❶ 怎樣做好企業人力資源管理工作
隨著大小型企事業單位對人才的需求的不斷增多，經濟師的作用更加突出，有了經濟師對企事業單位管理狀況的把控，便能讓企事業單位在發展過程中少走彎路，更早、更好地發現並解決現實問題，幫助企事業單位實現良性發展。
3.1轉變觀念，提高人員素質。知識時代的今天，科學技術代表著財富，企事業單位中的經濟師人力資源管理的綜合素質更是直接關系著本行業的未來發展，所以提高人員的素質十分重要。鑒於一些企事業單位沒有對經濟師引起足夠的重視，或者直接由企事業單位經理或者負責人擔任經濟師的工作這一現實弊端所帶來的負面影響，企事業單位必須重新認識經濟師人力資源管理的重要性，轉變固有思想觀念，最大化地發揮經濟師人力資源的主體作用，促使其為企事業單位做出更多的貢獻。這是責任，也是對經濟師人力資源管理所提出的高要求。經濟師人力資源管理要意識到企事業單位之間的競爭力，積極參與規劃，在提升自身素質的同時，調動員工的積極性，從而實現員工與企事業單位發展共同進步的目標。為了調動員工的工作積極性，提升競爭意識，經濟師人力資源管理可採取交流座談會的形式給予老員工與新員工進行互動的機會。另外，經濟師人力資源管理還可以對員工進行培訓，讓他們對企事業單位文化、發展戰略、發展現狀等有一個基本的了解，並進一步涵蓋職場的禮儀、產品的知識等方面，促使員工更加清楚地認識本行業的現狀、優勢與未來規劃，強化他們的主人翁意識，促使他們更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2內部改革，優化管理水平。企事業單位內部進行優化改革是解決目前本行業內部的機制存在問題的關鍵所在，如果仍然沒有引起重視，那麼必將造成更加嚴重的人才浪費和效益降低。這就離不開經濟師人力資源管理的存在及具體落實。第一，優化企事業單位文化。企事業單位文化是企事業單位的財富，是本行業在長時間的奮斗中積攢的經驗精華，也是本行業內部員工共同認可並遵守的核心理念。作為企事業單位文化的傳播者，管理者要不斷吸收先進的管理技術，無論是理論方面還是實踐方面都要對企事業單位文化的價值觀進行展現，樹立並強化人人為我、我為人人的管理理念，同時對員工的追求保持一致，從而更好地激發員工的積極性和創造性。第二，優化管理水平。經濟師人力資源管理工作中的重點內容是怎樣提高人才水平，這對企事業單位競爭力的高低有著直接影響。所以，經濟師人力資源管理具有較高的管理水平，企事業單位才能更好地培養、吸引與留住更多的優秀人才。經濟師人力資源管理必須具備先進的管理思想，並以此指導企事業單位日常管理工作的方針與原則，以更好地提高管理成效。同時，經濟師人力資源管理還應不斷地進行學習、常態化的交流及項目研究，使自己擁有更好的管理技術及先進管理理論，提升管理水平。另外，還要積極為本行業引入經驗豐富、管理能力強的經濟師，進一步優化人才結構，從整體上提升管理實力。
3.3加強規化，完善管理機制。事實證明，制定完善的企事業單位人力資源管理體系至關重要。只有這樣，才能更好地對本行業當下的經濟狀況、發展目標有一個更加清晰的認識，創新管理方式，實現人力資源管理水平的提升，促進企事業單位的可持續發展。第一，健全人力資源管理體系。建立系統的人力資源管理體系可以最大限度地實現人才培養與發展規劃。比如，制定戰略發展計劃，明確企事業單位未來的發展目標與發展前景;制定合理的傭金制度，科學依據員工的貢獻給予其相應的回報。有了強大的體系作支撐，行業才會獲得更加穩固的發展。第二，健全管理培訓機制。管理培訓機制的建立健全是提高員工綜合素質的有效途徑。對於企事業單位而言，必須採用先進的管理方式和現代化的培訓技術，而這也對經濟師人力資源管理有了更加嚴格的要求。具體來看，主要應做好以下幾方面。根據企事業單位需求確立人才標准、制訂培訓計劃;建立完整的制度對培訓人員和管理人員形成一定的約束，以達到更加理想的培訓目的;合理安排培訓時間、培訓內容、培訓方法;設立獎懲制度以及考核制度，選拔優秀經濟師的人才;分析企事業單位目前的現狀及其經濟發展趨勢，制定階段性戰略規劃等。綜合這些方面的完善，促進經濟師人力資源管理結構、管理水平的提升。
❷ 如何完善人力資源管理體系
人力資源管理體系包含招聘、培訓、 薪酬 、考核、 人力資源配置 、勞動關系管理、 企業文化建設等六大模塊內容，完善人力資源管理體系可以從以下幾個方面入手，如有幫助，請採納，謝謝
一、建立與企業相符的制度
制度是完善人力資源管理體系的首要因素，所以完善人力資源管理與制度相符合是非常重要的。因此，企業需要改變傳統的管理制度，合理完善招聘、培訓、 薪酬 、考核、 人力資源配置 、勞動關系管理、 企業文化建設等。不斷把握好「評聘分開、競爭上崗」，實現以人為本的核心管理體系。
二、管理觀念的轉變
隨著企業的發展，人才競爭激烈的特點越來越明顯。所以，在人才管理上，應該要放開限制機制，正確看待人力資源管理，轉變管理觀念，推動企業資源管理的系統化、專業化，開現代化管理模式，增強人力資源管理管控。
三、建立科學、客觀、合理的員工績效考評
完善人力資源管理體系，先必須從人才培養起著手。明白招聘、培訓方式並不是一成不變的，而是需要加快企業生產產品和服務，這樣人才培養的速度和質量才會跟著企業成長的速度，英雄必須倍出，成長速度不斷超越環境的變化，才談得上生存。
❸ 怎樣建立以人為本的人力資源管理體系
（一）以人為本實施培訓
員工培訓是保持組織擁有持久競爭力的重要途徑。人本管理要求企業改變傳統的注重企業自身發展而進行培訓的觀念，將員工個人目標和企業目標結合起來實施員工培訓。
1.培訓需求分析
人本管理對於培訓的需求分析較傳統管理更好地體現員工的利益和要求。企業把員工的利益和發展列為重點，制定出企業的戰略目標和員工的職業發展計劃。在培訓需求調查中更多關注員工的意願和心理訴求。根據馬斯洛需求層次理論，可將員工個體的培訓心理需求劃分為：(1)安全的需求；(2)成長的需求；(3)自我實現或者成就的需要。企業首先要劃分員工屬於哪個心理需求階段，並針對不同階段的員工開展相應的培訓。
2.培訓內容創新
人本管理要求企業在培訓內容時要根據時代發展的要求，及時更新培訓內容；根據員工的職業發展以及員工全面發展的需要，增強培訓內容的實用性以及前瞻性。首先要保證培訓內容適應時代的變化、不同個體的要求、不同職業生涯發展的階段。其次企業要針對組織和個人的發展現狀及可能出現的問題，進行有針對性、預見性、超前性的教育培訓，為企業未來發展儲備必須的人力資源，同時也為增強員工的市場競爭力奠定基礎。最後，要加強員工思維、觀念及心理培訓，培養創新型、抗壓型、自主型人才。
3.培訓方法適當
每位受訓者在職務特徵、技術及心理成熟度、文化水平、工作可離度等方面或多或少存在差異。企業應該充分考慮個體差異，構建「以員工為核心的差異化培訓體系」，從不同崗位的素質勝任力標准出發，結合員工的差異性能力，確定各員工的培訓需求，選擇最適宜的培訓方法，因材施教。出於培訓成本考慮，將同類型或類似需求的員工集中培訓。培訓完成回任後實施評估，達不到素質要求或未滿足員工需求的，安排進行再培訓。這樣形成一個同時滿足企業需求和員工需求的有差異性的、持續的、回環的培訓體系。
（二）以人為本制定薪酬策略
1.關注員工需求
員工被視為企業最重要的資源，企業針對不同類型的人力資源所具有的工作特徵和需求特徵，在薪酬給予模式上要有不同側重。同時制定薪酬策略時要注重員工的個性化需求，分別設計符合其特點、滿足其價值目標的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是種很好的選擇，企業可以在其薪酬預算范圍內，針對員工的不同需求偏好而設計出供員工自己選擇的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被眾多企業採用，作為節省企業成本、提高員工滿意度的措施之一。
2.加強薪酬溝通
企業要讓員工理解和認同薪酬策略，而不只是讓他們被動的接受。企業可以通過問卷調查、個體言談等方法搜集員工對於薪酬策略的看法，採用合適的媒介向員工呈現企業薪酬策略的優缺點及實施依據，舉行正式會議向員工進行公開解釋，最後公布薪酬辦法時舉行員工聽證。這些溝通確立了員工作為企業活動主體的地位，加強員工決策參與感，減少員工的顧慮、畏懼和抵觸情緒，同時減少企業薪酬戰略實施過程中阻礙。
（三）以人為本進行職業生涯規劃
1. 做好過程管理
企業應幫助員工進行較准確的自我評價，對員工所處的相關環境進行深層次的分析，向員工提供個人無法完成的評鑒測試和各種職業信息。接著企業要向員工介紹科學的決策程序來協助員工確定個人職業生涯目標。最後企業針對不同職業目標的員工採取不同的激勵措施，並有意識地回顧員工的工作表現，檢驗員工的職業定位和職業傾向是否合適，企業從全局以及局外人的角度來觀察員工的最終目標與分階段目標的偏差，為員工提供建議。
2. 實施分階段規劃
員工的工作年齡一般從20多歲起持續到退休，其間職業生涯規劃可分為三個階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業採取對員工的有效評估、培訓以及職業生涯規劃與管理等措施，幫助員工適應工作。中期一般為30～50歲，此階段員工貢獻最多，但中年危機易發，企業需要靈活運用管理策略，通過工作輪換、工作豐富化等途徑減輕員工職業高原現象帶來的痛苦，建立並落實內部晉升通道，幫助員工處理好自我發展、職業工作與家庭生活之間的關系。後期一般指50歲至退休這段時期，員工的個人進取心、競爭力和職業能力會明顯下降。企業應該從「思想工作到位」、「退休計劃安排到位」、「做好退休之際的職業工作銜接」等方面出發，發揮員工的潛能和余熱，並幫助員工順利度過這段時間。
（四）建立人本管理下的和諧勞資關系
人本管理在最大程度上結合了員工個人目標和企業目標，這一管理模式有助於實現勞資兩利的「雙贏」格局，是和諧勞資關系的基礎。
1.構建勞資雙方良性心理契約
根據斯奈爾教授的人才區分標准，企業應該對員工進行分類，有針對性地採取不同的組織期望和承諾。企業建立能夠充分發揮每個員工不同價值的制度和機制，在這種氛圍下，勞資雙方就不符合雙方期望的方面進行敞開心扉的交流與溝通。這套健全的反饋機制能保證及時、公開的溝通，充分尊重員工的意見，緩和勞資矛盾。
2.通過工會維護員工合法權益
在實現企業與員工平等共贏之前，員工仍然處於弱勢地位，工會作為集體性組織能為員工爭取利益。人力資源管理基礎工作做好，管理層面對工會時才能理直氣壯地解釋。同時人力資源部門要積極支持工會工作，把工會工作推向正規化、法制化軌道。
3.加強員工參與
人力資源管理的新角色要求人力資源部門與員工建立合作夥伴關系，讓員工參與到管理中，使員工以「主人翁」姿態為組織貢獻才智，這是勞資關系和諧的最高境界。員工參與是建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標的勞資關系模式。人力資源管理者主動接受工會或員工的意見，並由員工或其代表與人力資源部門在某一共同利益領域內，共同決定策略和制度。員工參與是社會進步的需要，有利於做出更賦有執行力的決策，有助於滿足員工責任、成長、自尊及自我實現的需要。
❹ 人力資源從哪些方面管理如何管理
可以從兩個方面來理解人力資源管理,即:
1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理,就是根據人力和物力及其變化,對人力進行恰當的培訓、組織和協調,使二者經常保持最佳比例和有機的結合,使人和物都充分發揮出最佳效應。
2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指採用現代化的科學方法,對人的思想、心理和行為進行有效的管理(包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理),充分發揮人的主觀能動性,以達到組織目標。
❺ 人力資源應該如何利用
如何做好企業人力資源管理工作
現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
❻ 現代人力資源管理主要包括哪些內容
現代人力資源管理主要包含以下幾個方面：
1、制定人力資源戰略規劃
人力資源戰略主要以市場為導向，應變千變萬化的市場環境，確保達到自己的經營目標，根據企業自身的人力資源狀況，對企業未來的人力資源需求和供給做出預測，制定出切實際的人力資源規劃，確保一切企業需要的人力資源。一個好的企業有了良好的人力資源戰略規劃，將會幫助企業減少很多不必要的損失和降低人力資源方面帶來的經營風險。
2、組織設計和職務分析
目前在這一塊，國內國外管理又提升到一種新的高度，原本是每個企業必須做的事情，慢慢衍伸為咨詢公司咨詢的重要服務部分。其實就通過企業自身的情況，根據運營過程中需要的流程中的崗位，來形成以個有組織的團隊。那麼根據這個團隊的目標進行責任和任務、許可權和利益的劃分。職務分析又稱工作分析，有何工作分析那麼一個企業就可以自己的實際經營需要定編、訂崗、最後定人，那麼加以管理和監督使其完成目標。
3、員工的培訓
員工培訓成為現代企業的工作重點，也是人力資源主抓的工作之一。首先員工培訓分為內部培訓和外部培訓，內部：新員工的應知應會培訓（技能）、企業文化培訓、安全生產培訓、規章制度培訓等；外部培訓：對技術性專業較高的培訓根據企業實際需要引進企業，達到其培訓提升管理和技能來提高產能等利潤、市場等。
4、員工的招聘、篩選和錄用
看似簡單的招聘篩選和錄用工作，卻是公司最重點的工作之一。首先企業只需要給企業帶來效益的員工，如何達到企業用人的標准時根據目標來定，那麼通過企業的目標願景來吸引和招聘合適人才，再根據崗位需求來篩選合適各崗位的人才。
5、績效考核
績效考核是任何企業都必須做的一項工作之一，通過對企業目標戰略的分解，將指標一一分配到崗位上，通過考評他對工作的完成情況根據標准進行評分，來發現存在的問題，分別給員工解決問題。
6、員工的激勵
員工激勵是人力資源管理的一個重要工作，通過各種激勵方式，可以維持高昂的工作熱情，使其成績也就越突出。
7、員工的薪酬與福利
福利是薪酬的一部分，如何將福利運用的正好伱補薪酬所辦不到的效果值得探討。
8、勞動保護及勞動保險（社保）
維護員工的權益，在國外人力資源這已工作就類同工會為工人爭取自己的剩餘價值和權益一樣。
9、人力資源核算與分析
人力資源部應該和財務部門合作，把人力資源與人工產出效益進行核算，提供分析為經營和決策服務。
10、員工檔案
員工檔案是為員工記錄在公司成長的過程，通過檔案的管理和檔案的建立可以傳承員工的行為功績等。
❼ 新經濟時代下如何做好人力資源管理
「天涯若比鄰」，在IT技術尤其是互聯網技術發展的支持下，已經不再是曾經的心心相連，而是普遍擴展到了日常領域，如人際溝通、消費娛樂與遠程貿易。這就是新經濟時代，我們當下所處的時代。在新經濟時代，企業管理已經不能再拿往常看法視之。在這里，知識爆炸性增長，信息以量級速度傳遞和共享，網路消費和娛樂備受青睞，網路輿論威力巨大，人們眼光更為挑剔，需求豐富化，價值觀多元化。在這里，企業要想建立或保持競爭優勢，需要以更加開放的理念，打開快速響應的通道，時刻以客戶體驗為中心，創造性的建立企業經營模式和高效率的組織架構，採用最先進的IT技術和虛擬化手段，用專業化、關懷化的服務去贏得客戶，推崇價值創新和終身學習，實行階段性的差異化戰略。作為新經濟時代下最具代表意義的互聯網企業，是這個時代背景下最具活力和管理參考價值的企業。探討新經濟時代下的人力資源管理策略，以「互聯網企業的人力資源管理策略」為路徑，應該算是一個妥當的引申吧。談到互聯網企業，當然首先要說說目前互聯網企業的幾大類型。筆者認為，目前互聯網企業可總體概括為八大類型：一是門戶網站類，如新浪、搜狐、網易等，二是搜索引擎類，如網路、谷歌等，三是網路游戲類，如盛大、九城、征途等，四是即時通訊類，如騰訊、MSN等，五是電子商務類，如易趣、阿里巴巴、淘寶、當當等，六是網路招聘類，如前程無憂、智聯等，七是旅遊酒店類，如攜程、E龍等，八是網路社交類，如世紀佳緣、FACEBOOK等。當然，實際上，現在的互聯網企業五花八門，不一而足，而且業務單元交叉，相互涉足。不過，就影響力而言，大概可歸總為以上八大類，一些細小的分類，則可歸於八大類之下。不同類型的互聯網企業，企業管理的側重點有所不同，但整體來說，面對的行業特徵與管理挑戰是一樣的，人力資源管理實踐也大致相同。下面，筆者就互聯網企業的人力資源管理策略作具體闡述：一、互聯網企業的人力資源管理，首先應把握好行業特徵和企業戰略，了解好互聯網從業人員的個性特徵與訴求，從中掌握好基礎與關鍵點，然後做出有效的人力資源規劃。（一）人力資源管理只有把握互聯網行業特徵，才能有的放矢、重點突出。互聯網企業行業特徵大概有以下三個方面:1、行業發展快速多變，競爭激烈。互聯網行業是一個新興行業，行業技術發展迅速，商業模式極富創新。為此帶給互聯網企業的戰略挑戰非常之大，互聯網企業只有不斷的發展創新，在諸如商業模式、業務模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不斷追求卓越，追求效率，做到既前瞻又務實，才能引領產業發展，形成強大的競爭力。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是企業組織架構頻繁變更，部門整合加劇，而員工的招聘、培訓、調配、勞動關系等工作因此變得更為重要和緊迫。2、涉及產業多元交叉，融合發展。緣於互聯網的虛擬特性，目前的互聯網企業，除非是初期發展階段，很難說會有單獨業務模式，最終的走向都是多元融合，以形成整體優勢。如阿里巴巴，涵蓋B2B貿易、B2C貿易、網路支付和搜索引擎等領域，騰訊，涵蓋即時通訊、網路游戲、門戶新聞、網路視頻、網路交友、輸入法等領域，盛大，涵蓋網路游戲、網路文學、網路在線等領域。真正具備領導地位的互聯網企業，都不會是單一業務模式。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是人力資源管理者必須對多產業特徵和屬性廣泛涉獵並有所把握，這樣才能做好組織架構設計、人力資源規劃、職崗分析和流程規范，對崗位任職資格和勝任素質有更清晰的認識和把握。3、追求客戶量級規模，關注體驗。互聯網具有虛擬性，正因如此，互聯網企業耗費的是信息資源與創造力，而不是物質資源。不同於傳統行業，互聯網產品具有非物質性，如無限復制性、無限共享性和無限使用性，因此它追求的是用戶量級，只有用戶數量規模越大，它的邊際成本才越低，利潤才越大。而要追求用戶量級，尊崇客戶價值，關注客戶體驗，牽住客戶的心，就是其中的關鍵。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是由於企業對消費者數量增長和體驗的密切關注，市場和客服在管理中尤為重要，因此，人力資源管理上必須將市場及客服人員供求及客戶意識和領導力的提升作為戰略重點，並在此方面投入大量的資源。（二）企業戰略，大如商業模式、贏利模式及行業標桿建立等，小如年度發展規劃和項目規劃方案，都是人力資源管理戰略規劃的前提基礎。1、互聯網的行業特徵，很大程度上決定了其商業模式的多樣性及創新性，而企業採用何種商業模式，又對人力資源管理有不同的要求。如淘寶的C2C平台模式，其重點在於平台構建，不在於自建物流，而當當網的B2C模式，不僅要做好平台構建，而且對采購和物流方面有很高要求。不同的商業模式在組織架構和人力資源管理上的發展戰略當然不同。人力資源管理者只有深刻理解企業商業模式，才可能建立起真正有效的人力資源規劃。2、互聯網作為新興行業，贏利模式不斷創新。好的贏利模式的創新與選擇，是企業最大的發展戰略。諸如基礎服務免費、第三方付費、增值服務收費等方式，對企業品牌管理、平台研發和廣告營銷提出了特別的要求，因此，對人力資源管理提出了更高的要求，對人力資源管理提出了人員需求和相關人力資源管理內容（如培訓、考核及薪酬等）上的挑戰。3、互聯網企業經過幾十年的迅猛發展，已經在不同領域形成了市場及管理領導型企業。而近代商業發展經過幾百年的發展，已經形成了全球范圍的企業典範。為此，企業在發展戰略上，建立行業標桿，樹立學習的榜樣，是企業迅猛發展最好的方法。同樣，如何選取標桿，對人力資源管理而言是一種非常大的挑戰，畢竟要依據行業、文化、發展階段等因素綜合考量，標桿選擇錯誤，對企業的影響巨大，而選擇正確，則無疑是一種巨大的助力。4、企業的發展戰略，不僅限於商業模式、贏利模式和標桿學習，在具體的市場、管理、人才戰略等方面的規劃同樣重要。人力資源管理者只有在知悉企業發展戰略的基礎上才能有效規劃人力資源發展戰略。而其中的挑戰，不僅在於企業高層的人力資源管理意識，也在於人力資源管理者積極的作為和有效的行動，從而產生影響力和促進力，當然還有部門間的有效溝通與協調。（三）把握好互聯網從業人員的個性特徵與訴求，決定著互聯網企業員工的選、育、用、留等人力資源管理策略的有效性，將為企業的人力資源供求平衡產生極大作用。1、自我意識非常強烈，普遍關注自我。這是同現代80後、90後員工價值觀的發展趨勢是一致的。緣於員工自我意識的強烈，在人力資源管理策略上更需要注意對員工溝通、服務的提供，讓員工充分參與到企業管理中。只有這樣，才能滿足員工被關懷的感覺，才能讓員工感到受重視和能力被充分發揮，達到員工通常的心理預期。2、就業觀念變化大，職業流動性大。互聯網從業人員的學歷普遍較高、年齡普遍較輕，自我意識比較強，行事不太受束縛，這導致他們的就業觀念通常變化較大，職業流動性也大，企業忠誠度較之其他行業更低。因此，對人力資源管理而言，如何做好員工的職業生涯設計，打造良好的晉升制度與薪酬激勵體系，能否提供菜單式福利和彈性工作時間，決定了能否有效留存員工和激勵其干勁。3、富有激情，但情緒變化大。由於互聯網從業人員普遍年輕，對前途充滿著希望與夢想，所以讓夢想與現實產生落差，自信心受到打擊時，情緒變化通常很大。因此，人力資源管理上，需要充分關注員工的工作生活各個方面，加強企業與員工的溝通和員工之間的相互溝通，同時從培訓和文化上下功夫，提高員工的心理素質和抗壓能力。只有這樣，才能保證員工的情緒穩定性，保證工作不受情緒的影響。二、互聯網企業在人力資源管理戰略上，以人力資源規劃為基本點和支撐點，以人員招聘、員工培訓、績效考核等模塊為重點，讓薪酬福利、勞動關系管理、企業文化等模塊與之相配套。同時，應該遵循一些基本原則，以保證戰略執行的無偏差。（一）人力資源管理戰略的要點：1、以人力資源規劃模塊為基本點和支撐點。人力資源規劃是人力資源管理其他模塊工作的基礎，只有做好這一工作，其他模塊的工作才能變得有效。2、以員工招聘、培訓、績效考核管理等模塊為重點。員工招聘和培訓，是人力資源供給的內容，員工績效考核管理是人力資源激勵的內容，三者均是人力資源管理中作用最為直接、作用最為日常的工作，資源投入也最為廣大。因此，應無可爭議地成為管理重點。3、讓薪酬福利、勞動關系、企業文化等模塊密切配套。這三者都是人力資源激勵的內容，之所以說這三者不是重點，僅僅是因為相對來說其所需投入的資源和工作周期不同於其他模塊。但要讓人力資源規劃、招聘、培訓與績效考核等模塊發生更大的作用，這三者必須建立配套機制。（二）人力資源管理戰略的基本原則：1、定位明確化。人力資源管理，首先要明確自身的定義，將自身的角色界定清楚。一般來說，人力資源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力資源管理，首先是建立一個管理的平台，包括組織平台、制度平台與信息平台，讓公司所有涉及人力資源的內容在一個統一的平台上連通，所有工作通過人力資源平台得以更好完成。2）服務的角色。人力資源管理，是企業中的職能管理，服務於公司的戰略營銷，免不了具體戰術執行。因此，人力資源管理必須做好基本服務，讓戰略營銷方面得到人力資源方面的有力支持。3）顧問的角色。人力資源管理，是一個技術性非常強的職能。相較於戰略營銷與其他職能管理部門，人力資源管理者應該成為一名指導其做好轄內人力資源管理的顧問角色，幫助其解決人力資源管理方面的問題。2、民主集中化。1）民主化。所謂民主化，就是集思廣益，俗話說「三個臭皮匠，頂個諸葛亮。」只有在人力資源管理中充分實行民主化，就會讓人力資源管理決策有更多維的視角，不同的人從不同的角度提出看法與建議，可以讓事物更加客觀的呈現出來，有助於決策的科學化。2）集中制。光有民主，是遠遠不夠的。因為民主可能導致意見不統一，無法形成合意和共識，因此，必須在民主之後進行必要的集中，讓民主的力量發揮出來。3、管理信息化。現代信息技術的發展，讓管理變得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，減少信息溝通的阻礙與誤會，從而讓管理更為有效。人力資源管理是一個非常需要信息溝通的職能，其信息溝通的有效性非常重要，甚至起到至關重要的作用。4、流程標准化。所有人力資源管理內容，均應形成制度流程，並一律標准化操作。這樣做的目的，是做好系統統一，使得各項工作能夠有效兼容共享，同時避免人為失誤。三、人力資源規劃，無疑是人力資源管理中最重要的環節。互聯網企業的人力資源規劃，應做到前瞻化、系統化和標准化，應著眼於有效構建和完善企業的組織架構，明確劃分部門職能，再進行全面、深入的崗位和人員分析，建立起完善的職崗體系和人崗匹配，然後在此基礎上分析人力資源供需的內外部影響，有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系。（一）如何構建和完善企業的組織架構，明確部門職能，進行崗位和人員分析，以建立完善的職崗體系和人崗匹配？1、如何構建和完善企業的組織架構？首先是搭建一個好的組織框架，使之適應企業的發展，快速高效，同時具有可持續性。其次是持續改進，不斷完善，使得架構組合逾加嚴密和默契，改善不足，實現制衡。再次是通過組織架構和部門職能的明確，打破部門壁壘，實現企業部門間的無邊界，搭建人盡其才、才盡其用、用能有效、效可融人的激勵平台。企業組織架構是是人力資源管理最基礎、最重要的支撐平台。雖然企業的組織架構，基本上是由企業老總規劃設計，但人力資源管理者應提供專業的意見以供參考。在組織架構定型後，著力於如何將組織架構平台的效率進行提高，使得企業資金流、信息流、物流、工作流更為高效，使得企業內民主與監督做得更為出色，從而為人力資源管理提供更好的平台環境和體制支撐。一般來說，企業組織架構可大致分為三大類型：一是傳統型，如直線式、矩陣式等，二是效率型，如扁平式、項目式等，二是制衡型，包括分權式、審計式。對人力資源管理而言，互聯網企業在組織架構上的平台建設更易構建。由於其所屬行業的研發-市場—客服—物流的駝峰型結構，所以將上述三大類型的組織架構加以融合，形成現代企業最佳組織架構，將是最為可行、最為有效的組織架構。下面具體說明：1）先構建起傳統的直線式組織架構，以之作為整體組織架構的基石。傳統的直線式組織架構，它有著管理直接、便於控制的優點。因此，互聯網企業也不例外，仍應將之作為基礎架構，再在此基礎上配合相應架構形式，這樣形成一個綜合的豐富化的制衡架構。現實中，直線式組織架構是當下絕大多數企業所應用的基礎架構，由於它的優越性，從古至今長盛不衰。2）在基礎架構的基礎上，加強其本身的扁平化，形成扁平式結構。所謂扁平化，即對組織管理層級加以簡化，讓管理層級盡量壓縮，適當增加每一層級的控制幅度。扁平式結構的目的在於提高溝通和執行效率，避免大企業病與官僚主義，以期快速、靈活地應對市場變化。扁平式結構的關鍵在於提高管理者的團隊領導力和管控能力，有效減少管理層級，同時平衡好管理與專業之間的關系。隨著社會的發展，企業管理水平越來越高，管理理念也越來越先進。扁平化是管理交流中最常提及的一個詞彙，是目前企業增效的有效手段。目前中國政府進行的大部制改革，就是治國版的扁平化舉措。3）在基礎架構基礎上，標准化矩陣式結構。所謂矩陣式，除了直線管理式外，加入了職能管理式，形成矩陣結構。矩陣結構，既保持了直線式的簡化，又加入了職能式的專業，實現了有效的融合。矩陣式結構的目的在於既保持了管理的高效率，又增強了職能的專業度，矩陣式結構的關鍵在於矩陣的縱橫架構平衡與交叉考核的權重設計，當然還有先進的IT系統。當前許多企業，如海爾，既成立了各事業部，同時又成立管理本部，這就是典型的矩陣式結構。4）在基礎架構的基礎上，常態化項目式結構。所謂項目式，就是在日常工作中，針對一些項目工作或專案，從各部門抽調相應的專業人員，成立專門的項目小組或專案小組，以完成相應的任務。項目式結構的目的在於高質量的完成專業的、集中的、臨時的工作任務，一般運用於短期的、非常規的、專業性較強的工作中，其通常還能融洽化跨部門工作，使之常態化，常能有效打破企業部門間壁壘，形成無邊界溝通與管理。項目式結構的關鍵在於將企業管理中的工作加以分解，使之能經常性提供項目機會，同時注重挑選有領導能力的項目負責人或為其配備有協調能力的好幫手。現實中，華為企業的鐵三角攻堅小組，就是典型的項目式管理，其有效整合了銷售、技術與後勤，實現了項目攻堅的完善組合，同時促進了三者間的團隊意識與和諧關系。5）在基礎架構的基礎上，有效平衡部門權能，使之形成制衡式結構。現實管理中，許多企業里的各個部門權能不一，有部門權重的，可以呼風喚雨；部門權輕的，被視如草芥。其中很關鍵的一個原因就是組織架構時沒有實現很好的制衡。部門間不能實行很好的制衡，通常會造成部門間的壁壘和資源配置的極大浪費與制約。因此，如何制衡部門權能，使之相互制約，有所約束，同時又能得到應有的資源配置，就是其中的關鍵。西方國家架構中的三權分立為企業管理中的組織架構設置提供了有益的借鑒與參考。在企業組織架構時，讓職能部門制約銷售部門的資源提供，讓銷售部門制約職能部門的服務效率，讓財務部門制約其他部門的預算支出，讓人事部門制約其他部門的人力編制，讓采購部門制約其他部門的物料需求，讓監察部門制約其他部門的合規性……通過各部門、各職能間的相互制約與審計，使得各部門的工作效率和成本意識提到極點，企業整體效率和效益才能完全顯現。總之，在人力資源管理中，在把握行業特徵、洞察人才特點和領悟企業戰略的基礎上，首要做的就是人力資源規劃，而組織架構的設計則是人力資源規劃的重中之重。沒有一個好的組織架構，後續的工作便會事倍功半。好的組織架構就是一個可以放縮員工能量和效率的機制平台。也只有做好組織架構的設計和部門職能的明確劃分，才能夠讓部門間工作溝通與協調無縫對接，部門間壁壘才可以有效打破，部門間才可以產生真正的協同作戰、並力向前。2、在組織架構搭建和部門職能劃分明確後，進行崗位和人員分析，建立完善的職崗體系和人崗匹配就是人力資源規劃的重點。只有進行完善、細致詳盡的崗位和人員分析，才可以建立起完善的職崗體系和人崗匹配，才可以通過崗位和人員價值的評估，為後續的績效和薪酬體系的設計打下堅實的基礎。1）進行完整、全面的崗位分析。在組織架構的基礎上，按價值鏈和業務流程的分工，建立崗位分類，形成清晰、有序的職崗族類和編碼，對各崗位進行相應的分析，形成詳盡的崗位說明書，其中包含崗位基礎信息（含崗位定位、評定職級、隸屬關系、定編定員、工作特徵、所處環境等）、崗位工作職責、崗位績效標准、崗位任職資格、崗位勝任素質特徵等方面。2）進行完整、全面的人員分析。所謂人員分析，主要包括兩方面：一是量的方面，即企業內的人力結構與人力特長分析，二是質的方面，即個人能力素質分析。3）將崗位分析與人員分析的結果進行整合，形成有效的人崗匹配。在明晰職崗體系和人員狀況後，以人員為中心，以職崗為單位，讓人員管理與職崗管理形成矩陣架構，便可以進行相應的比對，得出人崗匹配度，從而為後續的人員配置打下基礎。（二）如何有效分析人力資源方面的內外部影響，預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系？1、如何有效分析企業人力資源方面的內外部影響？外部環境是指對一定時期內企業內需求人員的供給與需求狀況進行分析，內部影響是指對企業內部文化和用人策略進行分析。1）分析外部影響主要有三個渠道：一是分析公共信息，主要包括勞動人事部門對外發布的信息，二是分析專業招聘網站和調研公司的相關調查研究數據，三是分析人才中介發布的招聘信息和求職者信息，也包括分析參加招聘會的相關公司需求及應聘人員狀況。2）分析內部影響主要包括對文化和用人策略的分析，這需要對企業文化和用人策略進行深入的調研和把握，企業文化和用人策略很大程度上影響著企業員工的工作匹配度、人才的選拔路徑和流失率，因此對人力資源供需的影響很大。2、如何有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系？平衡人力資源供需關系，首先要盤點當前的人力資源現狀，掌握人力資源庫存。其次要預測未來的人力資源需求，再次要預測未來的人力資源供給，包括內外部，最後對比供需，作出提前部署與規劃，使之達成平衡。1）盤點當前的人力資源現狀。通過前述的崗位分析和人員分析，人力資源現狀很容易分析、判斷出來，大的硬性的方面指人力編制與實際編制的差距，如超編、滿編或缺編，小的細致的方面指人力結構（如性別結構、年齡結構、學歷結構、經驗結構、地域結構、年資結構等）及其合理性、人崗匹配度、人均效益/產出等。2）預測未來的人力資源需求。主要通過三個方法：一是分析過往的員工流失率，預測人員流失情況，二是分析過往的人員需求規律，預測人員需求情況，三是分析戰略擴張或緊縮可能導致的組織結構或崗位結構的變化，因之可能產生人力需求的新增或減少。三者的結合，就形成為未來的人力資源需求。3）預測未來的人力資源供給。主要通過二個方法：一是分析外部人才庫，包括外部人才市場、中介、獵頭及學校等招聘渠道可能引進的人力資源，也包括在以往外聘中保留的次優但暫未錄用的人才（其在外聘過程中歸納的外部儲備人才庫）。二是分析內部人才庫，主要指通過職業生涯規劃和培訓形成的內部儲備人才庫。通過對當前及未來人力資源供給與需求分析與判斷，就可前瞻性作出人力資源規劃，以有效保持人力資源供需之間的平衡。當然，由於互聯網所屬行業的快速變化特性，人力資源規劃往往並不能十分准確。為此，人力資源規劃上應該具備良好的彈性空間，以適應可能出現的各種突發情況。四、互聯網企業在員工招聘上，應做到全局化、看能力、重潛力、依測評、嚴執行五個要項。唯此，才能有效使得人員招聘能有效落實，完成預期的人力資源供給。人力資源規劃完成，僅僅是完成了人力資源管理中最基礎的部分。招聘與配置，就是讓招聘到崗的員工能夠基本勝任崗位當前和未來的能力與素質要求。（一）全局化。只有通過前期有效的人力資源規劃，做到系統一盤棋，才能有效滿足人力資源需求，避免招聘工作形如救火隊員，前後難以顧及，同時也避免產生不必要的資源浪費。所謂全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本規劃方案全盤考慮招聘計劃，譬如哪些需求外聘解決、哪些需求進行輪崗、哪些需求直接配置、哪些需求內部競聘等。1、依據人力資源規劃方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合內外部人才資源，達到合理配置以使人盡其才、才盡其用的目的。2、實施過程中，應完善化各種人才甄選手段，如校園巡講、基礎及專業筆試、素質測評、綜合評審等，以真正識別適崗人才，提高員工入職後的有效性和穩定性。3、人員到崗試用，招聘配置工作並未結束，而應至少跟進到員工轉正為止。真正有效的招聘與配置工作，是為企業招聘到產生效益的人力資源，而非人員到崗就甩手不管。新員工轉正率應該是檢驗招聘甄選工作有效性的一個不可或缺的指標。（二）看能力。所謂看能力，其實質是重視勝任素質，而不唯學歷或經驗或理論是論，這些都是被歷史和實踐證明是謬誤的不當觀念。1、唯學歷論，容易誤入本本主義。所謂本本主義，即是指想當然地認為高學歷即是高有力，覺得學歷高，自然而然比別人工作更出色。2、唯經驗論，容易誤入主觀主義。這里有兩個方面，一是認為有經驗就一定可以做好以前做過的工作，以前做過不代表以前做得很好，也不代表以後一定能做好，二是經驗是一種主觀意識，偏重經驗即是主觀主義，追求主觀而不注客觀，容易先入為主、武斷行事。3、唯理論論，容易誤入教條主義。這里有兩個方面：一是一是說得出做不出，典型的有知識無能力，二是生搬硬套理論，不注重結合實際做靈活應用。（三）重潛力。所謂重潛力，就是要看應聘者的未來發展潛力，不僅關注目前的勝任素質，更關注其學習能力是否出色，能否通過培養有效提升個人能力及勝任更高階的崗位求，以取得出色績效或符合企業不斷成長的人才需求。能力著眼於現在，潛力著眼於未來，能力與潛力不可偏廢。（四）依測評。這里指的是在招聘配置人力資源時，一律以測評結果為准，最大程度上減少人為主觀判斷的失誤。所謂測評，含測與評兩部分，測包括基礎常識測試、專業理論測試、工作能力測試、心理素質測試、面試、背景調查等，評包括面試小組綜合評價、評價中心技術分析等。只有運用多樣化、豐富化的測評手段，才能保持人員招聘與配置的准確性，保證員工的高適崗率。1、企業應先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的試題庫，以基礎常識和專業理論為重點，再輔以完善的面試組織與指導方案。2、企業應同外部專業、權威的測評機構建立合作關系，充分借用其人才測評方面的卓越成果。專業、權威的測評機構，一般都擁有頂級的研究人員和顧問團隊，這都是企業內部所難以比擬的。3、企業應建立起面試官資格認證制度，保證每一名參與面試的面試官均具備足夠的面試應備能力與技巧，保證面試的准確性。（五）嚴執行。所謂嚴執行，就是在招聘配置過程中，嚴格按制度和流程規定執行招聘配置工作，不允許出現人為地簡化或破壞，譬如應測評而不測評，應綜合面試而單獨面試，應組織背景調查而不進行，諸如此類。只有嚴格執行，才能保證招聘配置的效率。四、互聯網企業在員工培訓上，要做到系統化、層次化和效益化三個要項。唯此，才能讓培訓工作卓有成效，使之配套好人力資源戰略的實現。培訓同招聘不同的意義在於，培訓是讓招聘到崗的員工能夠完全符合崗位當前和未來的能力、意識要求。（一）系統化。所謂系統化，就是在員工培訓時，注意培訓體系的全面建設，使其成為一個完善的整體，充分發揮出作用。一般來說，一個系統完善的培訓體系應該包括如下八個子體系：1、培訓組織體系：這主要指的是培訓體系的組織架構。只有先建立起合適的組織架構，培訓體系的建立與實施才能有組織的基礎，才能有系統的規劃與安排。2、培訓需求體系：這是培訓體系的首要環節。只有需求明確，培訓才有針對性，才能真正產生實效。因此，培訓需求體系，如同營銷之中的市場調研一樣，意義重大。3、培訓課程體系：有了培訓需求，就需要建立針對性的課程。如何讓課程更有系統性，讓課程內容、形式更有效果，就需要對課程進行綜合考量。4、培訓講師體系：有了培訓課程，自然需要講師進行授課。講師有內部講師和外部講師之分，如何尋找合適的講師、如何合理安排講師授課，都是決定培訓質量的重要因素。5、培訓評估體系：培訓實施以後，如何評估培訓效果，就需要一個完善的評估系統。而評估的有效性，決定著培訓的效果改善。6、培訓激勵體系：無論是培訓對象，還是培訓講師，都需要激勵。只有他們積極參與，培訓氣氛才會更佳，互動性才會更好，培訓到位率才會提高，培訓質量才能得到保證。7、職業生涯體系：員工職業生涯的設計，必須建立在公司人力資源戰略規劃的基礎之上。它是公司的人力資源戰略
❽ 現代企業人力資源管理存在的問題有哪些
人力資源外包行業發展至今，在不斷探索的過程中摸索出了一套適應中國企業發展的規律，發展似乎也在由無序轉為有序，管理邊界也似成型我們以為大局已定，但實際上時至今日，諸多人力資源外包、派遣公司，仍面臨著巨大的壓力和挑戰。招人難、成本高、監管嚴、管理難成為當下人力資源管理的生存困惑
一、招人難
大趨勢下，新增普工數量減少是必然的。
首先，計劃生育政策的實施，人口結構老齡化的加速，讓普工人口存量明顯減少，致使勞動力供給總量下降。
其次，第一批普工已垂垂老矣，中國經濟正在轉型，就業人口由第二產業流向第三產業，年紀大且缺乏技術專長的普工就業難度增加，只好告老還鄉。
普工數量減少了，但中國經濟仍在發展，各行各業大型企業、工廠等對人員仍有龐大的需求。
市場供不應求，就出現了招工難、用工荒。許多地區出現餐飲服務業常年缺工，製造企業有7成是缺普工的，建築業與裝修的農民工嚴重缺乏。工廠企業自身無力消化，於是就落在了人力資源外包公司的頭上。
由此得出的結論就是：人力資源外包公司招聘太難，普工越來越貴，但人越來越少。
二、成本高
勞動部門調查發現，企業對一線熟練操作工人的需求最大。企業最頭疼的就是普工難招，為了「搶人」，勞動力市場的招聘成本急劇攀升，據杭州一人力資源公司老總表示：目前招聘一名普工的成本基本在500元/人，還不能保證人員的穩定性。
此外，發達地區社保繳納水平較高，企業往往還有培訓等支出，企業實際用工成本增加。其實員工招聘後的人員培訓、人員管理、員工福利、普工保障等成本費用都是不容小覷。
目前市場上普工的培訓管理還是以傳統的一對一形式，外包公司因此需要匹配大量的培訓人員和普工管理人員為普工人員服務。隨著社保入稅政策的開展，普工的社保成本又是插在外包公司頭上的又一把利劍。
三、監管嚴
人力資源外包服務越來越被中國企業所接受，然而人力資源管理外包公司仍存在諸多的不規范。
當前人力資源外包企業停留在「人治」方面，不規范、不合理的企業管理制度隨處可見，在一些基本福利保障和保險金等方面極度避諱...
為了有效增強人力資源行業規范和合法合規性，根據我國人力資源行業主管部門的相關規定，在我國開展人力資源服務需要各級行業主管部門許可。
我國勞動法政策法規以2007年6月《勞動合同法》頒布為標志，我國勞動立法進入了一個新階段。
2008年1月施行《勞動合同法》，明確了「勞務派遣「等的概念和具體法規要求，通過立法，公開、明確了，企業開始採用派遣方式，增加用工靈活性，
2013年《勞動合同法修正案》、《勞務派遣暫行規定》出於保護勞動者角度，開始從規制上對勞務派遣進行約束。
2019年元旦開始，社保實行社保入稅改革，隨著社保征繳統一轉交給稅務部門，企業將不得不嚴格按照要求來繳納社保費用，偷逃社保費用的空間將被壓縮。
我們由此結論：勞動力市場中，普工權益越來越有保障。人力資源市場機制越來越規范，政府監管越來越嚴格，外包、勞務派遣企業面臨著日益嚴峻的監管問題。
四、管理難
1、新生代普工追求體面就業
目前產業工人以新生代普工為主，相比於他們的父輩，外出打工的目標不再僅限於生存的需要，而是更多追求自身價值的實現。除了對於勞動報酬有著較高的期望，更看重就業質量、生活體驗和人生價值的實現。
2、企業管理難使人產生忠誠感
工廠管理中，大多數管理者只負責下達任務給下屬，至於過程中沒有及時跟進，導致普工執行難，效率不高。一旦產品在生產過程中，出現質量問題，就是員工的問題，導致員工對企業的歸屬感淡化。
3、普工人員眾多企業管理難
當外包公司的體量達到一定規模時，人員的排版、考勤、結算、發薪、管理等需要大量的人力物力資源配合，這些人員每天馬不停蹄的通過傳統的方式，處理著這些日常事務性工作，時常出現紕漏，導致普工糾紛，費時費力不說，還大大的提高了企業經營成本。
普工的價值觀的轉變，對工作的從屬性淡化、對企業的主人翁意識及忠誠度下降，讓企業在管理上艱難重重，盡量這些年企業和外包公司在用工環境、薪酬福利，文化活動上得到完善，但依然留不住普工。
新形勢下的新方向
基於大環境和人力資源管理形式的變化，事務性人力資源公司不再能滿足企業的發展需求，快速、高效、靈活、彈性和棄風險成為了企業對人力資源管理的新訴求點。
人力資源外包企業、勞務派遣企業要想在新形勢下持續發展，做大做強，人力資源管理者必須要嘗試打破邊界，洞察市場方向，用新的科技產品與管理思維破局、化繭成蝶。
由萬才科技斥巨資打造的「萬才網」勞動力優化管理平台，通過互聯網信息技術的不斷創新和運用，是國內首家為靈活用工市場的靈活用工、合規用工、優化管理、財稅統籌提出一站式解決方案的平台，旨在為企業、外包公司實現新形勢下的人力資源管理合法合規、高效便捷、降本增效的企業願景。
❾ 人力資源管理未來的發展趨勢有哪些
人力資源管理發展八大趨勢
我國對人力資本的重視與培養，不過短短30年的歷史，但是傳統計劃經濟體制下的人浮於事、平均主義、裙帶關系、激勵和約束機制空缺等問題，至今仍困擾著眾多企業。人力資源管理的改革與提升，已經成為一項迫在眉睫的任務。
追尋改革開放以來我國的人力資源管理，我們可以清楚地看到三個不同階段的不同發展特點：1978年開始的改革開放，使我國企業管理特別是對人的管理步入一個市場化、充滿希望的進程；1998年開始的企業人力資源重組，導致了企業人力資源的大變革、大發展、大提升；2008年開始的又一個10年,我國企業人力資源管理將全面實現向市場化、規范化、國際化的大發展。
一、從現場管理到非現場管理——
非現場管理越來越重要
網路技術的發展，現代通訊手段的升級，無線聯絡、電子郵件、網路會議等的使用正成為人們日常工作聯系的主要方式。同時，城市的擴大和交通的發達，企業工作場所正由統一集中向點式分布擴大，員工居住地也越來越分散，居家辦公進一步普及，在家工作正成為現代勞動就業的重要發展趨勢。
隨著知識密集型產業的快速發展，知識型員工的人數逐漸超過從事傳統製造業和服務業的人數，目標導向、績效導向、工作以項目為核心的發展趨勢日益明顯。傳統的勞動人事管理主要局限於員工在企業中、上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理已經開始將影響組織績效、員工工作績效的一切因素考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。
二、從動盪流動到穩定內斂——
企業HR趨向穩定和內斂
近年來，隨著市場化的發展，全國范圍內的人才流動不斷加劇，尤其是最近10年，人才終身服務於一家「單位」的現象幾乎已不復存在。
勞動力的大規模遷移或人才的快速流動也給企業人力資源管理帶來了嚴峻的挑戰。由於人才流動不僅可能大大增加企業的管理成本，影響企業的生產效率，而且可能導致客戶的外流和商業機密的泄漏，使企業遭受不可估量的重大損失。所以人才競爭越來越激烈，與此相伴隨，人員流動也更加頻繁，勞動力市場呈季節性動盪、人才市場處於一種非嚴格規范的狀態之中。
2008年元旦開始實行的勞動合同法是一個轉折點。這些法律法規的實施，將加速人力資源管理法制化進程，逐步實現從動盪、無序流動到穩定、內斂的轉變。法制化將大大改變管理的主觀隨意性，提升管理的科學化水平，加速我國管理包括人力資源管理與國際接軌的進程，使其逐步達到與國際通行的普遍規則相一致的程度。
三、從相對低成本到相對高成本——
企業的HR成本快速提高
在未來相當長的時間里，我國經濟社會仍將主要面臨就業問題。但與此同時，我國也將進入一個工資上漲的時間通道。促進就業，提高就業者的薪酬水平，讓全體國民能共享中國經濟社會發展的成果，這是保持我國經濟持續健康發展、構建社會主義和諧社會的國家取向，也是企業必須承擔的社會責任和面對的艱巨課題。
同時，隨著企業之間的競爭特別是人才競爭的日趨激烈，一方面需要引入人才的公司會提供更好的條件來吸引優秀人才，另一方面公司要想方設法留住優秀員工，其留人的主要條件便是薪酬福利。這兩方面的原因都會促使企業投入更高的成本來進行薪酬福利項目的設計與執行。除了法定福利項目外，企業在公司自主福利項目的建立上也會越來越投入。這樣，相互攀比將使企業薪酬福利的投入越來越多，用工成本越來越高。
四、從自給自足到分工合作——
人力資源外包逐漸成為潮流
過去，我國企業的人力資源管理總是追求大而全，或許是工作性質的「特殊性」，一般都希望萬事不求人，用「可靠的」自己人做好自己的事。但現在情況變了，觀念也變了，人力資源外包應運而生。其實質是降低成本、提高效率，從而有效地適應外部環境，使企業人力資源和機構運行更精幹、靈活、高效，實現企業可持續性競爭優勢和戰略目標。
外包就是將組織的人力資源活動委託給組織外部的專業機構承擔，基礎性管理工作向社會化的企業管理服務網路轉移，比如檔案管理、社會保障、職稱評定等龐雜的事務性工作、知識含量不太高的工作等，逐漸從企業內部人力資源部門轉移出去，而工作分析、組織設計、招聘培訓、績效考核等具有專業性的職能則交給外部管理咨詢公司。
在發達國家和跨國企業，人力資源外包已經成為潮流。我國企業也必將順應趨勢，從自給自足過渡到更加註重分工合作。
五、從手工過渡到自動化——
HR信息化正在加速發展
信息化是實現有效管理和戰略管理的重要手段。信息技術系統可以解決顯性知識的收集和共享問題。21世紀新的信息技術的應用，尤其是互聯網的普及，加快了企業信息化的進程。
全球經濟一體化加劇了企業之間的競爭，企業對人力資源管理的觀念產生了重大的變化，逐漸意識到為了獲取獨特的競爭優勢，人力資源管理必須從事務性的角色轉變到戰略合作夥伴角色。信息技術在人力資源管理領域的應用及時地滿足了企業的這些需求。
知識經濟的發展，人力資源管理信息化成為企業關注的焦點，企業通過導入人力資源管理軟體系統，建立了一個綜合性的、功能豐富的人力資源平台，實現了企業人力資源的優化和管理的現代化。目前，加快信息化建設成為我國企業的焦點，諸如人事信息管理、薪酬福利管理、崗位管理、員工培訓管理、全面績效管理等已經納入企業的完整人力資源管理系統之中。
六、從分割到統一——
區域合作導致HR循環經濟圈形成
當今是強調國際化和戰略管理的時代。在全球化進程中，區域一體化趨勢正在加強。比如在東亞地區，中日韓三國人力資源市場、僱傭模式、人才系統、文化理念等正面臨共同的挑戰，並實現相近的變革，逐步走向融合。同時，東亞文化中的人本、和諧理念與美國式人力資源管理制度和技術也在逐漸融合。因此，無論是美國、日本、韓國還是中國，全球化背景下人力資源管理的整體趨勢是在加速融合。
近期新組建的國家人力資源和社會保障部，其目的就是為了更好地發揮我國人力資源優勢，進一步解放和發展生產力，統籌機關企事業單位人員管理，整合人才市場與勞動力市場，建立統一規范的人力資源市場，促進人力資源合理流動和有效配置，統籌就業和社會保障政策，建立健全從就業到養老的服務和保障體系，從而真正形成全國性人力資源管理與開發體系，促進人力資源競爭力的全區域整合。
建立統一、規范的人力資源市場將打破現有的各種壁壘和障礙，包括區域和行業壁壘。區域合作將導致循環經濟圈的形成，包括HR循環經濟圈將加速形成。其實，國內許多區域已經出現了這種合作，並且有逐漸加大、增強之勢。比如長三角、珠三角、以武漢為中心的長江中部經濟帶，以及環渤海、西部、東北等區域的人力資源或人才人事合作循環機制。
七、從國內競爭到國際競爭——
勞動力大國正在過渡到人力資源強國
隨著我國經濟的快速發展，人力資源出現了許多新的特點。一方面是人口出生率在減少，另一方面是人口老齡化在加劇。未來10年我國企業將面臨HR的短缺局面，將從強調勞動力規模和廉價優勢過渡到注重建設人力資源強國。
全球化使全球市場聯系越來越緊密，跨國公司成為了世界經濟的主宰性力量，戰略聯盟、虛擬組織成為新的重要組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織人力資源管理成為人力資源管理的新領域。
突破傳統意識中的國家邊界和企業邊界，培養全球觀念和競爭協作精神，實施有效的跨文化管理，將成為我國企業人力資源管理必須面對的挑戰。在這一不斷整合提升與動態的進化過程中，如何將各種理論、模式與中國的管理實踐結合起來，從而實現我國由勞動力大國過渡到人力資源強國。
八、從泛化普用過渡到職業和專業——
HR的職業化和專業化進一步加強
人力資源價值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成為一個熱門行當，對人力資源管理者本身也提出了越來越高的要求。
現代人力資源管理的內容已經突破了傳統的封閉體系，正在不斷創新。不僅人們的觀念需要轉變，而且需要具備許多素質特徵和技術手段。人力資源管理是一門最具實踐性的學問，但是現實在走極端：搞管理的很多不懂理論，懂理論的基本不搞管理，理論與實踐相結合的空間十分巨大。
有關研究表明，優秀人力資源管理者的主要職責可用四種角色來表示：一是人事管理專家，要求熟悉機構或企業的人事管理程序,了解政府有關法規政策；二是業務夥伴角色，要求熟悉組織業務，參與制定業務計劃，處理問題，保證業務計劃得到有效執行；三是領導者角色，要求發揮影響力，協調平衡組織、部門要求與員工需求之間的關系；四是變革推動者角色，要求協助組織及其管理者,在人力資源及理念方案上為組織變革提供有力的支持。
❿ 如何有效構建現代企業的人力資源管理體系
人力資源體系建設的前提
1、戰略環節：企業的戰略方向和目標、運行策略和運行模式的選擇，是企業高層領導者最先考慮的問題，這也就是保證了企業做正確的事是執行力取得滿意結果的前提，否則，執行力再好，也不會有優良的績效。這些在此筆者不再闡述了。
2、組織環節：部門及崗位的職能職責劃分必須明確、科學合理，符合企業業務流程運行的需要，這樣員工執行起來才能目標明確：哪些事情是他應該做的，哪些事情是他不應該做的，以及各種事情是怎樣做的、做到何種程度等等，員工做到心中有數，就不至於內心茫然而無所適從了。 組織環節的表現形式是組織部門、崗位的設置和職責的劃分以及崗位說明書、業務流程圖等。但是，在一些企業里，有的人對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象卻很常見，崗位設置不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是了。
以目標管理為前提的人力資源體系
在人力資源體系的設計中，應注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合。
企業變革後的人力資源體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心內容，建立規范的、適應市場經濟的、系統的戰略人力資源體系。通過分析嘉合智博管理咨詢的人力資源管理體系，得出以目標管理為基礎的人力資源體系主要包括:
第一板塊 戰略板塊 緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，並成為戰略目標實現的重要支撐和保證。
第二板塊 業績管理板塊 建立以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的業績管理體系。業績管理的手段是考評，核心是激勵，目標是改善。
第三板塊 員工發展板塊 企業與員工的共同發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
三、以目標管理為基礎的人力資源體系的設計步驟該人力資源體系的設計步驟可如下所示： 第一 人力資源戰略規劃
第二 開展工作分析
1、流程再造 對企業現有的流程進行分析，架構更適合企業業務和管理實際的流程。
2、組織再造 建立新的組織和崗位體系，形成完善的《職位說明書》。夯實人力資源管理的基礎。 第三，構建系統的關鍵業績指標（KPI）體系
首先，確定公司級的關鍵業績指標（KPI）；
其次，確定部門級的關鍵業績指標（KPI）；
最終，確定每一個崗位的關鍵業績指標（KPI）。
第四，構建科學合理的績效管理體系
「科學」是指符合人力資源管理的基本原理，「合理」是指符合企業業務及管理的實際，具有較強的可操作性、實用性。績效管理既重視工作結果，也重視完成工作的過程，把結果考核與行為表現的評價結合起來。構建符合企業運作特點的績效管理體系。
第五，薪酬變革，建立以績效為導向的有效的激勵機制
考評結果最直接的應用表現在兌現激勵上。主要包括：
1、薪酬激勵：考評結果與績效工資、獎金掛鉤，績效表現決定薪酬水平；
2、晉升激勵：考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理聯動；
3、發展機會激勵：考評結果兌現與員工的培訓、培養等緊密結合，拓展績效激勵的空間和形式，豐富激勵內容。
第六，建立完善的招募甄選體系
第七，建立完善的員工培訓開發體系
第八，完善人力資源管理制度
軟硬結合的招聘體系 人力資源部門和業務部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？
人力資源部門為了能夠告訴業務部門怎麼做，要建立一種規范的、能夠幫助業務部門提高招聘成功率的體系。
首先，人力資源部門必須對招聘職位有一個准確的資格規劃，包括知識性、經驗性以及基本信息三部分。如最常見的學歷要求，以及在行業中的從業經驗要求，對一些項目型公司來說，不同性質的項目候選人是否具備豐富的經驗？做過多少？這些資格規劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調查、或者通過簡歷閱讀以及初次面試的詢問即可了解得到。在這個過程中，人力資源部門可讓業務部門提供一個能力要求的草稿意見，為避免招聘結果與職位不匹配，結構性面試的流程和提綱也要隨時與業務部門保持順暢的溝通。
不過，這還只是最基礎的工作，進一步地，人力資源部門還要構建「勝任力模型」，就是考察候選人能力素質：候選人本人的個性怎樣？心理承受能力怎麼樣？潛質怎麼樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導致結論不客觀。所以，必須通過某種測試才能有客觀的結果，這就需要不同公司的人力資源部門根據其招聘員工的特質要求，選擇一些適合的測試工具來配合使用。比如心理測試系統，這種軟體系統的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。
人力資源體系的八大模塊
人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理、職業生涯管理和人事管理八大模塊。
具體細分
一、人力資源規劃：
1、組織機構的設置，
2、企業組織機構的調整與分析，
3、企業人員供給需求分析，
4、企業人力資源制度的制定，
5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論
2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管）
二、人力資源的招聘與配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和勝任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析與選擇，
5、招聘實施，
6、特殊政策與應變方案，
7、離職面談，
8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發：
1、理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
四、人力資源績效管理： 1、績效管理准備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理： （補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關系： 1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理職業健康和安全） 人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘 6、培訓和發展員工 7、員工績效評估 8、提高生產力方案。
七、人事管理 包括員工入職手續、員工信息檔案、人事檔案以及員工獎懲制度等，是人力資源的重要組成。
八、職業生涯管理 職業生涯管理是企業通過規劃員工的職業生涯，引導員工把自身發展目標與企業發展目標充分結合，有效發揮自身優勢，實現良好發展的人力資源管理措施。
良好的職業生涯管理體系可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。藉助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特徵，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。
有效構建現代企業的人力資源管理體系
人力資源管理的概念在中國的發展，基本上始於20世紀90年代初，而外資企業的大量湧入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由於中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異：少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系，絕大多數企業則處於人事管理向人力資源管理過渡的階段，並且還有相當一批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。幫助中國企業建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現跨越式提升，是國內所有人力資源服務（咨詢）機構面臨的挑戰與機會。前文分析過，對於現代企業，尤其是處於高速成長和發展中的企業，有效構建現代人力資源管理的體系非常重要。那麼怎樣才能在現代企業中有效構建人力資源管理體系呢。有兩點建議：
第一、企業中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；
第二、知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，並站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。
所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：
一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。
二是擁有獨特的人才資源優勢的企業越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。知識型員工與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，具有對剩餘價值的索取權。這是人才主權的基礎。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識僱傭資本（比爾·蓋次的出現是知識資本戰勝貨幣資本的標志）。才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢並保持這種優勢的獨特性。
如何完善實施人力資源績效管理體系
企業的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
環節1：完善組織架構，建立制約機制
要充分了解企業三至五年的中短期規劃，特別是企業的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有企業的目標與戰略明確，才能設計足以實現企業目標並與之相配套的組織架構。建立企業組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
特別是人力資源機構必須完善，否則就談不上對企業整個人力資源的考評工作的開展。
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立，有了這些，對人才的制約機制就形成。 環節2：明晰職位級別，編撰職別說明
組織架構建立好之後，企業的管理模式就確定，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以企業組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。 如何做好職位級別分析？這是一個關鍵點。
1.一般資料分析 工作名稱：工作名稱標准化，按照有關職位分類、命名的規定或通行的命名方法和習慣確定工作名稱。工作代碼：各項工作按照統一的代碼體系編碼。工作地點。
2.工作規范分析：主要目的：全面認識工作整體。
（1）工作任務分析：明確、規范工作行為，如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的設備和材料等。
（2）工作責任分析：通過對工作相對重要性的了解，配備相應許可權，保證責任和權力對應。盡量用定量的方式確定責任和權力。
（3）督導與組織關系分析：了解工作的協作關系和隸屬關系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約那些工作，受那些工作制約、在那些工作范圍內升遷或調換，協作關系等。
（4）工作量分析：目的在於確定標准工作量。如勞動的定額，工作量基準、工作循環周期等。 3.工作環境分析
（1）工作的物理環境：即：濕度、溫度、照明度、噪音、震動、異味、粉末、空間、油漬等以及工作人員和這些因素接觸的時間。
（2）工作的安全環境：工作危險性、勞動安全衛生條件、易患的職業病、患病率及危害程度。 （3）社會環境：包括工作群體的人數、完成工作要求的人際效應的數量、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會風俗習慣等。
（4）聘用條件：包括工作時數、工資結構、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。
4.任職條件分析
（1）教育培訓 受教育、培訓程度，教育、培訓經歷、學歷、資格。
（2）專業技能 對使用的機器設備、材料性能、工藝過程、操作規程及操作方法、 工具的選擇和使用、安全技術、企業管理知識。
（3）行業經驗 完成工作任務所必須的操作能力和實際經驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業績等；從事該項工作所需的決策力、創造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度。
（4）心理素質 完成工作要求的職業性向，包括：體能性向，即任職人應具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質性向、即任職人應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、情緒穩定性等。 只有對工作職別進行全面分析，才能對崗位進行有效、全面訴求、闡述。
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
只有明確職級、崗位，才能進行下一步考評工作的開展。
環節3：建立許可權劃分，完善考核體系
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，企業的流程規范化就實現。
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照企業各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，企業根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，企業的激勵體系就建立。
只有許可權劃分清晰，才能明確職責與義務，才能進一步完善人力資源考評體系的相關檢核標准與推進考評工作開展。
環節4：制訂薪資制度，建立保障機制
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解企業創利能力及分配原則，評估企業利潤增長率，根據勞動法要求、根據企業的定編要求，就可以編制企業薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，企業的薪資制度就建立。 根據企業的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等企業政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成。
只有完善薪酬體系，保障員工權益，才能更好留住員工，激勵員工為企業服務。
環節5：編撰人力規劃，保障人才儲備
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和企業定崗定編的要求，將企業現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，企業的人力資源規劃就清晰。
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到。