這就要求社區工作者除了有較強的組織能力、協調能力外，還要有一定的文體繪專業知識，這樣才能使社區文化活動更加豐富多彩，更加得心應手，以實現社區工作者的一專多能、樣樣懂，門門通的要求。
總之，社區工作日新月異，年年都有新變化，社區工作者的整體素質、綜合能力也要年年有新提高，只有這樣，才是真正意義上的現代社區和現代社區工作者。
Ⅶ 整合組織工作資源
胡奕：探索整合組織工作資源的新途徑
近年來，渝中區為主動適應整個社會組織化程度、系統化要求越來越高的新變化給組織工作提出的新任務和新要求，提出了樹立區域性大黨建的工作理念，明確了「內部挖潛，外部激活，合理配置，充分整合」的工作思路，採取有效措施，對人力資源、組織資源、物質資源等三大類資源進行有效整合，初步形成了黨的組織資源與社會資源的良性互動，為優質高效的完成各項組織工作任務、推動經濟社會持續、穩定和協調發展提供了有力的組織保障。
一、充分挖掘人力資源，增添組織工作的源動力
幹部的選育用管和黨員的教育管理是組織部門工作的重要內容，即使是各級領導班子和黨組織也是幹部和黨員的集合體。因此，我們堅持把人力資源作為組織工作的第一資源和源動力。在工作實踐中，我們把人力資源按照內容劃分為內部人力資源和外部人力資源兩大類。內部人力資源主要是指組織部自身幹部隊伍，外部人力資源主要是指包括黨政領導幹部、專家人才、黨務工作者和廣大黨員群眾在內的組織工作對象。
一是在挖掘內部人力資源方面，我們改變了長期以來組織部門內部各科室之間分工，特別是組織建設與幹部工作各行其事、各成一體的運行模式，充分整合、合理利用組織部有限的人力資源，一方面堅持以幹部選任管理和監督工作推動黨的組織建設，另一方面也堅持以黨的組織建設打牢幹部工作基礎，使兩方面工作有機融合、有效聯動，實現「雙促進，齊發展」。例如，在幹部工作中，對主要領導不僅考察其行政工作的能力，而且還考察其抓組織建設的能力；在進行大規模幹部教育培訓時，把街道、社區的專職黨務工作者作為教育培訓對象，納入總體培訓計劃；在抓人才工作時，把組工幹部隊伍作為重要的黨政人才培養對象等等，都以正確的導向和有效的激勵作用有力地促進了黨的組織建設。又如，在抓基層組織建設時，把領導班子和黨員幹部在社區的表現作為其參與各類爭創活動的重要參考；把社區作為考察幹部八小時以外表現的重要陣地；在黨內民主評議和創先爭優活動中，將思想政治素質過硬、工作業績突出、黨員群眾公認的優秀黨員、黨務工作者作為後備幹部進行重點推薦和有計劃的培養，為領導班子建設、幹部隊伍建設源源不斷地積蓄和輸送後備力量。幹部工作與組織建設既相區別又有密切內在聯系，兩種不同工作運行模式的相互聯動和融合，起到了思維相互啟示和做法相互借鑒的良好互動作用。
二是在挖掘外部人力資源方面，我們改變了長期以來組織部門「管道式」、「封閉型」的工作方式，積極大膽吸收領導幹部、黨員群眾等有生力量參與、監督組織工作，既彌補了組織部門自身人力資源的不足，又建立了一支既理解、支持又監督和宣傳組織工作的生力軍，打破了組織工作固有的神秘感。例如，在幹部的選拔任用工作中，慎重選擇和吸收政治素質過硬、領導經驗豐富的紀檢監察、人事部門的幹部和退休老幹部組成考察小組或將其聘用為幹部工作廉政監督員延伸考察幹部的觸角、拓展考察幹部時間及空間領域。又如，在社區黨建工作中，針對社區黨員隊伍年齡結構相對老化、黨員流動性大、黨員占居民群眾比例較小、先鋒模範作用影響力有限等實際問題，我們專門印發文件要求全區黨員領導幹部和普通在職黨員到社區報到、積極投身社區建設，有效壯大了社區黨員隊伍的力量；針對社區黨建和非公有制黨建工作任務繁重、工作力量相對不足等實際問題，我們精心挑選了十餘名退休處級以上領導幹部作為區委選派的黨建、工建工作指導員，利用他們長期以來在領導崗位上積累的經驗，積極推動非公有制黨建和群團組織建設，我們還通過公開選拔、競爭擇優的方式，面向社會大量公開招聘社區專職黨務工作者，把社會上思想政治素質好、黨務經驗豐富、年富力強的黨員吸收社區黨組織中，充實城市基層黨的工作力量。
二、有效聚合組織資源，增強組織工作的推動力
組織工作的有效推動必須依存於各級組織。針對當前組織工作面日益擴展，由組織部門牽頭抓總的工作不斷增多，如人才工作、大規模幹部教育培訓工作、城市基層黨建以及各項黨內集中教育活動等，在實際工作中，我們堅持站在全局的高度，打破傳統思維定式和工作運行方式，緊緊圍繞全區經濟社會發展建設中心工作任務，創新組織工作方法，拓展組織活動領域，有效聚合區域內各類組織資源，有力推動各項組織工作任務的完成。
一是強化統一領導和統籌協調，充分整合黨委、政府各部門和單位的力量。建立了以區委、政府主要領導為組長、副組長，黨委、政府有關職能部門和群團組織為成員單位的黨建工作領導小組，每年年初研究討論黨建工作的重點工作，明確各項工作任務所涉及的有關單位的具體責任，使組織部門能夠較好地牽頭抓總、充分發揮主導和帶動作用，使黨政相關部門、群團組織較好地利用職能優勢、充分發揮配合和促動作用，形成了合力謀事、聚力發展的良好格局。例如，針對我區進城務工農民較多，農民工黨員教育管理和服務的難度較大等實際問題，區計生委、勞動局、公安、工商及朝天門市場管理處等職能部門與區委組織部密切配合，以服務為切入點，充分利用各部門的職能優勢，加大對農民工黨員在就業、就醫、就學等方面的服務力度，吸引更多農民工黨員主動亮身份，接受組織管理，並在其各自所在領域發揮先鋒模範帶頭作用。
二是積極尋求與區域內各類社會單位和組織的共同利益聯系紐帶和最佳工作契合點，積極整合區域內各類社會單位和組織的力量，努力增強黨組織的權威、降低黨組織活動的成本。我們堅持主動面向經濟社會發展的主戰場，緊密結合經濟社會發展和人民群眾、服務對象切身利益的實際需要，主動適應、調整和轉變工作方式，去謀劃工作措施、拓展工作領域。例如，在人才工作中，我們通過市場化手段，充分發揮區域內各類人才市場配置作用，緊緊依靠市內各大院校和科研機構的人才，為經濟社會發展提供咨詢，論證和直接服務。又如，在社區黨建工作中，我們以社區共同需求、共同利益為紐帶，以主題活動為載體，通過社區黨組織代表會議制度，將區域范圍內不同隸屬關系的社會單位黨組織凝聚和整合起來，組織和調動社區各種政治資源以及其他社會力量，努力構建社區共建體系，形成區域性黨建新格局。
三是以制度為保障，強化組織資源聚合力。通過建立綜合目標考核體系，將完成黨建工作任務和支持、參加社區黨建工作的情況統一納入年終目標考核體系，通過黨建聯系會議制度、領導幹部聯系社區、非公有制企業黨建工作制度等，使各項組織工作有規劃、有執行、有檢查、有落實，為組織工作資源的整合提供了有力的制度保障。
三、合理利用物質資源，增加組織工作的支撐力
做好組織工作必須要有物質資源作支撐。在實際工作中，我們突破現有物質條件限制，提出了「向外開發，借力推動」的工作思路。例如，針對基礎教育資源豐富的實際，我們通過協調區教委，將全區 所中小學校的電教設施免費向社區黨校開放，並將教育城域網路作為黨員電化教育資源，為城區黨員提供學習服務；不僅充分發揮紅岩村等革命傳統教育陣地的作用，而且積極向市外拓展教育陣地，主動走出去，與沿海發達地區的上海浦東黨校、深圳黨校等區域外教育機構的合作開展幹部輪訓工作，使組織工作和幹部工作得到了有力的物質支撐。
Ⅷ 聯想是如何有效利用組織資源建立優勢滿意回答
一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創造成本領先和產品特色來提高一個公司的競爭優勢。研究表明，人力資源管理實踐可以對一個公司的競爭優勢產生一種相當強烈的影響。一項研究考察了35個行業中968個公司的人力資源管理實踐和生產率水平。每個公司的那套人力資源管理實踐的質量以下述事情的出現加以評定：吸引人才計劃、雇員投訴系統、正式的績效評估系統以及工人參與決策。該研究揭示了人力資源管理質量與生產力水平之間的某種強烈聯系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優於那些獲得低評分的公司。具體說來，在人力資源管理質量方面的一個標准離差就被轉變為5%的生產率差異。本質上，這一發現意味若一個評分超過平均數（如：第86個分布百分數）的公司優於「平均」公司5個百分點。
與此相似，一項1993年的研究發現，具有健全人力資源管理實踐的組織（例如，「那些恰當地測驗和面試求職者、評價招聘和挑選程序的有效性的公司」）與那些具有較不健全實踐的組織相比，年利潤、利潤增長和總體績效的水平都比較高。人力資源管理實踐對競爭優勢的潛在影響曾經由斯坦福大學的教授傑夫瑞·菲弗（Jeffery Pfeffer）在其所著的書《通過人來獲取競爭優勢（Competitive Advantage Through People）》中作過描述。菲弗總結了能提高一個公司的競爭優勢的16種人力資源管理實踐。
16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐
1、就業安全感：一種就業保證說，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解僱。組織向雇員們提供一個長期承諾。這種實踐導致雇員的忠誠、承諾和願意為組織利益付出額外努力。
2、招聘時的挑選：仔細地以正確方式挑選合格的雇員。一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產率要高出兩倍。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。
3、高工資：工資高於市場所要求的工資（即：比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向於吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發生，並且發出一個信息：公司珍視它的雇員。
4、有吸引力的薪金：讓那些導致績效和贏利率水平提高了的雇員們分享津貼。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。如果由雇員們的才智和努力所產生的獲益都歸最高管理部門，人們將把這種情況看作不公平，將會氣餒，並放棄他們的努力。
5、雇員所有權：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權的利益給予雇員。如果恰當地加以實施，雇員所有權可以讓雇員們的利益與其他股東的利益密切地結合起來。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰略和對其投資政策抱持一種長期的信念。
6、信息分享：向雇員們提供有關運作、生產率、贏利率的信息。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯的信息基礎，並因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。
7、參與和授權：鼓勵決策的分散化和在控制工人們自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。組織應當從一種層級制的控制和協調活動的系統走向這樣的系統：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。研究已經表明，參與既能提高雇員的滿意度，又能提高生產率。
8、團隊和工作再設計：使用跨學科的團隊以協調和監控他們自己的工作。通過設定關於恰當的工作數量和質量的規范，團隊對個體施加某種強烈的影響。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產生來自群體影響的正面結果。
9、培訓和技能開發：為工人們提供完成其工作所必需的技能。培訓不僅保證雇員和經理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。
10、工作輪換和交叉培訓：培訓人們去從事幾項不同的工作。讓人們去做多項工作可以使工作變得更加有趣，並為經理們提供安排工作日程的更大彈性。例如，它能用一個受過培訓的工人代替一個缺勤的工人去盡那些職責。
11、象徵性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和預留停車泊位之類的行動而做到。減少社會類別的體現有可能減少「我們」對「他們」的對立思想，並且提供一種每個人都為一個共同目標而工作的感覺。
12、工資「濃縮」：縮小雇員間薪金差別的程度。當任務需要互賴以及完成工作需要協調時，薪金濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作去導致生產率改進。
13、內部晉升：通過從處於較低層次上的雇員晉升去填補職務空缺。晉升增加培訓和技能的開發，提供給雇員們一個「好好乾」的誘因，並且能提供一種關於工作場所的公平和正義的感覺。
14、長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。在短期內，與維持就業安全感相比，解僱人也許更有利可圖，減少培訓經費也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優勢，那麼這種優勢就有可能實實在在地更為持久。
15、對實踐的測量：組織應當測量諸如雇員態度、各種方案和首創精神的成功以及雇員績效水平等方面。測量能夠通過指明「何者重要」而指引訂為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對於測量標准．他們表現得有多好。
16、貫穿性的哲學：讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。
列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴於形成一個關於成功的基礎和怎樣管理人的價值和信念的系統。例如，高級微設備（Advanced Micro Device，AMD）公司的貫穿性哲學是「持續快速改進、授權、無界限組織、高期望和技術卓越」。
（二）戰略性人力資源管理實踐與組織競爭優勢的聯系
人力資源管理與組織戰略之間的有效聯結是戰略性人力資源管理的核心。加深對戰略性人力資源管理的認識，有助於人力資源管理各個環節的銜接，有助於人力資源管理與企業戰略的銜接。戰略性人力資源管理產生的重要推動力量是經濟的全球化趨勢。當企業處於全球化階段時，企業的戰略是建立在全球范圍不同業務單位的所有資源、技能和知識的整合基礎上，建立在全球公司網路中資源流動的基礎上。全球化中的企業，在全球范圍規劃企業的經營、在全球范圍開展研發活動和在全球范圍進行各種商務活動。例如，微軟建立中國研究院、海爾與許多外國企業合資並在美國設立工業園、許多股份公司在國外上市、許多國內企業延請國際人士擔任高管（如我國的平安保險公司）……在一個全球性的公司中，任何一個部分對於知識和信息的流動與整合都是平等的。在全球范圍塑造企業的先進管理文化、培育優秀人才和使用人才，採取全球化與本土化結合的方式和進行跨文化的管理，也就成為現代人力資源管理的戰略性命題。
劇烈的競爭環境也是促進企業利用戰略性人力資源管理的重要動因之一。當今世界面臨著多重的、快速變化的競爭壓力。一個組織要維持生存和持續發展，就必須對這些壓力進行持續的適應。組織環境的動態性變化，引起人力資源管理部門的更多思考，他們要尋求能夠適應變化、進而具備競爭優勢的員工和組織結構，包括對自身系統的調整，這就必然引導出戰略人力資源管理。
現代信息技術的應用，包括電子計算機、通訊、互聯網等技術的迅猛、廣泛發展，也促使企業開始在戰略的高度上管理人力資源，推動企業的長期發展。隨著新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業管理方式產生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。正是信息經濟和技術的飛速發展，使得企業愈發認識到創造發明技術的人的重要作用。此外，與各個領域對電子計算機的應用一樣，現代的人力資源管理也在大量應用現代信息，管理中打上了E的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。例如有的跨國公司對員工的培訓項目，每月在企業網上對全球分公司的每一個員工發布，大家各取所需，分別上傳培訓需求，最後形成公司的全球培訓計劃進行實施。
以企業整體戰略為源頭，以人力資源管理各個職能為環節，可以構建戰略性人力資源的一般模型。戰略性人力資源管理可以被界定為企業的整體戰略是企業人力資源管理體系構架的中心，即構造支持企業整體戰略的人力資源管理，統稱為戰略性人力資源管理。
對於企業整體戰略，人們有不同的理解和定義。總的來說，一個企業整體戰略，是對目標設計，策略支持，資源積累和分配，關鍵行動規劃這樣一個完整體系的規劃；是對企業價值鏈條的整體設計；是對利潤區識別，業務邊界定義，利潤區控制和利潤獲取的整體設計，等等。比如，我們利用波特的價值鏈模型作為戰略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對價值鏈條的支撐。成功地戰略規劃不但要設計好企業的價值鏈體系，不但要識別價值，而且通過優異的價值創造過程設計來提供優勢價值。人力資源、研發、采購都要與企業的基本價值鏈條結合。其結合途徑就是戰略—-人力資源管理的傳導過程，從消費者價值角度講，也就是人力資源管理維護價值的傳遞和實現。在進行了戰略規劃的時候，很關鍵的是人力資源戰略和企業整體戰略之間的銜接：戰略確定業務流程—組織適應流程--組織確定崗位—員工適應崗位—員工受崗位標准和方法的引導—員工達到業績標得到回報——員工受激勵體系和企業文化激發努力工作—員工發展推動組織成長。
這樣一個過程涉及了人力資源管理各個方面的職能。企業戰略是該流程的源頭，各個環節傳導了戰略導向。戰略性人力資源管理的根本特徵就是人力資源管理傳導企業整體戰略，並且與整體戰略比較好地結合。這樣的流程思維方式有助於我們在兩個方面加深對戰略性人力資源管理的理解。
首先，有助於樹立人力資源管理職能各個環節的戰略要求或者說戰略標准。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環節，如組織和崗位設計、需求分析、招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應的標准和要求。比如組織和崗位設計，一般對其與戰略關系的認識都認為「結構追隨戰略」，實際上，通過對人力資源支持戰略的過程分析，我們還可獲更深入的認識。企業整體戰略規劃設計了價值生產的過程，從而也設計出了與價值實現相對應的業務流程。組織和崗位要適應業務流程，如果組織和崗位設計不當割裂了業務流程，那必然造成價值生產的低效。這在那些流程地位突出的產業中非常明顯，比如北京某上市房地產企業，除總經理外沒有人對整個項目全過程運行負責，各個職能部門之間缺乏有效協同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在於缺乏項目團隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關鍵的協調崗位。類似的，當戰略方向確定時，仍舊以房地產企業為例，比如強化前期策劃力量，積累相關的智力和知識資源，那麼對應的人力資源管理中的招聘和培訓就要側重於相關人才的引進和知識的擴散和開發。其他環節，戰略的導向作用都是非常明顯的。
其次，更重要的是，藉助這樣的過程分析，我們可以強化各個管理職能之間的聯系，強化人力資源管理與戰略的聯系。對於一些人力資源管理比較健全和規范的企業，在人事經理甚至人事副總之下，又分設了各個專員，比如薪酬專員等。可以想像，對於那些員工上萬、下級公司或者部門交錯的集團企業，各個專員對應的工作不算輕松，非常容易陷入具體的事務中。這樣的過程/流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環節配合的敏感性，有助於他們眼光超越日常事務而保持對企業戰略和人力資源管理全局的關注，而這對企業的長遠發展，無疑是非常關鍵的。
（三）人力資源管理實踐與持續性的競爭優勢
在未來市場競爭的較量中，企業構建一套戰略性人力資源管理體系，才能將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人力資源作為企業重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行有效管理，並以此構建企業戰略性人力資源管理體系。戰略性人力資源管理的出發點和歸宿都在於打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何從企業現有人力資源存量中培養、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理最大的區別就在於，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。
戰略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業競爭評估、企業組織規劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業發展、員工評估和績效考核。薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關系十二個方面。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業競爭評估、企業組織規劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業組建戰略性人力資源管理體系的實際運作中，充當了最基本、最關鍵的核心作用。鑒於以上人力資源過程的復雜性，即人力資源的管理是很難被模仿的，因此通過人力資源構築的企業競爭優勢比通過其他手段獲得的優勢更加長久。這是因為，每個企業具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解並模仿使用，在一家企業有效的措施並非能在另一家企業完全適用。例如，不同企業的發展及其不同的發展階段都需要配合不同的組織結構以及不同類型的人才和人力資源管理方式。
企業組建戰略性人力資源管理體系，是一項系統、流程化的工作。戰略性人力資源管理要求企業必須突破傳統的「人事」定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配，對人力資源進行系統規劃。在這一過程中，領導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。沿著「企業的戰略目標——人力資源目標和戰略——人力資源體系和具體措施」這條主線，首先要明確「實現企業的戰略目標，需要什麼樣的人力資源（關鍵成功要素分析），希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什麼來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業競爭力的提高。公司的價值創造主體，是公司的領導層和核心業務類員工。價值創造主體的獲取和業務能力提升，是公司人力資源規劃的核心所在。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的企業生產經營活動預先准備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，並開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。
戰略性人力資源管理的核心就是要在企業戰略、組織和整個人力資源管理系統的層面系統安排各種人力資源的制度和具體措施。具體的，圍繞「價值創造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配」這一價值鏈條，要明確是誰創造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創造中的貢獻，誰是價值創造的主體，從而確定價值分配製度應該向誰傾斜。現代企業戰略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。構築企業人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發，確立教育培訓的戰略性地位，制定可行的培訓開發規劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。戰略性人力資源管理還要求企業打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，實現企業人力資源的最佳配置，實現勞動力（員工）與其它生產要素的有機結合。通過競聘上崗的戰略性人力資源配置模式，正是基於追求人才合理的開發，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平台，更好地滿足業務發展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使得職得其才，才得其用。總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決於我們能否快速構築人力資源競爭力，並構建一套適應現代公司經營管理需要的戰略性人力資源管理新體制。
篇末案例：
——「從總公司使命出發」
ABC公司是世界上規模資產最龐大、歷史最悠久的工業企業之一。ABC公司的創始人出生於美國紐約州的一個鄉村，七歲時父親便教他經營之道。後來，他與另外四人聯合成立了標准石油。當時，石油工業的發展完全取決於石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統達成長期協議：標准石油將保證鐵路運輸系統定時定量地大批量運送石油及其他產品。由於保證石油的貨運量大，鐵路運輸系統將給予標准石油最優惠的價格。其經驗是：「要想再混亂的競爭中崛起，唯一的辦法或者與競爭者合作，或者將競爭者兼並。如果一味地與競爭者互相殘殺，那所有的同類都將在殘酷的競爭中消亡。」
ABC公司的全球使命是「努力成為世界上最優秀的石油公司、為股東進行穩健的投資、提供豐厚的回報」。公司對「最優秀」的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業務領域均做到低成本、高效率地運作。。在建立使命陳述的基礎上，公司制定了明確的教育培訓使命：「建立一個世界級的加速公司所需商業技能的發展和知識傳播的教育培訓系統。」每個公司的管理層都說：人是企業最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實踐中這一點又經常被人遺忘或在決策時置於最不重要的位置。而ABC公司在經理人的培養上付出了其他公司不能比擬的重視。美國紐約時報記者曾經說過：「ABC公司經常說公司的競爭優勢是人力資源，其他公司也如是說，但ABC公司真正做到了，沒有哪家公司能比得上ABC公司對培育新經理人所做出的努力。」公司在業務原則中明確指出了對員工培訓和發展的重視，公司業務目標之一是「優秀的人才：公司在戰略、組織和經營上的成功取決於公司的員工。ABC公司致力於在各地可能的資源中聘用高素質的人才，並在所有人力資源項目上提供平等的機會，包括聘用、工作分配、培訓機會、調動和升遷等方面。」與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統一模式運作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標。
在中國，ABC公司的各個組織機構均按照總部的原則來實施業務、培訓開發人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴格的照搬需要有嚴格的內部控制系統來維護，公司具備極高標準的內部控制系統，設置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背離公司原則和規定，挖掘現有運作中的漏洞和瑕疵。
Ⅸ 你認為應怎樣有效的開發、使用和管理人力資源
．通過合理的管理，實現人力資源的精乾和高效，取得最大的使用價值。並且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發揮。
2．通過採取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。
3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。
實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。
目前，「科教興國」、「全面提高勞動者的素質」等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴於人力資源的管理。
我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：
1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了「人」這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。
2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的「客體」，更是具有思想、感情、主觀能動性的「主體」，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，並為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。
3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個「萬能使者」，更多的應該是扮演一個「決策、引導、協調」屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。
4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什麼、企業組織的目標、價值觀念是什麼、崗位職責是什麼、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
[編輯本段]人力資源管理的目標
人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鍾克峰先生認為主要包括以下三個方面：
1、保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；
2、最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；
3、維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到