Ⅰ 人力資源管理論文，3000字
合理開發運用人事檔案提升人力資源管理水平
1 人事檔案類型及特點
1.1 人事檔案類型
人事檔案是我國人事管理制度的一項重要特色,它是個人身份、學歷、資歷等方面的證據,與個人工資待遇、社會勞動保障、組織關系緊密掛鉤,具有法律效用,是記載人生軌跡的重要依據。
大中專畢業生檔案則是國家人事檔案的組成部分,是大學生在校期間的生活、學習及各種社會實踐的真實歷史記錄,是大學生就業及其今後各單位選拔、任用、考核的主要依據。
目前出境、計算工齡、工作調動、考研、考公務員、轉正定級、職稱申報、辦理各種社會保險以及升學等都需要個人檔案,特別是在國有企業、事業單位,人事檔案相當重要。
1.2 人事檔案特點
(1)全面性
人事檔案收存員工的履歷、自傳、鑒定(考評)、政治歷史、入黨入團、獎勵、處分、任免、工資等方面的有關文件材料,因此,它能記錄員工個人成長、思想發展的歷史,能展現員工家庭情況、專業情況、個人自然情況等各個方面的內容,總之,人事檔案是員工個人信息的儲存庫,它概括地反映員工個人全貌。
(2)現實性
由於員工仍在工作,其人事檔案則成為人力資源管理部門正確使用人才、合理解決工資等問題的一個重要依據。直接為現實工作服務是人事檔案區別於其他檔案的重要標志。
(3)真實性
這是人事檔案現實性的基礎和前提。人事檔案必須做到整體內容完整齊全,個體材料客觀真實,才能為用人部門提供優質服務。
(4)動態性
人事檔案立卷後,其內容不是一成不變的,隨著當事人人生道路的延伸將不斷形成一些反映新信息的文件材料。因此,人事檔案必須注意做好新材料的收集補充,力求縮短檔案與員工實際情況的「時間差」,這就要求人事檔案必須打孔裝訂,以便隨時補充新材料。
(5)流動性
人事檔案的管理與員工的人事管理相統一,才便於發揮人事檔案的作用,如果人、檔脫節,保管人事檔案而不知當事人已調往何處,即「有檔無人」,這樣的無頭檔案,保管得再好也無意義。因此,在工作中必須堅持「檔隨人走」,在員工調走後的一周以內,必須將其人事檔案轉往新的管理部門。
(6)機密性
人事檔案的內容涉及個人功、過等諸多方面情況,有的從側面反映了一些重大歷史事件,有的是個人向組織匯報而不能向他人(包括家庭成員)言及的內心隱秘等等,因此,人事檔案屬於黨和國家的機密,任何人不得泄露和私自保存人事檔案材料,不能向社會無條件地提供服務。
2 合理開發運用人事檔案對人力資源管理工作的重要性
現代企業一般將人力資源管理分為幾個功能不同的模塊,人事檔案在人力資源管理的各個環節都起到了無法替代的作用。
2.1 人力資源規劃
人力資源規劃強調基於組織戰略確定人力資源需求的數量、質量和結構。當戰略轉移時,組織內部會出現職位更替、工作職責變化或人員需求變化。通過查閱相關檔案資料,可以准確地掌握組織發展情況,如各階段的組織規模、組織機構設置、人員變化情況等並進行分析,在研究歷史數據的基礎上,可以對未來部門職責、崗位職責以及任職者要求等進行預測。
2.2 招聘篩選
人事檔案對每位員工的知識、技能、能力、個性品質乃至籍貫家庭等方面都做了詳細記錄,有利於招聘時做到「為事擇人、任人唯賢、專業對口、事得其人」。
例如在公司內部崗位出現空缺,需要在公司內部進行招聘時,人力資源管理部門在公布崗位需求,接到應聘申請之後,可以根據需求查閱相關員工檔案,直接剔除不符合基本條件人員,如年齡、學歷、專業等,對於符合基本條件人員則進一步核實其各類工作資料的真實性。合理運用人事檔案從而節省了內部招聘成本,篩除虛假信息,使招聘篩選工作更高效、准確。
1.3 員工培訓與開發
人事檔案中記錄了員工學歷教育、職業資格培訓、專業技術人員繼續教育等信息,這些培訓信息可以為員工的進一步培訓提供信息支持與指導。
通過將員工人事檔案中的歷年參加培訓情況與職位說明書所規定的職位要求進行對比,可以找出二者之間的差距,進而確定是否需要對此員工繼續進行培訓,以及在哪些方面進行培訓;在培訓實施過程中,將員工培訓過程的表現加以記錄;培訓結束後,相關成績及時在人事資料中予以記錄,從而確保了人事資料的及時性、完整性,確保了下次使用時人事檔案信息的准確性。
1.4 薪酬福利
員工薪酬福利自員工入職之日起就與員工個人檔案信息相聯系。例如,新員工入職定薪,需要考慮員工學歷、專業、能力、素質等各方面因素是否符合崗位需求,這就與員工薪酬密切相關。又如,員工社會保險的參保、調轉、以及保險待遇的申請等事項更是需要以人事檔案為前提,缺少人事檔案直接無法辦理相關業務。
1.5 績效考核
人事檔案對於績效考核的意義更為重要,考績效核是對員工工作的一種評價,並且將直接與員工個人利益掛鉤,人事檔案記錄是否完整將影響績效考核是否公平公正。在考核實施前要設計一套相對完善的考核表格;考核實施過程要確保各類表格填寫完整且有負責人簽字;考核結束後要及時整理考核材料,並將考核結果及時納入員工人事檔案。確保績效考核結果有據可查,從而避免不必要的爭議,確保績效考核工作的公平性、公正性。
1.6 職業生涯規劃
通過進行人事檔案分析,可以根據各員工的不同特點將其進行劃分,根據需要行成不同的人員分類,如按從事崗位分類、按學歷分類、按專業分類、按性別分類等,為建立各類人才庫提供基礎。各類人才庫與職業發展H通道相聯系,明確每個員工現有的業績與知識能力與職業晉升所要求的標准之間的差距,從而可以實現職業發展途徑的激勵性,實現員工的職業生涯規劃。
3 人事檔案的開發運用方法
3.1 運用五個「W」、一個「H」的工作方法
Why:明確人事檔案的開發運用的宗旨和目標
What:做什麼,明確人事檔案的開發運用的重點和中心任務。
When:規定人事檔案的開發運用的各項工作的時間進度。
Where:規定人事檔案的開發運用的地點及空間安排。
Who: 規定人事檔案的開發運用由哪些部門承擔、由那些人員負責。
How:制定完成人事檔案的開發運用的措施和方法。
3.2 運用PDCA循環工作法
P:計劃,必須明確目標,確立實現目標的手段以及時間、質量等要求等。
D:實施計劃。
C:檢查,對實施過程加以控制,觀察形勢或結果,看它們是否朝著目標前進。
A:修正,當它們沒有朝著目標發展時,進行必要的矯正。
3.2 橫向比較與縱向比較相合
開發運用人事檔案時,要注意橫向比較與縱向比較的結合。橫向比較是針對於部門與部門之間、同年齡、同學歷、同職務級別人員相關資料的對比分析;縱向比較著眼於員工本人現狀與員工本人歷史數據的對比分析。
3.3 定量與定性分析相結合
開發運用人事檔案時,可以從定量與定性兩方面進行分析。可以將員工收入、保險費用、年齡結構等可以數字化或者可以運用工具將其數字化的部分進行定量分析;可以將員工學歷層次、專業結構、性別結構等進行定性分析。
4 結束語
合理開發利用人事檔案有助於提升人力資源管理水平,開發利用人事檔案是人力資源管理中檔案工作的根本目的,它是人力資源管理中檔案工作的永恆主題。只有通過人事檔案的開發利用,其作用和價值才能得到充分體現。也只有通過開發利用,人事檔案管理工作才能充滿生機和活力。通過多途徑多渠道,主動地將人事檔案信息資源開發出來,為公司領導決策、制定規劃、總結經驗教訓、開展科學研究等各項工作服務。
Ⅱ 管理學論文淺談人力資源
論文關鍵詞：傳統人事管理現代人力資源管理
論文摘要：人事管理在企業管理中舉足輕重，傳統人事管理隨著時代發展、企業優化日漸顯露出了弊端，隨之興起的是所謂的現代人力資源管理，現代人力資源管理起源於傳統人事管理，卻擁有傳統人事所不具備的、適應時代進步的優越之處，在重視程度、對人的理解角度、職責的性質以及管理形態等方面呈現出時代的特點。在操作效果、開發深度以及文化氛圍等方面，都大大超越了傳統人事管理。其發展趨勢可以預見，其發展前景十分可觀，其發展活力日益顯現。
1 傳統人事管理
長期以來，我們對人員的管理習慣上叫人事管理，即對人事關系的管理，它是以從事社會勞動的人和相關的事為對象，在一定管理思想和原則的指導下，運用組織、協調、控制、監督等手段，形成人與人之間、人與事之間相互關系的某種狀態，以實現一定目標的一系列管理行為的總和。人事管理過程包括「進、管、出」三個環節。人的調進調出被當作管理的中心內容，管理過程受政治影響較大。傳統人事管理特點如下：
1.1 傳統的人事管理視人力為成本，將員工視為成本負擔，因此企業盡量降低人力投資，以提高產婆在市場上的競爭力。
1.2 傳統人事管理以「事」為中心開展工作，對人是一種「我要你做」的「被動反應型」、保守的檔案式管理模式，在大多數場合下都是根據員工的自我條件和績效水平去管理。
1.3 傳統人事管理基本上屬於行政事務管理，主要由人事部門人員執行，很少涉及企業高層戰略決策。
1.4 傳統人事管理內容簡單、生硬，主要是對員工「進、管、出」的管理過程。所謂「進」，是指員工的招聘、錄用；所謂「管」是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等；所謂「出」，即辦理員工離開的各種手續等等。這種種環節構成了人事管理的主要內容，是一種簡單的事務性人事管理。
1.5 傳統人事管理活動處於執行層、操作層、被認為無需特殊專長、不需要有專業知識，不需要有良好的管理水平和綜合素質，是誰都能掌握的工作。
2 現代人力資源管理
現代人力資源管理是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，提高工作效率，實現組織目標的管理活動，其基本任務是，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，搞好員工的培訓和人力資源開發，採取各種措施激發員工的積極性。主要包括：員工的錄用和調配、教育和培訓、考核和激勵、工資福利、勞動保險和勞動保護、職位分類、定編定員，人力資源規劃等。與傳統的人事管理相比較，現代人力資源管理是一種深入全面的新型管理形式。其特點如下：
2.1 現代人力資源管理視人為資源，將員工看成有價值，並且還能創造價值的資源，只有努力開發人力資源，才能產生巨大的經濟利益。人力資源不僅是自然性資源，而且更重要的資本性資源，人力資源與生產資源一樣也要投資以提高產出率。因此，西方許多企業不再一味地以降低人力投資為目標，而是看準人力資源所蘊藏的巨大潛在能量，對人力資源繼續積極地開發和投資2.2 現代人力資源管理是以「人」為中心開展工作，對人是一種「我能幫你做什麼」的「主動開發型」的管理模式。由於它是實現社會人力資源開發戰略的重要環節，因此呈現出主動開發的特點，對員工的招聘錄用、培訓晉升、薪酬福利、考核獎懲等工作都從開發人的潛能、激發人的活力出發、並通過協調沖突、實行員工激勵、進行員工職業生涯規劃等多種方式運作。即將人力資源開發貫穿於人力資源管理的全過程，這就使人力資源管理變成一種極具挑戰性的工作。也許就因為這一特點，使人事管理面貌為之一新。
2.3 現代人力資源管理是一種戰略型、策略型的管理，重視對人的能力、創造力和指揮潛力的開發和發揮、既要考慮如何應對企業的發展，滿足人力資源開發的需要，又直接參與企業的決策、配合和保障企業總體戰略目標的實現。
2.4 現代人力資源管理不僅涵蓋了傳統人事管理的基本內容，而且管理內容更加豐富了，工作范圍拓寬了，工作內容增加了，工作內涵加深了。它根據組織的發展，設計組織結構，進行工作分析，制定人力資源規劃，合理組織和使用勞動力，進行員工的教育和培訓，幫助員工實施個人職業生涯計劃，建立可許的績效評估體系與激勵機制，進行人力資源的會計核算等。
2.5 現代人力資源管理進入決策層、運作層，是具有戰略和決策意義的管理活動，它把人力資源管理與實現企業的戰略目標緊緊地聯系在一起，成為企業發展不可缺少的一個重要方面，關繫到企業戰略目標的實現，人力資源的重要性使人力資源管理的地位大大提高。被視為一種專業性的工作，現在人力資源部門大都被設置在管理的高層，以專家的身份提供專業性知識、技術和技能，協助企業高層管理者制定政策、戰略。
3 轉變觀念，建立現代人力資源管理理念
3.1 高度重視人力資源，樹立以人為本的思想 「以人為本」，就是以人為中心。即以人的全面發展為本企業各項活動的最終目標，把人看成是具有多方需要和發展能力，追求自我實現和全面發展的「復雜人」、「文化人」，要關心員工的需要，通過調動和激發人的工作積極性和創造性，以實現人的全面發展。在知識經濟時代，知識日益成為決定企業生存和發展的重要資源。人作為知識的主人，作為企業知識資源的駕馭者，人的主動性、積極性和創造性調動和發揮的程度如何，直接決定著企業的創新能力，最終決定著企業的生存和發展。
3.2 建立有效的激勵機制、激發員工的工作積極性 人力資源開發的總目標是提高人的工作績效。激勵作為管理的一項重要職能，就是為刺激他人或自身完成一個預期的行為過程而採取的行動。它是建立在滿足個人某種需求期望的基礎上，其結果是讓個人對工作產生滿足感和公平感，激勵從形式上講大致可以分為外在激勵和內在激勵。傳統人事管理採取的激勵方式，基本上以物質激勵為主，激勵手段單一，遠遠不能適應發展的需要。人有生理、安全、社交、自尊、自我實現五個層次的需求，應根據不同的需求，採取不同的激勵方式，使需求都能得到相應的滿足。人力資源管理的一項重要任務就是要建立一個有效的多維交叉的員工激勵機制，激發和調動員工的工作積極性。
3.3 加強職工培訓，大力開展成人教育 人的素質與能力不是自然形成的，而應有計劃地進行開發。人力資源開發的主要手段是教育和培訓。人力資源管理部門要把對員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理，當前特別要做好如下工作：第一，培訓要有全面的計劃和系統安排。人力資源管理部門必須對培訓的內容、方法、教師、教材、參加人員、經費和時間等有一個系統的規劃和安排：第二，要建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等緊密結合起來，以提高人們參與培訓的積極性。
3.4 加強的管理隊伍建設，提高人力資源管理水平 人力資源管理工作的職能從簡單提供人力到為人力設計安排合適的工作，從只管人到管理與人的關系，人與工作的關系，工作與工作的關系，工作難度今非昔比，對人力資源幹部隊伍提出了新的更高的要求。因此人力資源管理人員要努力做到以下幾點：一是要具有良好的政治覺悟和崇高的思想境界；二是具備全面的業務知識和管理能力；三是具有高尚的道德修養和踏實的工作作風。
Ⅲ 人力資源管理論文
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。
但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。
而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。
所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要「用人之長，避人這短」這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，並賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理</A>的責任。
在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為後勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的「科技以人為本」的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：
1．把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然後再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
2．把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
由於缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
3．創造新型的人力資源管理模式：
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。
4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會
在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果乾的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。
5．制定真正有效的激勵機制
激勵機製作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構築整個人力資源管理的大廈，並讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理</A>溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。
同時人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。 激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
6、熱愛、理解、關心員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之後，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。 理解是人天生就具有的一種慾望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。 人最大的願望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工願為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。
我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那麼人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。
我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。
以下是我對人力資源管理提出的幾點建議：
1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中
2、在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理</A>要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。
1） 目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求
2） 物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才
4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。
在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世後我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好准備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，採取積極行動，減少人才流失的損失。
建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，全球性企業越來越多的出現在我們的視野，企業在國際范圍內競爭日趨激烈. 但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在，「三分靠技術，七分靠管理」，面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關繫到企業的成敗。
後序話：
不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關人力資源管理方面的內容，讓我接觸有關企業人力資源管理方面的知識，例如：美的空調的案例。讓我接觸現今高校繼續就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。
令我收獲最深的是分析美的空調的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負責，我盡量讓每一位組員都參與其中，並不是為了應付。我也不喜歡這樣的做法。我採取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調的案例，然後將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的採取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。
接下來，就是我代表我們這組上去發言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最後得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會後來對我的肯定，我覺得這就是一種團體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。
而且在以後的日子裡，我不會因為人力資源</A>管理選修課結束，就結束有關方面的學習，我會一如既往的去學習有關方面的知識，繼續去對有關人力資源方面的案例進行分析，在此，我也希望在以後，如果我有相關方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。
因為如果將來有機會，我想繼續深造，而人力資源是我其中的一個選擇，所以我會在以後的日子裡，繼續把它學好，學精。也希望老師出給一些寶貴的意見。
Ⅳ 論文：結合工作實際,談談應如何正確理解人力資源管理的地位和作用
人力資源管理的地位和作用
現代人力資源管理就是一個獲取、整合、保持、激勵、控制、調整和開發企業人力資源的活動過程。通俗地說，現代企業人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任務。
1、人力資源管理在現代企業中的地位
企業管理是隨著社會經濟的發展，企業的不斷進步而不斷發展的。在世界性新技術革命迅速發展的今天，現代企業管理較傳統的企業管理，有了巨大發展，具有很多新特點，形成一系列新的發展趨勢。人們在研究企業管理發生、演變的歷史過程中，越來越清楚地認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。現代企業管理的重心已經由過去對物的管理轉移到對人的管理。這是現代企業管理發展的一個重要趨勢。
如何看待人在管理中的地位和作用，這是傳統管理理論與現代管理理論的一個重要區分標志。傳統管理理論重視對生產過程和組織控制的分析研究，強調對「物」的要素的管理，把勞動者當做機器的附屬物。而現代管理理論認為，人是社會中的人，管理的基本目的之一就是採用特定方法，充分發揮人的積極性，主動性和創造性。有效的管理者，既把人看做管理的對象和客體，又把人看做管理的主體和動力。現代管理的一個重要學派——行為科學學派認為，管理的首要問題是如何調動職工的積極性，激勵人的動機。動機可以支配人的行為，有時一個能力差的人的工作成績可能比能力強的更好；一個處境艱難的企業通過企業家和全體職工的努力，有可能在很短的時間內超過比自己先進的企業。這是因為動機激勵程度不同的結果。總之，企業要想在市場經濟條件下生存和發展，就要重視人的因素，特別是要重視加強企業人力資源開發與管理。
2、人力資源管理在現代企業中的作用
人力資源管理是現代企業管理的核心。這一重要地位地確立，取決於人力資源管理在現代企業中的如下重要作用：
（1）科學化的人力資源管理是推動企業發展的內在動力。列寧曾指出，全人類首要的生產力就是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素，這是因為人與物根本不同，人是有理智的社會的人，具有能動性和創造性。科學化的人力資源管理是以企業中的員工為對象的管理，它的中心任務就是有效地開發和利用企業各級員工的潛能。無論是組織員工的招聘、錄用、晉升、培訓和績效考評，還是確立完善員工的薪酬福利和社會保險制度，乃至不斷地調整勞動的分工與協作，改善工作環境和勞動條件，實現勞動組織的科學化，其目的都是為了有效地開發利用企業的人力資源，挖掘潛力，降低消耗，提高工效。總而言之，以人力資源開發為主導的現代企業人力資源管理，就是要通過有效地物質與精神鼓勵，不斷發掘員工的主觀能動性和聰明才智，為企業的發展提供永不枯竭的內在動力。
（2）現代化的人力資源管理能夠使企業贏得人才的制高點。隨著科學技術的迅速發展，市場需求的變化，企業間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。企業外部社會環境的深刻變化，促使企業竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先是佔領生產經營戰略的制高點。在激烈的市場競爭中，企業為了贏得經營戰略上的先機，至少要佔領五個制高點，即人才的制高點，資本的制高點，技術的制高點，產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或者說智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵。在現代市場經濟的發展中，跨國公司劇烈競爭的事實說明：企業之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭。哪個企業擁有大批高素質人才，占據了智力資本上的優勢，哪個企業就能開發、引進、採用最高端、最先進的技術，開發研製出具有高技術含量、高品質、高附加值的產品，並運用最新的經營戰略和戰術去佔領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。所謂高素質的人才包括三類：一是具有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握並具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業，創業精神的員工隊伍。現代化的人力資源管理，不僅為企業的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業搶奪人才的制高點，相繼佔領資本、技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立於不敗之地提供了必要的決策依據。
總之，企業外部環境和內部條件是一個相輔相成的有機整體。如果企業僅有良好的外部環境，而缺乏內部動力，在激烈的競爭中不會「克敵」，也不可能「制勝」，反之亦然。人力資源管理之所以成為現代企業管理的核心、中心和重心，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發展戰略的制高點。
Ⅳ 關於人力資源管理方面的論文該怎麼寫呢
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善,我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭,能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此,人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。 現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源,他們是企業所有資源中最寶貴的,因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中,許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。 但在傳統的人事管理當中,我們是以事為中心,要求人去適應事,始終強調個人服從組織需要,服從事業的需要,而很少考慮個人的專長、興趣及需要,而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。 而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素,為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件,為他們提供各種各樣的機會,使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理,就是要尊重人、關心人;以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時,他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性,或積極性多高,對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道,人的能力只有在工作中才能發揮出來。 所以我們在用人方面:一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要「用人之長,避人這短」這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異,目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用,小才小用,各盡所能,人盡其才。在人力資源管理中,差異原理指的是:具有能力層次的人,應安排在要求相應能力層次的職位上,並賦予該職位應有的權力和責任,使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。 人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。 人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時,各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。 在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上,被定位為後勤服務部門。到了90年代,隨著企業基礎管理模式的深刻變革,在管理中,人作為一項資源,而且是重要的戰略資源,人們所強調的「科技以人為本」的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下,以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。 所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點: 1.把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致: 企業在確定人力資源發展戰略時,首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標,然後再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分,對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。 2.把員工培訓作為解決人才需求不足的方法 由於缺乏知名度和吸引力,幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說,員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作,既要注重培訓的內容,又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要,制定多渠道、多形式的業內培訓,以提高員工業務技能和敬業精神。 3.創造新型的人力資源管理模式: 人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益;二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務,逐步演化為利潤中心。 4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會 在管理的過程中,福利,始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境,是每個人都夢寐以求的,也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候,一位總經理如果乾的不錯,企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候,企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會,比如鼓勵其下海,為他提供資金、技術及其他扶持,或是實行股份制,用股份的誘惑吸引員工,留住員工。 5.制定真正有效的激勵機制 激勵機製作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分,它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構築整個人力資源管理的大廈,並讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。 同時人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,而激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。 激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性,滿足其成就感,營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作,幫助企業成功地實現戰略目標。 6、熱愛、理解、關心員工 熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家,只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之後,才有可能與職工們產生內心的共鳴,事業才能發展。 理解是人天生就具有的一種慾望,人一旦得到理解,就會感到莫大的欣慰,更會不惜付出各種代價。 人最大的願望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工,便可以達到使員工願為自己赴湯蹈火,在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手,一是關心員工的家庭,一是關心員工本身。 我們要謹記:尊重和欣賞你的員工,可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言,如果你的真誠地贊美第一個員工,那麼人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。 我國人力資源非常豐富,這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富,但是我國的人力資源管理狀況,尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理,充分發揮人力資源的使用效益,從而實現人力資源的可持續性發展,已成為每一個企業所面臨的重要課題。 以下是我對人力資源管理提出的幾點建議: 1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念,將人力資源管理納入企業的發展戰略之中 2、在激烈競爭的現代企業中,企業如果沒有創新,就很難發展,即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此,企業通過不斷地自我否定、自我超越,不斷地揚棄來提高管理水平,提高人力資源的利用效率。 3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤,建立多種形式的系統化的激勵機制,重視精神激勵。 1) 目標設定方面不僅要體現企業目標的要求,還必須要滿足職工個人發展的需求 2) 物質鼓勵是基礎,但不是萬能的,精神鼓勵是根本,二者的完美結合才能使企業真正留住人才 4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。 在我國企業全面參與經濟全球化,溶入國際經濟體系的背景下,加之入世後我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰,我國跨國經營企業應及早做好准備,更新人力資源管理理念,提高管理層次,採取積極行動,減少人才流失的損失。 建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念,建立適合員工發展的內部環境,通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力,推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢,全球性企業越來越多的出現在我們的視野,企業在國際范圍內競爭日趨激烈. 但最終必然是人力資源能力的競爭,是人才數量和質量的競爭,也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在,「三分靠技術,七分靠管理」,面對二十一世紀激烈的競爭環境,我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。
Ⅵ 中小企業人力資源管理論文有哪些基本原理
（1）系統優化原理：指人力資源系統經過組織、協調、 運行、控制，使其整體動能獲得最優績效的理論
在這方面，表現的最為簡單的就是有關企業組織架構的設計，這便是人力資源部門為滿足系統優化而進行的戰略性人力資源調整。
（2）能級對應原理：不同能力的人，其在企業中的責、權、利應有差別，合適的人放到合適的位置上
這便是我們通常進行的職位分類所作的工作了，在職位分類完成之後，一個系統的人力資源部門還需要進行的是工作分析。期間，工作分析提供了（WHO）用誰做、（WHAT）做什麼、（WHEN）何時做、（WHERE）在什麼地方做、（HOW）怎麼做、（WHY ）為什麼要做、 （FOR WHOM ）為誰做的信息，從而形成職位描述等相關的文件。
（3）系統動力原理：通過一定的方式激發人的工作熱情，包括物質動力（物質的獎罰）、精神動力（成就感與挫折感、危機意識）
這個就是我們常講的績效考核機制，從X理論到Y理論到現代的人本管理理念，無不是為最大限度發揮人員潛能而發展的。
（4）反饋控制原理：人力資源管理中的各個環節是相互關聯的，形成一個反饋環，某一環節發生變化都會產生連鎖性反應
這個原理的利用便在於如何的建立企業內部的溝通機制，通常，我們都認為有關溝通的事宜應該由行政部門來進行，而作為人力資源管理系統，其實需要組織溝通的地方有很多：比如說組織進行內部員工滿意度調查，這便是一件上到企業最高領導、下到基層員工的一個全面的工作信息溝通過程，通過這個溝通過程，我們可以系統的做出包括公司宏觀發展戰略、經營管理理念、各項規章制度、組織管理和企業文化等方面的評價
Ⅶ 論文題目是企業人力資源管理的作用 字數4000 一定要有提綱
人力資源是存在於人身上的社會財富的創造力，亦是人類用於生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映。現在，美國的企業，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發展成全方位的人力資源管理。企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。從中美企業的比較看，兩者之間存在著以下五大差異。
一、美國企業比我國國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。美國企業對雇員的招聘僱傭和培訓、使用，更注重與企業發展戰略相結合。其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，要使所招聘的雇員，一定符合企業發展戰略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業的經營發展戰略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
我國國有企業現有人事管理，大多數還是延用計劃經濟體制那套人事管理模式。這種管理與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發揮，著重規章管理，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業人力資源管理仍還處於傳統的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大於法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美國的大型企業對招聘僱員的要求，並不僅限於職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂於助人以及是否對職業進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同企業的發展戰略結合起來了。這一舉措在我國大中型企業的招聘中還不多見。
二、美國企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養。人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業對雇員的培訓並不僅僅是象我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才乾的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。 1997 年在中國對中國雇員培訓方面投入 500 萬美元，項目有 「 中國雇員的管理計劃 」 和 「 領導效率強化發展 」 計劃，還派出 300 名雇員到海外受訓。美國福特汽車公司的人力資源培訓，其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度，要求他們以股東的心態對待工作。比如在職工培訓中，一項 「 發展創造力 」 課程就是針對全公司在 100 多個國家的 5 ． 5 萬名雇員為對象，以節省公司開支和增加收入為目的而提出的，結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。其 「 管理人員培訓 」 課程是針對有潛質的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學習至少 8 個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。
在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限於崗位培訓，常著眼於當前。這常見於企業引進先進設備和 IS09000 系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前國有企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系於主要領導人身上。
三、美國企業人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化。美國企業的人事管理部門具有溝通雇員與企業關系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業的雇員調查，傾聽雇員對企業和人事管理的意見，引導雇員了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環境。美國摩托羅拉公司創始人保羅兩兄弟就經常和人事部門的負責人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關心的問題，不斷滿足員工實現自我發展的成就感，使公司積聚了許多優秀人才和忠實於企業的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權人事部僱用那種服務意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進企業文化的形成和發展。企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對於企業的經營行為起著至關重要的作用。
我國國有企業的人事管理部門是不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。事實上，我國國有企業人事部門未把企業文化納人人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留四、美國企業比我國企業更注重不斷地完善符合企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處於下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰。例如，美國國際商用機器公司 (1BM) 是一個擁有 34 萬員工， 520 億美元的巨型企業。該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創造性。公司根據各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務價值分為五個系列，各系列都規定了工資的最高額和最低額。每個系列的工作按其困難和復雜程度依次遞增，其職務價值也愈高。低級系列的最高額並不是第二系列的是最低額，相當於第二系列中等偏上，而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那麼他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限於最高額。對於不滿足本職工作的職工，當他們的工資水平超過第二系列的最低額時，就會提出 「 請給我做再難一點的工作 」 ，向第二系列工作挑戰。各部門的管理者也會向他建議，從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標大體分十到二十個項目進行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務等部門的評價，則設法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內的報刊雜志上刊登的關於 IBM 的報導收集整理，把有利的報導與不利的報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
在職工工資類別等級上，我國國有企業與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業有效益，職工於好乾壞都能升資；對職工的業績考評，則更是情高於法，激勵作用盪然無存。
五、美國企業人事部門工作人員比我國企業人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也就上升為戰略部門。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長與發展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質。據美國口香糖公司國際人事部門負責人 Warren Barshas 比先生指出，當前美國大中型企業專業人事管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：
1) 具有善於交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。
2) 具有較高的語吉表達能力。
3) 具有協調解決問題的能力 ( 即協調雇員關系 ) 。
4) 能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況。
5) 具有法規方面的知識 ( 如勞工法僱傭標准法及相關法規 ) 。
6) 管理領導的能力 ( 即能引導和培訓各層管理者建設性地做好管理工作 ) 。
7) 對公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，並參與職能部門的目標制訂工作。
Ⅷ 關於人力資源管理的論文
一個組織或企業要維持生存和發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源管理。 因此，為了適應組織環境的變化和技術的不斷更新，保證組織目標的實現，就必須加強人力資源管理，這對正在走向市場的中國企業尤其重要，否則必然是一方面不合要求的人員大量過剩。另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺，企業的競爭能力和效益就會難以提高，以致在激烈的競爭中遭到失敗。招聘對人力資源管理有著重要的意義：
一、招聘規劃是人力資源規劃的主要內容人力資源規劃——企業在一定時期內的人力資源供給和需求預測，是人力資源管理中的重要組成部分，其中招聘規劃是人力資源規劃的主要內容，因此，招聘工作的成敗直接決定人力資源規劃的成敗。
二、招聘是否科學直接體現企業的公平、公正招聘——意味著相應職位的人才空缺，對於企業內部員工、外部潛在的應聘者而言，都是一個"機會".如果招聘工作沒有做到"科學"地選拔人才，那麼這種"機會"均等就不可能實現，不論對內部員工還是外部的潛在應聘者都是不公平，不公正的。這可以在一定程度上反映企業的核心價值觀。
三、招聘的成敗直接影響培訓與開發、績效管理工作能達到的高度培訓與開發、績效管理是招聘工作在人力資源管理過程中的延續；俗話說，"巧婦難為無米之炊"，如果招聘過程中沒有把好人才選拔這個關口，那麼培訓工作的成效肯定會大打折扣，績效管理不論採取何種先進的工具，也難以達到其最根本的目標——績效的提高。
四、招聘直接影響企業的用工成本與用工風險大部分的勞資糾紛都是發生在解僱與裁員過程中，而解僱與裁員的原因有相當一部分是由於選拔了不恰當的人選——人崗不匹配或人企不匹配，因此，預防勞資糾紛的真正源頭應該是在招聘中。此外，解僱與裁員意味著新員工的再次招聘，又增加了人力資源的獲取成本。因此，招聘對企業的用工成本和用工風險有著直接甚至是根本性的影響。
五、招聘影響企業文化的整合企業的靈魂在於企業文化，而企業文化的整合關鍵在於企業員工的"同質性"，而這個"同質性"關鍵在於招聘時的把關——人企匹配。企業員工的"同質性"不是加減的關系，而是乘除關系，與"酒與污水定律"是一致的：一杯酒水倒入一缸污水中，還是一缸污水；一杯污水倒入一缸酒水中，最後還是一缸污水。因此，招聘工作對企業文化的影響是源頭性的。
總之，招聘工作對整個人力資源管理工作的影響都是舉足輕重的。