『壹』 如何建立完善的人力資源制度
第一步打好人力資源管理的行政基礎
企業的好壞不是以其擁有資源的數量或規模來評價，而是以其對現有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。所以，人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到"人盡其才"、工作合格並有創新這方面。而要達到這些目標，必須先有規范，我們無法想像一個很多員工遲到，脫崗早退的企業能實現人力資源的深層次管理。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
一、人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作時間的定義、考勤的辦法、遲到早退及曠工的處理、假別定義、請假程序及審批許可權等。
2、勞動關系管理制度：包括員工試用期設定、試用期考核、合同的簽訂、人事關系檔案管理及保險辦理等事項的規定。
二、招聘選拔制度
1、招聘制度：包括招聘考核項目設定（此處只確定"面試"、"筆試"等項目名稱，具體操作時，根據實際招聘崗位的要求，再確定詳細條目）、招聘流程等。這一部分與下面將提到的"職務說明書"關系密切，因為"職務說明書"中的"素質要求"一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標准。
2、內部選拔及晉升管理制度：企業在建設初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理幹部，但在企業穩步發展的時期，最好還是從內部培訓和選拔人才，這樣可以提高員工的學習與工作積極性，並且培養熟悉企業、對企業富有感情的中堅力量。因此，建立和完善一套內部選拔及晉升管理制度相當重要。
由於人力資源管理引入的時間很短，目前國內大部分企業的人力資源管理都停留在這個基礎上。大部分的人力資源經理或總監立足於解決具體人事問題的角度，做著基礎層次的工作。企業在初創階段，或在小規模階段，也許這些基礎就能滿足企業發展的需要。但是，如果企業已有一定規模，人力資源管理者則必須考慮將其工作深入到另外幾個層次中。
第二步搭建起一個組織管理的平台
在基礎工作做好之後，人力資源管理者的著眼點應放在――以優化人員配備與組合達到優化業務管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規劃。比如業務部門應設置什麼職位，由什麼人擔當，要達到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經理要對業務有相當了解；公司管理者也必須認同人力優化和開發的重要性並參與其中。在這個平台的建設過程中，人力資源管理者參與企業決策，發揮對組織建設、業務流程建設的提升作用。
這一步驟中需要做的工作有如下一些：
一、組織結構的構建：包括公司治理結構、公司組織架構、部門功能定位及職責劃分、管理許可權表等。這一部分的工作必須有公司負責人參與並最終確定。部門的設立要符合公司的實際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，並且各部門的職責不可相交，以避免工作中出現扯皮現象。
二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析產生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱為職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常地大：它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓工作的依據和考核的基礎，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎。一個完整的職位說明書主要包括如下幾項：職位定義，主要權責，上下級關系，資格要求（包括學歷、技能、經驗等等）。
第三步建立起人力資源開發體系
人力資源管理需要有基礎、有組織、有系統。因而必須搭建起行政與組織平台。但以上工作只能達到"保和平"的目的，如果想"建家園"，還必須建立起一套人力資源開發體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發出來，才能創造價值。企業現有人力資源往往可分為三大部分：未發育的人力資源（智力水平、知識技能未能達到要求的人群）；未利用的人力資源（學非所用，用非所長的人）；已開發的人力資源（正在發揮作用的人），一個合格的人力資源管理者要能明確分析企業人力資源的層次，並通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現前兩種層次向最後一種的轉化。
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，並通過這一體系，將公司政策、管理、培訓教育等內容傳遞給公司管理者與員工。
這一體系主要包括如下部分：
一、培訓開發體系：一個好的人力資源管理，應該做到識別人才，達到"因材施教，有針對性地培養"這個層次，培養骨幹員工，建立起"幹部人才庫"，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。
這一體系包括培訓管理流程、培訓制度（這部分內容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓、工作技能培訓、輪崗培訓等；按各崗位對員工要求的不同，可以制定針對每一職位的培訓計劃）、管理人員培養制度、員工職業發展計劃等。
此處需要強調的是：我們需要培養的、可以培養的，並不只是員工的技能，還包括員工的好品格。好品格，是一個人無論在任何場合都按最高要求的行為標准做正確事情的內在動機。好品格只能源於人的內心深處。所以，許多人認為，好品格只能是天生的。其實不然，好品格完全有可能在培訓中實現。優秀的人力資源培訓計劃，應當將鍛煉員工的誠實、盡責、主動、耐心、毅力、創意等納入其中，並在獎懲中進行正面的強化。
二、績效管理體系：績效管理應該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優秀的企業必須做的一項工作，因為企業需要明確地"獎勤罰懶"，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業中的不良風氣。
績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內容。
述職也是近年來我們才接觸的一個新概念，每一崗位的工作人員，必須定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地匯報自己在上一階段中的工作情況，這並不同於簡單的年終總結，因為述職主要針對自己的崗位職責和工作計劃，完成情況非常明確而並非泛泛；另述職是面對面的交流，主管可以清楚地了解下屬對工作的認識和努力程度，工作中遇到的問題，指出需要改進的地方。且不管考核結果如何，但把年終考核轉變為一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。
三、薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、獎金評定製度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。
非經濟激勵方案在國外已經非常受重視，它也可以與企業的福利（當然我們此處的"福利"就並非單純指物質方面的福利）方案結合起來。比如建立年休假制度、建設員工休閑中心、優化員工工作環境、報銷員工一定金額購書款等。
工作建議激勵方案。企業的大問題都是由小問題構成的，而企業的細節問題，每個崗位的員工都會在工作過程中最先發現，並且往往他們也能設計出最好的解決方案。所以，工作建議激勵方案非常重要，它不僅可以使企業工作流程趨於完美，還可以提高員工的責任感和工作熱情，並加強了縱向溝通，減少牢騷。
四、引入或開發人力資源管理信息系統：基於互聯網平台的現代企業人力資源管理系統包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓管理、合同管理、績效考核、職業規劃、評價中心等模塊。它不僅可以提高人力資源管理部門的工作效率，還可以協助規范人力資源管理部門的業務流程，並為企業和員工提供增值服務。我們可以根據企業戰略進行人力資源規劃、通過合理的招聘技術與測評技術為企業選擇合適的人才、通過工作分析技術及相應的績效考評體系來提升組織與個人績效、讓企業領導方便及時地了解員工的各種狀況等。這些都是人力資源管理信息系統能為我們做的工作。藉助現代化的分析和測評手段為人力資源管理服務，這也是現代人力資源管理的必然趨勢。
第四步建設健康優秀的企業文化
失敗的企業有各自失敗的理由，但真正成功並能生存長久的企業，一定有著一些共同的好的企業文化。優良的文化能形成優良的組織，最終產生優秀的業績。
企業文化指企業的經營理念、價值觀念、哲學思想、文化傳統和工作作風。它表現為企業全體成員的整體精神、道德准則、價值標准及管理方式的規范。豐田的企業文化是"積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。"曾有一名豐田退休的老員工，行路時發現一輛停在路邊的豐田車的刷雨器壞了，便義務幫助車主修好。我覺得，企業文化做到這個份上，就是成功了。因為它能讓員工時時都意識到自己企業的一份子，要維護企業的聲譽和形象。
企業文化建設工作應該是自上而下貫通的，人力資源經理是企業文化的設計者、建設者、傳播者和扞衛者，公司領導層是企業文化的力行者和變革者。為什麼人力資源經理在企業文化建設中承擔如此重的責任呢？因為人是文化的載體，人力資源經理對人的工作負責，也就對企業文化的建設與傳播工作負責。
企業文化建設分為表層、中層與深層。表層的建設包括企業CI設計、工作環境美化、禮儀培訓等等。中層的建設主要是企業制度的制定與實施。深層的企業文化是企業中每位員工心中共同的信念，包括：企業價值觀、經營哲學、企業精神、道德規范、文化傳統等等。
企業精神是一種個性化非常強的文化特徵。每個成功企業都有自己獨特的企業精神。比如，著名的索尼公司的"不斷開拓精神"、IBM公司的"IBM就是服務"的精神追求、惠普公司的"尊重個人價值"的精神，等等。大凡成功的企業都有相似的企業精神。這些精神大致包括以下一些內容：愛國精神、創新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神。
而成功的企業價值觀也存在著很多的共性，如：爭取最好、尊重每個員工、鼓勵每個員工為企業出謀劃策、尊重每個員工的勞動成果、支持創新、允許失敗，動員全體員工、認識利潤的重要性、樹立質量和服務意識、堅持不懈等等。
我們可以從優秀公司的企業文化中汲取優點，再結合企業實際情況，創造自己的文化。
以上所述為我所認為的建立一套完整規范的人力資源管理體系所必須的四個步驟。建立的過程中，我們便可以逐步實施。如何實施才能使其行之有效呢？我們必須認識到：人力資源管理同戰略管理、營銷管理等一樣，都是一項管理技術，應該把人力資源管理技術和其他技術一樣慎重地看待。人力資源因其面對人的多樣性和復雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統。比如在績效評估這一系統實施時，有著必須的種種環節和步驟（如同貨物出入庫的必須手續一樣），如果哪一部做不到或做不好，則可能影響下一步工作的質量或根本無法進行下去。所以我建議在實施這一系統中的每一制度時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。
一、制度的考察完善過程。制度編寫過程應讓相關部門和人員參與其中，在制度編制完成以後，應徵求多方面意見，尤其是與制度密切相關的部門和人員的意見，進行調整，使其盡量合理化和較為完善。
二、制度的培訓階段。現在大部分的企業並非是"無法可依"，多數是"有法可依"而"有法不依"，而"不依"的主要原因有兩個：一是制度宣傳不足，員工不知"法"，如何"依法"？二是管理者執行力度不夠，"依法"無獎，"違法"不罰，造成制度自然作廢。所以制度的宣傳相當重要。人力資源管理部門應將與制度有關的人員組織起來，詳細講解，並說明執行負責人、獎懲規定等，促進"執法"力度。
三、制度的試實行階段。可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發現其不足並加以改善。但這一階段需注意的是：並不是試實行就代表可以不遵守，即使是制度存在問題，但在試實行階段，如果違反相關條例，依然應予以處罰。否則在制度正式執行階段，可能難以開展工作。
四、制度的正式實施。
常規工作一般是：
一、建立全體員工的檔案。
二、理清公司的組織機構，並劃清各部門的責任范圍。
三、建立崗位說明書。
四、完善薪酬、福利和保險等各項制度。
五、做人力資源結構分析、需求分析、趨勢分析，為制定人力資源規劃做准備。
六、規范管理，整章建制。
七、人力資源開發工作。
『貳』 新手怎麼學人力資源
一、概括認識階段
無論學習什麼知識，都要先有一個概括性的認識。要明確通過學習要解決的問題;知識體系的發展;基本知識點;知識點之間的關系;重點、難點、誤區及未來的發展趨勢。
二、系統學習階段
系統學習，就是不僅要全面掌握好每個知識點，更重要的是要清晰各知識點之間的內在邏輯關系。強調對知識每個具體點的全面了解、系統學習。 每一知識都擁有一個龐大的體系，而不是一個個孤立的知識點。各知識點之間的邏輯關系才是構建起知識體系的主線。要能夠把握各知識點之間的邏輯關系，就能清晰作者的寫作思路，甚至能夠與作者實現心靈的對話，那絕對是一種心靈的愉悅和精神的享受。
三、專題研究階段
專題研究就是對知識的關鍵點進行研究式學習。專題研究是對系統學習的深化，是對知識點本質內涵的深入理解和把握。做好專題研究，需要具有一定的知識廣度和深度，更需要學習者具有開闊的知識視野，勤於鑽研的精神。 專題研究是一個全面思考、系統思考、深入思考、細致思考的過程。提高專題研究的能力是提高學習質量的關鍵所在，更是用知識指導具體實踐的重要前提。
四、實踐檢驗階段
要解決「知」與「行」，即知識和實踐的有效結合問題，解決如何運用知識指導實踐，如何通過實踐驗證知識正確性的問題。也是一個通過實踐來深化對知識認識的過程。「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行」，也只有在具體的實踐中，在運用知識解決具體問題的過程中，才能真正體現知識的價值，才能加深對知識的理解。 理論是抽象的，實踐是具體的。理論解決普遍性問題，而實踐往往具有特殊性。實踐檢驗的過程就是將知識與具體實踐結合的過程。實踐的效果取決於對知識和具體實踐的認識程度。知識提供了思考問題、解決問題的行動框架，是認識事物，解決問題的重要工具。
五、總結提煉階段
總結是對學習心得的總結，更是對實踐的總結。總結的目的是形成對知識的認識和觀點。提煉是對知識和觀點的高度概括，是讓自己的知識和觀點更簡潔、更接近事物的本質，更方便分享和收獲。因此，勤於總結、善於總結對提高學習能力極其重要。 總結的過程，不僅是一個記錄所思所想的過程，更是一個自我分析、自我反思、改進提高的過程。需要提高總結能力，努力總結到更全面、系統、深刻、細致，但是培養前計劃、中分享、後總結的意識，養成善於總結的習慣，培養自我反思的精神才是提高自己總結能力的關鍵所在。
六、自成體系階段
自成體系是學習的最高階段，也對學習者有很高的要求。自成體系的過程是對自己的思想、觀點按照一定的邏輯結構沉澱和建立起完整知識系統的過程，這是一個系統創造新知識的過程。建立自己的知識體系需要持續的學習、分享、實踐和沉澱，但並非遙不可及。問題的關鍵是：有沒有建立自成知識體系的追求和慾望。
知識體系要具有價值獨創性，要有自己的思想閃光點，要具備自己解決問題的邏輯架構。知識體系只有成為一個開放的系統，才能不斷發展、完善。要以開放的心胸對待自己的知識體系，克服自以為是的人性弱點，在不斷學習、實踐中完善自己的知識體系，打破自己的知識體系，甚至否定自己原有的知識體系，從而建立新的知識體系。
學無止境。只要明確學習的目標，樹立堅定學習的信念，克服學習浮躁的心態，持續優化學習的方法，養成良好的學習習慣，做到善於學習，敢於學習，就一定會有所收獲。
最後，重要的是「與可以為師者為友」，理論與實踐相結合，多與前輩們溝通學習，借鑒與實際相結合，方可實現自己的目標。
『叄』 怎樣才能做好人力資源
問題太寬泛，我們從入門者與專家級兩個角度來看看（以下人力資源簡稱HR）
一、入門者角度
1、門口張望：人力資源包括6大模塊，HR規劃、招聘配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利、員工關系。作為小白，首先必須把這6大模塊倒背如流，並且能用一句話解釋6大模塊的工作內容，這是獲得一個HR基礎職位的必備常識。
2、一隻腿邁入：進入HR領域的路徑，如果是從來沒有接觸過HR的小白，那麼最好從人事文員做起，這個職位不需要太專業的技能，只需要耐心、細致，還有就是靈活和理解力強，因為很多辦事流程需要有理解能力，能夠總結歸納找到高效的方法。比如辦理社保公積金，與政府打交道的事情都需要仔細理解辦事指南，雖然網上辦事現在已普及，但仍然有不少事情需要到現場辦理，所以會歸納總納經驗才不至於反復的跑相關部門。
3、兩只退邁入：在任職人事文員的過程中，基本上都能接觸到招聘端的事情，比如打電話通知面試，打電話通知面試這件事雖然看過去很簡單，但是九段和一段是真的有區別，一個電話邀約，可能成功率在90%以上，也有可能只有50%，如果你能做好電話邀約，至少證明你有做HR的非常潛質，今後的HR從業路上你就成功了一半。
在半年的人事文員工作勝任以後，就基本了解了HR的相關流程，這時，可以開始嘗試跟著招聘專員一起面試，然後加入他們的行列。不會招聘，就不可能做好HR，所以招聘是進入HR的重要路戲，而這個版塊也是技術含量最高的一個版塊，就目前的HR從業人員中，能做好這個版塊的不足20%，很多人力資源部的招聘人員都為自己開脫為「HR只考核綜合素質」，這只能說是一個完完全全的偏差。
4、進入廳堂：兩年的招聘工作（要做好的那種），基本上你可以把自己歸為HR專業從業人員了，但是培訓績效薪酬版塊，是你需要持續研究的課題，這里就不展開來說（因為篇幅太長），你需要記住的是，績效不能流於形式，不是表格漂亮就會有效，薪酬設計要充分考慮人性，軟硬結合，長短相交。
二、專家級角度
當你已經成為專家，你可能會認同我的這個觀點：做好企業文化，才是HR的骨灰級專家！
玩轉E舞
2粉絲 · 2贊
搜索
個人社保查詢
2020人力資源報名入口
45歲以上招聘信息
11月考人力資源管理師
2020年11月招聘信息
人力資源證書怎麼考
『肆』 如何做好人力資源
作為一個優秀的管理者應該意識到：改造一個人是有限度的。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優點合理地加以利用，盡量避免他們的缺點，並力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續進步。
技巧之一：選一個好老闆
越來越重視人力資源工作，但也有一部分老闆思想落後，文化素質低，固執，不願意接受新鮮事物，如果遇到這樣的老闆，建議你不要在浪費時間，趕快另謀高就，不然只有兩種結果，一是到企業倒閉你才走，一種等到老闆改變過來，你的青春也不在了。
俗話說：「江山易改，本性難移。」每個人各有自己的優缺點，獨特的思維方式和交往風格。作為一個優秀的管理者應該意識到：改造一個人是有限度的。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優點合理地加以利用，盡量避免他們的缺點，並力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續進步。
技巧之二：做事之前先做人
在很多企業里，人力資源部門相對獨立於其他部門，但實際上人力資源部門所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產、銷售、服務以及整個公司，因此開展人力資源工作，必須得到各部門的支持，HR經理首先是個關系學家，把你個人當作一個品牌來經營，以身作則，樹立HR的良好形象，加強溝通，以取得各部門的支持。
由於人力資源經理在企業中的特殊定位與作用，決定了人力資源經理在日常工作中要處理好各方面的工作關系：處理好與上司、部下、同事、內外關系，以及全局與局部、管理與服務、決策與執行、競爭與公平、效果與效益的關系。這就要求HR做事之前要先做人。
技巧之三：培訓老闆
不管老闆是如何，一定還需要不斷進步，要培訓老闆。有幾種方式：
1、與老闆多溝通，經常宣傳人力資源理念，推銷各種方案。老闆要接受各種方案也有一個過程，在跟老闆溝通先為以後各個方案的實施做准備。
2、提供各種老闆參加內、外部培訓的機會，讓老闆學習。
3、引進一些咨詢顧問或培訓師，與老闆溝通。
4、開展各項活動，讓老闆參加。逐漸改變老闆的意識，支持人力資源工作。
技巧之四：走群眾路線
任何方案、制度的制定必須廣泛徵求意見，我想如果你主動謙虛一點，大家都願意參與，別人也會感到被尊重，不存在逆反心理，同時也為你的制度作一次宣傳，自然制度執行起來就順暢多，中國人有一個特點，在制定製度時大家都沒意見，但在實施制度時個個意見紛紛，所以必須溝通到位。
『伍』 如何學好人力資源
一、素質，分為自然素質，社會素質和職業素質。這三方面的素質分別代表的是身體心理素質，政治思想道德審美素質，科學文化以及專業方面的素質。
其次有能力方面的要求：
(1)人際關系能力
(2)溝通和信息獲取能力
(3)發現問題分析問題和決策的能力
(4)終身學習與不斷創新的能力
(5)專業技術的能力。
知識方面的要求：
(1)要深刻了解專業的知識和理論
(2)社會人文方面的知識
(3)政策法規慣例
(4)數學，計算機外語基礎
(5)技術知識。
畢業生應獲得以下幾方面的知識和能力：
1.掌握管理學、經濟學及人力資源管理的基本理論、基本知識六大模塊的基本知識;
2.掌握人力資源管理的定性、定量分析方法，還有定性的分析方法;
3.具有較強的語言與文字表達、人際溝通、組織協調及領導的基本能力，;
4.熟悉與人力資源管理有關的方針、政策及法律法規;
5.了解本學科理論前沿與發展動態;
6.掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法，具有一定科學研究和實際工作能力。
7.學會培訓課程的設計，工作說明書的製作，招聘計劃表的製作，薪酬的設計，學會績效考核，有關法律知識等等
注意事項
相對其他職業而言人力資源管理面對的主體就是人，如何能夠更好的與人交流溝通，是一門很難也很復雜的學問，要善於抓住每個人的心理特徵，對症下葯。不管是在為企業招聘人才還是剔除企業內部不合格的人員，都是需要一定的技巧的，太過直白只會顯得魯莽有時甚至會傷人，所以這個是需要我們在實體案例中總結經驗，學習思考，閱讀書籍當然也是必不可少的。
這是學好人力資源所必要的幾大類，不管是在學習這個專業還是畢業工作真正開始做人力資源管理這份工作，這幾點都是必要的條件，能夠讓自己更加充分的了解人力資源管理，了解如何能夠更加的做好人力資源管理這份工作。此外人力資源管理這個職業也有它自己的特殊性，其實任何職業都不能片面的去理解去學習，而人力資源管理這個專業則更注重實體案例的分析，通過真實發生的事件來獲取知識和經驗，拓寬學員的想法，更加懂得在真正做到人力資源管理這份職業時靈活變通更是其中必不可少的法寶!
『陸』 怎麼做好人力資源工作
做好人力資源工作，要了解人力資源六大模塊的工作內容。
人力資源管理的六大模塊，都包括哪些內容
人力資源規劃
- 人力資源規劃這個模塊當中有兩個重要的工作內容，第一個叫人力資源的供需情況，第二個叫其他五個模塊的工作規劃。那麼人力資源供需情況主要是包括我們企業當中人力資源的供應情況和需求的情況。
- 我們現在有多少人是可以供應我們組織發展需要的，包括外部有多少人才可以填補進來。我們內部人才的缺口有多少需求，是哪些人，需要多少個，掌握我們的人力資源的供需情況。
- 第二個是我們其他5個模塊的工作規劃應該怎麼做？比如說招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系的模塊應該怎麼樣去規劃它？也是在人力資源規劃的模塊當中，我們要界定清楚的。
祝愉快！
『柒』 怎樣構建人力資源基礎管理的平台
如何實施人力資源管理系統
要通過人力資源管理系統提高企業管理水平，只選取一個適合本企業特點的軟體是遠遠不夠的。人力資源管理軟體通常只是一個通用的系統框架，提供諸如報表生成、查詢、宏等輔助工具來協助使用者工作。作為一種通用的系統，它適用於多種行業和企業的需要，能夠處理各種各樣的，包括規范或不規范、普遍存在或特殊、相對簡單或錯綜復雜的情景。因此，實施中根據企業實際情況和企業所在地的政策法規，給這個骨架里添血添肉就非常重要。毫不誇張地說，項目成功與否的關鍵就在於這種被稱為實施過程添血添肉的工作。
由於人力資源管理系統管理的是所有與人相關的數據，信息量大，變化頻繁，內部關聯性較弱，數據的採集、確認、更新和檢查都比較困難，而且其管理的信息與員工的切身利益密切相關，特別是工資計算不能有任何錯誤，因此，實施工作尤為繁瑣和困難，其難度和工作量遠遠大於一般人的預計。為了最大限度地提高企業的人力資源管理水平，成功地實施人力資源管理系統，需要特別注意以下7點：
一、主要領導的理解和全力支持
人力資源管理系統的實施不只是人事部門或計算機部門的事。為了保證數據的完整、准確和及時，需要企業內各個部門和全體員工的積極配合。同時，採用人力資源管理軟體，需要在充分回顧企業政策的基礎上，根據先進的人力資源管理理念，從程序到操作進行全面改進。所有這些工作，如沒有企業決策層的參與是很難實現的。
二、培訓
通過培訓轉變人們、特別是中高層領導的思維方式和行為方式，讓他們學會並習慣於通過系統來進行科學的管理，而不是決策憑感覺，分析憑經驗。不光要明白採用人力資源管理系統的好處，更重要的是要了解系統功能和系統的運行方式，學習軟體系統中蘊涵的先進理念，主動積極地反思現行的體系，探討改進的方案。
三、改進企業的相關制度和信息結構
由於歷史的原因和條件的局限，很多企業現行的相關制度、人事相關信息的組成和報表不盡合理和科學。而實施人力資源管理系統正是一個非常好的契機來回顧本企業不合理、不科學或不符合國家相關法律和規章的地方，重新合理地組織人事相關信息和報表，從而減少企業運行的潛在風險，將人力資源部員工的工作放在刀刃上。因此，實施人力資源軟體不應只是單純地將現行的制度和報表計算機化，而是應該充分地回顧本企業的相關政策和信息組成，去掉不合理的成分，將改進的建議報告給企業的決策領導並爭取付諸實施。
四、明確項目的實施目標
在項目的初期，應該明確整個項目的實施計劃和目標，需要採集的數據，需要保留的歷史信息，現有數據如何規范化以及項目實施的時間和進度安排等等。
五、組織精悍的項目實施小組
項目實施小組人員的組成應包括企業管理人員，人事、薪資、計算機專業人員，他們將負責整個項目的組織協調、進度控制、數據分析和數據有效性的檢查，提供相關建議，培訓其他人員，建立系統和檢查各部門的運行程序。項目實施小組應明確每個小組成員的工作職責。他們也將是該企業運行人力資源管理系統的主要骨乾和技術支持。
六、測試軟體功能
項目實施小組在明確實施目標和進度後，要根據實施目標全面測試購買的軟體系統，爭取在3個月內將軟體系統95％的錯誤解決掉。由於人力資源管理系統需要處理的信息關系非常復雜，各企業的需求也不盡相同，再加上軟體的商品化程度遠不如已經運行多年的成熟軟體產品，存在的錯誤較多。如果不在項目實施的初期解決這些問題，隨著問題的不斷暴露，不僅會浪費大量的人力，更嚴重的是會使人們失去信心，嚴重影響工作的進展。
七、建立科學的程序性文件
人事相關信息的特點是信息量大、變化頻繁，採集和確認困難而且無內聯關系。採用計算機系統來管理人事信息要求數據的採集、更新能夠完整、准確和及時。這兩者之間的矛盾會因為新系統的投入運行而變得越來越突出。新系統在運行後無疑會迫使一部分員工改變已經熟悉了的工作方法和習慣，學習包括計算機知識在內的新知識、新方法、新程序，一部分人的利益也許會受到影響。在系統的實施過程中，很多企業由於有關人員素質較低、工作責任心不強，加上某些管理人員的隨意指揮，會造成系統的實施和運行事倍功半，而且降低了系統的功效。所以，除加強培訓外，建立必要的科學的程序性文件，做到有章可循，減少和杜絕各種特例情形，才能為人力資源管理系統的實施和正常運行提供有效保證。
人力資源管理何去何從
在一次研討會上，有人問怎樣才算是一個好的人力資源管理？
要回答這個問題還真有點難度。根據管理權變的觀點，管理並不能放之四海而皆準，應根據時間場合的變化而因時制宜。從這個角度出發，前面所說的問題似乎沒有一個標准答案。就人力資源管理的一般性質而言，要做好人力資源管理首先應該在企業中確定自己的定位。有人可能就會問，人力資源管理不就是招聘培訓薪資績效員工關系等幾項職能嗎，怎麼還需要搞清？這沒有錯。但是，我們在做管理時，還應該考慮企業的生存狀態，它與我們應該採取的措施方法是密切相關的，所謂「不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時」，我們必須具備全局觀念,從企業戰略出發。
管理，在說文解字中，「管」字從官，做官的人戴個帽子，就是管，那麼做官的人是什麼時候才戴帽子呢，是升堂的時候，是上朝議事的時候，因此「管」這一字的含義則是領導工作的人從事的活動。「理」字從里，表示事物裡面的本質及規律。所以管理這個詞告訴我們，管理者不但要從事管理領導的工作，而且還必須了解工作的本質規律，從中找出適合於實際情況的措施方法。
當我們縱觀林林總總的企業，你會發現人力資源管理在各個企業裡面扮演著形形色色的角色，有的還只是處理行政事務，有的攀升至戰略夥伴，有的致力於制度的建立及完善，有的藏身於行政部門的角落，有的稱兄道弟於各生產、職能部門，有的凌駕於各部門之上，成為公司政策的參謀制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理在喧囂中慢慢成長。為什麼會存在如此不同的人力資源管理，難道它的職能在各個公司都不同嗎？不是說人力資源管理早已成為現在的潮流，企業的發展動力了嗎？
作為一名HR管理者，你是怎樣思考這個問題的呢？你又是如何努力使自己成為一個合格的HR管理者的呢？這就需要了解人力資源管理層面與企業發展階段的關系。
當企業處於創業、開拓的階段，它的發展瓶頸更多的是資金、技術，此時對人力資源管理的要求則是處理好日常的事務，更多的從事於行政事務性工作，算算工資、管理檔案，是一個輔助性質的部門。
當企業處於快速成長，穩健經營階段，這時的情況有所變化，這時候的企業急切需要的是管理制度的完善，這個時候的HR管理進入了一個新的階段，那就是所謂的功能整合階段。
比如招聘：如何進行招聘、如何科學的甄雪�採用什麼樣的招聘策略，是內部招聘還是外部招聘，內部招聘該怎麼辦，外部招聘該怎麼辦。
比如培訓：如何進行培訓需求的調查、如何確定培訓的方式、是內訓還是外訓，如何培養企業內部講師，如何進行外訓單位的評估，如何編寫培訓教材，如何進行及完善企業培訓的體系？
比如薪酬：薪酬結構合不合理，職位體系是否明確，薪酬策略如何確定，薪酬如何與績效掛鉤，如何調薪，調薪的依據是什麼，職位升遷與薪酬調整如何結合，薪酬具不具備激勵性，是否制定了詳盡的薪酬管理辦法？比如績效、比如員工關系處理、生涯規劃、企業文化等等。
這個時候，作為HR管理者，更多的應該去審視HR的各個職能、制度是否符合企業的發展狀況，如何完善，如何在原有的基礎上給企業提供更好的管理發展平台，如何激發員工的積極性，如何開發出員工的潛能，整合HR管理的各個職能，完善公司的各項制度，給企業的發展提供更好的內部氛圍。
當企業繼續發展，邁向大集團跨國經營的時候，人力資源管理的角色又提升到一個新的層次，這時候的HR管理才真正成為企業的戰略夥伴，為企業的經營發展提供戰略性支持。企業的HR管理者高瞻遠矚，從戰略的角度審視管理制度對企業的發展。我將其歸納為「四個有利於」：即企業的管理制度是否有利於企業的永續經營，是否有利於企業綜合實力的增加，是否有利於企業形象的提升，是否有利於公司與員工的共同發展。這時的HR管理建立於功能整合階段的基礎上，從企業經營者的角度向企業建言獻策、為企業的發展提供戰略支持。
因此，企業處在哪個階段就決定了HR的角色及採取的措施，與其將現在的各式各樣的人力資源管理並存歸因於中國人力資源管理發展的混亂，還不如將其歸因於現時代企業發展形態的多樣性。
『捌』 如何做人力資源配置
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。