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如何製作人力資源平台

發布時間: 2025-07-29 03:35:37

㈠ 雲+端 | 且看中國核建如何進行集團化人力資源系統建設

中國核建通過宏景軟體的雲+端技術進行集團化人力資源系統建設的方式主要包括以下幾點

  1. 構建宏景雲平台為核心

    • 全面數字化人才管理:通過民主測評、360度績效考核和目標管理等功能,實現人才管理的全面數字化。
    • 提升效率與公正性:員工可以通過掃碼打分進行匿名投票,提高考核效率,同時保證考核過程的公正性。
  2. 實現PDCA閉環管理

    • 季度目標考核:結合自評和領導審核,藉助自動化的數據採集系統,確保目標的精準追蹤和執行效果。
    • 職稱評審線上化:革新傳統線下流程,實現職稱評審的全程線上化,提高滿意度和透明度。
  3. 引入民主測評與移動應用

    • 線上民主測評機制:通過「一報告兩評議」的線上機制,增強公信力,使評價更加客觀公正。
    • 促進協同辦公:移動應用和駕駛艙應用的引入,使員工能夠隨時隨地參與決策,提升工作效率。
  4. 兼顧集團規范與個性化需求

    • 本地HCM系統分式部署:滿足集團規范的同時,兼顧下屬企業的個性化需求。
    • 數據多樣性與實時性:支持Excel導入和二維碼採集,保證數據的多樣性和實時性。
  5. 優化管理流程與決策支持

    • 簡化流程:幹部管理模塊支持審批表自動生成,簡化流程,提升管理效率。
    • 標准化與靈活性結合:薪資管理既符合集團規定,又能滿足各企業的獨特需求。
    • 提供數據支持:通過全員參與和數據共建共享,為決策提供強大而實時的數據支持。

總結:中國核建通過宏景軟體的雲+端技術,成功構建了智能、高效的人力資源管理體系,加速了人才盤點與分析,優化了人力資源結構,實現了集團管控下的業務便捷與規范統一,同時支持個性化應用,為決策提供了強大的數據支持,引領著行業的數字化轉型潮流。

㈡ 互聯網時代怎樣做好個人力資源

首先,要明白,人力資源管理是服務於業務的,所以,你要懂業務,要關注利潤和效率。
其次,人力資源,是要和人打交道的,要懂人才是關鍵。
最後,你需要工具和方法,多看點理論,但是別拘泥於理論

㈢ 如何構建人力資源管理體系

1.在目前生產科技技術不斷發展,用人成本不斷升高的情況下,許多工廠企業都面臨著招人難,留人更難的問題。在這樣的情況下,我們應該突破傳統的模式,把員工上升到資源的角度進行配置和管理,把如何實現對人力資源的有效管理和配置,構建一個有效的人力資源管理平台和體系成為企業HR工作的重點。
2.要構建一個有效的人力資源管理平台和體系的第一步就是打好人力資源管理的制度基礎。人力資源管理的好壞,更多是體現在能否合理利用企業人力,達到「人盡其才」。而要達到這些目標,必須先有規范。所以,一些基礎制度的制定工作必須先做好。
3.建立、完善相應台賬,如:建立工資信息檔案(台賬),對工資發放進行建檔管理,做到一個部門一檔,一月一檔,工資、績效、獎金、福利等一類一檔;既有電腦電子檔案,又有紙質文字檔案。建立人事信息檔案(台賬),針對公司范圍內所有單位人員進行電子檔案管理,做到一人一檔,與工資台賬相呼應,人員增加、減少、調動等分類按月登記。完善請銷假、休假檔案(台賬),對公司職工請假明確規定審批許可權,假滿必須銷假。

㈣ 人力資源管理系統如何科學地搭建呢

第一步,搭建系統框架,建立基礎資料庫

首先,在搭建人力資源管理系統之前,需要做的是先選擇合適的人力資源管控模式以及ehr模式,然後才能建立人力資源基礎信息庫。建立資料庫是人力資源管理系統搭建的第一步,如果沒有一個結構合理,數據全面的資料庫作為基礎,那麼,你的系統終究就是一個空殼。

第二步,從簡到繁,開展基礎應有,打響第一槍

搭建人力資源管理系統一大忌諱便是貪大求全,過於心急,目標又過於宏大,想要一次性把所有的模塊都搭建好,問題一次性解決,這很容易適得其反。系統的搭建需要遵循從簡到繁,先易後難的原則,一次性全面實施的難度非常大,如果出師不利,將會影響整個公司對系統的信心。

正確的做法應該是將系統搭建分期進行,先搭建系統的基礎性應用,例如先做薪酬和考勤,哪怕先做一個模塊,只要成效好,將得到員工的支持以及期待,總之,搭建系統必須從最容易實現的目標入手,並且,一定要讓效果立竿見影地展現出來。

第三步,推進基礎應用的縱向管控與橫向協同

逐步搭建了人力資源管理系統各個模塊的基礎應有之後系統便可以在企業上線並投入使用了。基礎應有所能實現的就是集團各個下屬企業或者企業各個下屬部門相對獨立的管理功能,而上線之後,就該把目標放在縱向的管控上了,就要實現集團對下屬企業或者企業對下屬部門的整體審批,進度監控以及工作監督。

第四步,建立高層決策支持平台

資料庫搭建好了,基礎應有以及管控流程都建好了,那麼,你所搭建的人力資源管理系統就已經具備了為企業提供決策支持的基礎。此時,需要重點去搭建的便是一個具有集成化以及可靈活配置的高層決策支持平台,各個基礎應用各個模塊中,所有對高層決策有用的各種數據以及指標需要聚合到一個頁面上,因為讓高層自行到海量的基礎數據中去查找是不可行的,在一個平台上能獲取所有高層關心的,並以最清晰,智能,人性化的形式展現。

人力資源管理系統的搭建就是這樣從基礎資料庫到縱向管控到橫向貫通到決策分析,如此層層推進,層層遞進,由易到難地分布進行,在這個過程中,人力資源管理系統才從最基本的提高企業的工作效率升級到提升企業的核心競爭力上來。

㈤ 如何建立以任職資格為核心的人資平台

一、 傳統以職位為基礎的人力資源平台的局限
國內企業在發展的過程中類似A企業這樣情形非常之多。他們普遍遇到了同樣的發展瓶頸,即員工的職業化程度不高,管理人才和專業人才不能滿足業務的需要,沒有完善的績效考核,激勵失衡、好的經驗無法傳遞,業務開拓後才發現沒有人才儲備。現有的人才離未來的發展差距太大。
傳統的以職位為基礎的人力資源管理平台關注的是針對某一職種的「一個職位」,反映的是一個職位對企業戰略中應負的責任。而企業基於業務發展往往是需要為某一職種的員工比如研發類工程師依據不同的能力設立成長階段路標,關注的是能力的成長,這個能力不是抽象的能力,而是組織基於成果經驗和未來發展要求的「知識、技能、文化、貢獻、行為規范」的實際工作能力,關注的是業務工作過程的管理和實現,這是傳統的「知識」為核心的能力轉變為「職業化的行為」為核心的能力的突破。職位為基礎的「人」鎖定在一個固定的「崗位」,而為每個職位設立發展軌跡顯然是不現實的。一個職位的能力只是一個「點」,無法成為一類職種中任職能力的多個點而成型的「面」。
這個瓶頸單純的用傳統的績效考核是無法解決的。績效考核是關注過程的結果。雖然績效方案中也設計了能力指標,對員工能力發展有一定的牽引性,但是歸根到底與目標設定相關,績效考核中沒有也不可能對能力成長設立系統的方法和操作評估。即績效考核還是沒有解決「怎麼樣的過程才是做的好」的標准。同時由於目標偏重對短期利益的關注而犧牲公司的長遠利益,促使員工關注當前目標的達成而忽略組織能力的長遠建設。即使員工想成長也不知道如何成長,組織想幫助員工成長也不知道如何幫助。依據績效考核結果制定的「行動改善計劃」是發現一次改善一次,缺乏系統的聯系和一致性。
這個瓶頸單純的用傳統的薪酬激勵也是無法解決的。因為崗位評估主要解決的是對崗位與崗位之間當前價值的量化問題,從根本上無法解決員工的長遠發展需要和內在激勵問題,此外,對同一崗位的任職者,它也無法解決橫向攀比及內部公平問題。
而基於員工的職業發展通道和任職資格體系來設定員工的績效體系、培訓體系、報酬體系、成長體系,無疑是解決組織能力和員工發展的關鍵點。強調員工職業發展通道,強調企業要求的行為規范、技能、貢獻、文化、知識等特徵的任職資格是解決的一個有效途徑。它解決了企業需要什麼樣的人(何種知識、技能、貢獻),該怎麼做事(行為表現),有什麼貢獻(成果和業績)。

二、 建立以任職資格管理為核心的人力資源基礎平台
以任職資格為核心的人力資源的基礎平台的框架

之所以說是「基礎平台」,是由於類似A企業這樣的公司規模和以技術為主導的高科技公司,它們已經經過了創業期,進入了處於快速的成長階段,是人力資源管理基礎建設的關鍵時期。如果建立傳統的職位為基礎的人力資源體系,是無法快速復制人才和知識傳承積累的。建立任職資格標准才是解決組織能力成長的基石,在此基礎上配合完善的績效考核、分層分類的培訓體系、與任職資格對應的薪酬激勵手段來牽引員工的成長,才是非常及時和有效的、可持續發展的。
任職資格是重視結果的對過程的管理、評價,包括資格評價和行為能力評價,從組織層面和員工內在成長要求的層面實施管理。任職資格的目的是建立職業化的員工隊伍,它的標準是優秀企業優秀行為的表現,是快速復制人才和成功經驗積累的最快方式。在基於任職資格管理的人力資源管理體系中,績效考核是進行任職資格調整的重要依據,也是組織衡量績效的有效手段。
對於資格認證中的還未達標或欠缺的知識、技能、行為標准,找到差距,基於差距和提升的培訓需求是非常有針對性的,以改進為目的的培訓體系為組織和員工的成長提供了一個上升的階梯。
基於任職資格為基礎的薪酬激勵是實現員工回報的一種有效激勵方式,把資格等級和薪酬等級直接對應的方式,為員工的發展提供了內在的動力。
建立了任職資格為基礎的人力資源管理平台,組織在符合資格條件的「人才庫」中能公平、公正、客觀的選拔、任用、開發人才,借用績效考核衡量和評價績效,用培訓開發來改善和提高技能和能力,用激勵機制實現價值的分配和轉移,真正創造一個適合人才成長的土壤和環境,實現人才管理良性循環鏈,提升組織能力,最後實現組織目標。

三、 建立任職資格標准(以A企業為例)
1.依據職類職種劃分確定管理類和專業技術類員工發展通道(部分)
職類 職種 職種級別
管理類 經營管理 1級
2
3
4 2級 3級

執行管理 1級
2
3
4 2級 3級

基層管理 1級
2
3
4 2級 3級

技術類 工藝設計 初級設計員 設計員 設計師 高級設計師
研發設計 設計員 設計師 高級設計師
自控設計 設計員 設計師 高級設計師
電氣設計 設計員 設計師 高級設計師
土建設計 設計員 設計師 高級設計師
土建施工 施工員 施工工程師 施工經理
機電安裝 施工員 施工工程師 施工經理
機械設計 設計員 設計師 高級設計師
技工類 維修技工 初級技工 中級技工 高級技工
專業類 采購類 初級采購員 中級采購員 高級采購員
預算類 初級預算員 中級預算員 高級預算員
財會類 1級 2級 3級
人力資源類 1級 2級 3級
行政事務類 1級 2級 3級
營銷類 銷售類 客戶經理 中級客戶經理 高級客戶經理

2.為每類職種建立任職資格標准
任職資格標准包括專業資格標准和行為標准。專業資格標准包括專業知識、專業經驗、專業技能和專業成果。比如A企業預算類2級的專業資格標准如下:
專業知識 工程概預算定額 1.熟悉土建、安裝工程概預算定額。
2.熟悉土建、安裝工程概預算施工定額。
3.熟悉土建、安裝工程概預算勞動定額。
工程量計算規則 1.熟悉土建、安裝工程施工圖紙。
2.熟悉土建、安裝工程工程量計算規則。
施工合同與施工索賠 1.熟悉《合同法》、《建築法》、《FIDIC合同條款》。
2.熟悉《經濟法》。
工程經濟和工程財務 1.熟悉工程經濟相關知識。
2.熟悉工程財務相關知識。
項目管理 1.熟悉項目管理相關知識。
軟體應用 2.熟悉土建、安裝工程概預算定額計價和清單計價軟體;
組織運作流程和相關知識 1.熟悉公司概預算流程和職責。
2.熟悉本部門及業務介面部門工作流程和組織職責。
3.熟悉描述性統計知識。
專業經驗 具有工程師或造價工程師,三年或以上土建、安裝工程預結算工作經驗
專業成果 成功完成單項1000萬或以上中型工程造價的預結算

行為標準是指完成某一業務范圍工作活動的成功行為的總和。強調的是員工能做什麼,做到什麼程度,而不僅僅是知道什麼。行為標准強調的是關鍵的業務工作模塊,而不是全部的工作。它的基本結構包括行為模塊、行為要項和行為標准項3個部分。一系列的行為要項組成一個行為模塊,同一行為模塊不同行為要項之間存在著一定的邏輯關系,反映行為模塊成功實現的內在規律性,一般按照PDCA的方式描述。行為標准項是員工完成行為要項時需要遵循的行為過程動作及結果。比如A企業工藝設計類的3級的行為標准如下:
工藝設計類3級(高級設計師)行為標准模塊
行為要項
行為模塊 1 2 3
項目確定 信息收集 項目評估 項目確定和總結
選擇合理工藝 分析各工藝特點 確定工藝 方案設計
控製成本 成本分析 成本控制 /
技術講解 信息收集 方案講解 總結跟蹤
樣板點考察 方案策劃 參觀考察 總結分析

3.對專業類/技術類任職資格進行評價
對專業知識的評價採用考試和撰寫報告的方式,通過者才可以進行專業資格的評定。評定時成立相關的專業小組(可聘請外部專家),設定達標的分數。達標的人員再參與行為能力的評定。行為評定也採用專家小組的方式,但是員工的相關行為「證據清單」是能力評價的最基本的數據,是判斷員工行為職業與否的重要素材。這個過程可以由員工個人收集,主管和相關人員簽名的方式給予核實。證據是反映行為標準的關鍵事件,具有針對性、有效性、真實性、可衡量性。

4.管理類的任職資格評價
管理者是企業任職資格建立的核心群體,對管理者建立任職資格和專業類技術類的建立過程類似,但對應管理類的「技能」項略有不同,A企業管理類的任職資格包括知識、經驗、素質、行為標准。A企業考慮到成本和效果,只對管理類建立了「素質標准」,與專業類/技術類的「技能」項對應。對素質類的建立分為核心素質和專業素質。如下圖所示:
核心素質 專業素質
1.責任心
2.學習能力
3.培養下屬
4.影響力
5.成就導向
6.團隊領導
7.協調能力
8.溝通能力 經營管理 1.決策力
2.思維能力
3.關系網建立
執行管理 1.目標擬定與執行能力
2.團隊精神
3.信息收集與分析能力
4.客戶意識
基層管理 1.書面表達能力
2.監督管控
3.品質意識
4.客戶意識
對管理類的知識、經驗、成果、行為標准同樣採用小組評議的方式。對素質的評價則採用定性和評價為主,各評價主體的權重佔比不同。
依據不同的級別達標分數確定所對應的級別。

5.建立任職資格管理制度
對任職資格的維護、知識考試題庫的建設、各專業小組的人員培訓、評價、各級主管在任職資格中承擔的責任,這些在制度中必須明確規定,保證任職資格的嚴肅性、有效性、公平性、可實施性。

四、 任職資格與其它人力資源平台的銜接
任職資格本質上是衡量員工對業務工作勝任能力的標尺。它體現了企業戰略對員工成長和發展的內在需求,是企業理念與文化的重要載體之一。任職資格雖然是對過程的管理,但是企業要的是有「過程能力」的績效。所以績效考核在任職資格管理中就成為了一個重要的管理手段,是對任職者能力的一種衡量工具。同時績效考核結果也是任職資格調整的重要依據,比如在A企業規定2年年度績效累積積分為7分及以上(A等為4分,B等為3分、C等為2分、D等為1分、E等為0分),可以申請高級別的任職資格,評定通過後就可以享受高級別的薪酬待遇。
基於任職資格等級的薪酬結構中,不同的任職資格對應的薪等是不同的。比如經營管理類對應的薪酬等級為薪等12-14等,12等對應經營管理的級別1,13等對應經營管理的級別2,14等對應級別3。同樣的,在申請同一級別任職資格的不同員工,如果都超過了達標分數,比如一個80分,一個90分,那麼他們對應的新的薪等是一樣的,但是如何體現他們的能力差異呢?在A企業中,這類情況很多,我們在制度裡面規定了不同分數對應的薪酬級別(同一薪等的不同的薪級)不同,體現能力不同,報酬也不同,真正實現回報的公平。
針對任職資格評價中的不達標項目,確定培訓需求,制定有針對性的培訓計劃,幫助員工改善和提升勝任工作的能力,確保能力的持續發展。

五、 任職資格建立中的關鍵點
任職資格的建立的對企業的長遠發展是意義深遠的,但同時它對公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分層分類的職業化的標准工作模板和分層分類的培訓體系。這些更基礎的工作需要公司投入很大的決心和成本來規范工作流程、工作方法、工具。
績效考核是任職資格調整的重要手段,但是績效考核的成熟度也間接影響任職資格調整公平性、公正性、目標牽引導向的有效性。
任職資格評價的證據收集是一項長期的工作,會改變員工和管理者的傳統的工作習慣,需要各級人員自覺的維護和改進日常的工作行為,不斷積累和規范證據評價的科學性、真實性、有效性。A企業建立了任職資格體系後,由於第一次評價中沒有太多的證據可以參考,所以公司先定性確定各專業/技術/管理類的等級,第一年中每半年進行一次資格評價,逐漸完善評價機構、評價的方式、證據收集、知識考試等流程,第二年開始每年評價一次,這樣,逐步的完善任職資格標准和評價過程。由於A企業在建立任職資格體系前,已經實施了有效的績效考核,所以經過1年多的實行,現在運行效果良好。員工已經把任職資格當成自己生涯發展的重要平台,整個公司的學習氛圍和團隊氛圍得到很大的改善。
任職資格標准建立的立足點是兼顧現在,著眼未來,採取分布實施。先建立核心職種的任職資格,再完善其他職種。對於市場替代性很強的崗位可以不必考慮,直接採用基於職位的人力資源管理方法。A公司由於第一次建立任職資格,各職類設定的級別一般都是5級,但實際建立時基於公司現有的人才結構只建立了3級的資格標准,預留的2級是為了滿足未來的發展。